长虹变革:三年的千亿之路

⊙ 记者：郎振 陈宏宇 绵阳报道

当家电企业纷纷迈向千亿元级别的时候，长虹的变革也开始发酵。

近日，四川长虹围绕“C时代，长虹在哪里”，在内部展开了对智能战略、商业模式、产业提升、资产增值等方面的探讨，公司明确以价值发展和规模发展作为突破方向。而在长虹近期刚刚制定的“十二五”发展计划中显示，整个集团公司将通过起跑、加速、冲刺三个阶段的发展，力争到2013年实现“销售收入破1000亿元、净资产倍增至400亿元”的战略目标。到2015年，长虹集团计划整体收入突破1500亿元。

此外，刘体斌在接受《华夏时报》记者采访时表示，为了实现长虹的目标，“集团将以7个产业集团和3个直属事业部（“7+3”产业动车组）的模式来进行变革，让每个机组都有动力。”

三年再造一个长虹

纵观中国家电龙头企业，提出再造一个企业的只有两个：一个是美的，一个是长虹。

事实上，长虹早已不再是一家单纯的彩电企业，从其2010财年的内部收入构成可以看到这一点。2010年，长虹实现销售首次突破600亿元达到615亿，其中，家用电器、消费电子及IT通讯成为“三驾马车”，贡献了主要的营收。在传统的彩电业务上，2010年，长虹彩电的市场份额排在国内第二，仍有相当的优势。特别是在2010年国产彩电普遍处于亏损的处境中，长虹的彩电业务仍能实现赢利，表明其全产业链的价值制造模式取得了成功。

而7月15日长虹发布的业绩预增公告中显示，预计2011年上半年归属于母公司所有者的净利润约在 22000万元至25000万元之间，与上年同期相比增长440%～515%。

刘体斌告诉记者，对于彩电业务，长虹计划在3年之内重回中国彩电之王的角色，实现市场份额占有绝对第一的位置。

与此同时，长虹在白电领域也开始发力，其控股公司华意压缩在2010年产销排名全球第二，正在向第一名冲刺。美菱冰箱则坐三望一，在行业内有相当的竞争优势。

以IT分销为主要业务的长虹佳华，则成为近年来长虹子系统中成长最快的企业，连年保持45%以上的增长，今年预计销售将达到100亿元。

在消费电子领域，长虹已是面向三网融合布局最宽最深的国内企业；在家用电器领域，随着长虹对PDP、OLED、压缩机等关键部品的投入与掌握，其未来竞争实力恐非今日对手可比；在军工方面，长虹则一如既往地拥有独特实力；在IT通信领域，一则长虹佳华已成为国内一流的分销公司且发展势头正猛，二则眼下四川省及绵阳市正积极与富士康洽淡投资事宜，如果传闻中的富士康与长虹达成智能手机业务合作，届时长虹在这一领域的实力远不可与之前同日而语；而在房地产方面，长虹近年发展势头良好。

如果长虹在2013年实现1000亿元的销售规模，其接下来的两年仍然要继续努力维持高速增长的趋势。

按照长虹的“十二五”规划，到2015年，长虹要实现1500亿的销售规模，这意味着需要年均20%左右的复合成长速度，对于长虹这样一家刚基本完成组织变革与业务转型的公司来说，压力显然不轻。

然而，刘体斌则对1500亿元的规模信心颇丰。

刘体斌告诉记者，“十二五”期间，若中国经济不出现较大幅度的波动，则中国城市化进程必然还将提速，由此产生的消费升级，则是长虹最好的成长机会。“这种机会一旦错过，就很难再有第二次。”

组织结构调整思路浮出

与长虹2013年实现1000亿元和2015年实现1500亿元的战略规划相配备的是组织架构的全面改变，“7+3”产业动车组模式的新攻略也浮出水面。

刘体斌告诉《华夏时报》记者，高铁动车之所以跑得很快，就是因为它每个机组都有动力，“所以我们就把原来‘联合舰队’的模式改为‘动车组’的模式。”

以前动力主要集中在总部，这一次的改革首先是改总部，除去“头重脚轻”的毛病，“新一轮组织机构调整，主要是增加腰部力量。”刘体斌表示。

从2010年11月开始，长虹集团公司各位副总经理的名片上都多了一个头衔──产业集团董事长。

根据长虹“十二五”规划的相关内容显示，在“转型升级、融合创新、提速发展、再上台阶”的总体思路下，长虹确定了构建“总部精简、产业集团做实、管理规范”的控股型集团，打造“总部为财务管控中心、产业集团为战略管控中心、业务单元为经营管控中心”的三级管控体系，构建以消费电子、家用电器、IT通讯为主的产业平台。

具体来说，就是形成了包括多媒体产业集团、家用电器产业集团、服务产业集团、军工产业集团、海外产业集团、新兴产业集团、零部件产业集团在内的7个产业集团（外加一个绵阳区域服务中心）和3个直属事业部，即长虹置业、长虹佳华和国虹通讯的组织结构。

根据长虹的计划，在多媒体产业，2013年销售收入将突破300亿元，彩电市场占有率重新实现全国第一。同时，全面布局PDP、LCD、OLED等核心显示器件产业，构建平板电视核心部件产业链集群。

在家用电器产业，2013年销售收入力争突破280亿元，美菱冰箱整机产销规模突破1000万台、销售收入接近200亿元，进入国内综合品牌前三名。华意冰箱压缩机产销规模突破3000万台，实现产销规模全球第一。

在IT通讯方面，2013年销售收入力争突破300亿元。其中，长虹佳华销售收入力争突破230亿元。

在服务业方面，将围绕电子商务、专卖店两大网络建设，从物流、售后、回收等多方面为内外部客户提供一揽子解决方案，2013年除IT以外的收入要达到65亿元。

在海外市场，长虹力争用3至5年时间实现销售收入占比超过20%，同时自主品牌的销售比例逐渐提高。目前，四川长虹正在南美、非洲等一些新兴市场酝酿通过并购实现快速布局。

这样就使得长虹形成了三个层级，长虹集团CFO叶洪林对《华夏时报》记者解释，第一个层级是总部，也可以称为财务管控，其核心就是投资回报；第二个层级是SBU（“战略事业单位”，即“7+3”模式的简称），这是以产业为核心的战略管控；第三个层级是BU，也就是子公司业务单元，负责日常的经营。

帕勒咨询资深董事罗清启认为，十二五期间，如何从规模增长的思维转向价值增长，至少也要规模增长和价值增长并重，成为了考验中国家电企业智慧和能力的关键要素。对于长虹而言，突破发展格局的条条框框，在规模和价值增长中相得益彰，一个又好又快的长虹，将助推中国家电产业的发展至一个新境界。

水皮点评

你看你看长虹的K线图

600839，谁的代码？

四川长虹的代码。当年这个沪市的旗帜，其市场地位并不亚于现在的工商银行和中石油，深圳指数要涨必须看深发展，上海指数要涨必须要看四川长虹，甚至在1996年底《人民日报》发社论打压股市的时候，四川长虹依然能在一片惨绿中独自翻红。

俱往矣！

好汉可以不提当年勇，但是赵勇不能。

并不在于四川长虹承受了太多的昔日辉煌，也不在于令多少人寝食难安，而在于长虹的生存需要，市场的空间需要，股东的回报需要。

于是，我们看到了同比440%～515%增长的半年报预增，我们看到了7+3的变革模式，我们看到了1000亿的宏伟蓝图。

C时代机会只是给有准备的人和企业而留，淘金的时代，卖水的永远有利可图，四川长虹应对得当，再现当年风光并非不可能，时间会给答案，市场同样会给评判。

看看长虹的K线图吧！

探索

刘体斌解读长虹“智能战略”

显然，长虹的转变是看到了中国家电行业乃至轻工业的发展趋势。

“在这样一个全新的发展环境中，我们长虹去审视来自行业、政策、产业的机遇，去梳理长虹发展的走向，长虹必须抓住机会。”刘体斌告诉《华夏时报》记者。

罗清启告诉记者，在考察一个企业的发展及其基础时，有两把尺子，一个是“质”，一个是“量”。从规模上讲，只有达到一定规模才能实现成本优势，占据市场竞争的主动；从“质量”也就是从“价值”上讲，技术创新与商业模式才是影响甚至改变发展进程的最关键的变量。没有规模，谈不上质量；光有规模，没有质量，是不能持续的。

刘体斌告诉记者，规模发展的目标已经很明确了──就是要到2013年实现销售收入1000亿元，“而价值的发展同样不容忽视。”

按照长虹的规划，构筑技术保障成为首要因素：通过长虹智能战略的推进与实施，为长虹提供强有力和独具竞争力的比较优势和可持续增长。

作为智能化技术与内容服务的提供者，长虹凭借自主研发的国家“十一五重大科技专项”的“智能轩辕技术软件平台”、国家“核高基”重大科技专项的智能电视驱动芯片及SOC智能芯片，打造开放式的自主技术创新体系，致力于智能平台、智能应用、智能操控三大体系建设：建立统一的多元化开放式操作系统，实现人机交互；建立精品服务运营和运营商店，通过开发底层系统服务和上层应用服务使得硬件、应用差异化，实现新功能或增值服务；通过空中鼠标、体感应用、多屏互动应用，深化智能互动，实现智能操控。

在此基础上，长虹大力推进以智能电视为中心的智能家居，以智能手机等为主的移动智能终端，从而满足消费者人机对话、自动操控等应用需求，为消费者创造自在快乐的生活空间。“这就是我们基于当前产业环境、时代背景下对‘智能战略’的思考。”刘体斌告诉记者。

长虹的发展不可能是独立的，因此，长虹与行业之间的竞合关系就更加凸显。

“我们要构建新型竞合关系，建立长虹经营新的盈利模式。”刘体斌表示。

刘体斌向记者介绍，长虹要整合内外资源，打造内容和服务平台，强化智能技术应用，在终端寻求差异化的竞争优势，打造“终端+服务”的智能终端生态产业链。

而长虹迈出的第一步，就是其与TCL共同打造的欢网科技。

2009年，在与TCL成立了欢网科技的基础上，利用欢网平台进一步整合智能电视内容外部资源，对智能电视进行内容平台升级，建立起长虹智能电视独具宽泛的信息内容支持。2010年，在长虹拥有自主知识产权的国家十一五重大科技专项首个智能家电“轩辕嵌入式软件平台”的基础上，启动了智能电视的开发，并于2010年3月推出3D多屏智能电视，率先在国内实现电视、电脑、智能手机多屏互动；同时在绵阳科技城首个现代化商业住宅“世纪城”成功实施数字家庭解决方案，提升商业住宅社区的智能化和家庭的数字化，加速住宅科技化、建筑智能化，引领中国现代智能住宅的风向标。

此外，在智能终端生态产业链上，长虹也开始发力。

今年5月，长虹与海信、TCL等相关外部力量构建技术联盟即中国智能多媒体终端技术联盟。此外，长虹还与国家广电、电信、移动、联通等运营商构建运营联盟；与华数集团联合成立华数视联等内容供应商产业联盟。这些凭借新型的竞合关系打造长虹全新的商业运营模式，从而开创了长虹经营的盈利新模式。

“这样，长虹凭借自身逐渐完善的智能产业链，积极协同外部资源参与智能产业生态圈建设，为长虹‘智能战略’的有力推进提供了强大的基础保障。”刘体斌告诉记者。

王者归来：长虹电视的梦想

⊙ 记者：郎振 陈宏宇 绵阳报道

当企业在发展过程中形成巨大规模之后，转型与再造几乎成为必然，长虹便是如此。

“现在的目标已经很明确了，电视机在未来3年必须做到第一名，实现‘王者归来’；压缩机领域在未来3年要做到全球第一，未来5年要变成全球最强。”刘体斌告诉记者。

从关键技术突围

当曾经稳坐中国彩电市场第一宝座的长虹被众多后起之秀超越时，心中必然苦闷。所以在2004年，长虹开始了自我救赎。长虹的思路是试图以控制上游核心器件和关键部件来实现市场突围，完成向高端制造业转型。这一思路与“十二五”千亿计划一脉相承。

“高价卖屏，低价售机”，这是占据产业链上游资源优势的外资品牌操控中国彩电市场的策略，也是国产品牌不得不长期面对的生存现实。外资品牌以这种手法，在中国市场撒下一张大网，中国企业却不得不入网，又不得不挣扎。

2004年，恰是中国彩电业的困顿时代。在国产彩电企业刚刚全面掌握CRT电视技术后不久，外资品牌抛出的平板电视开始快速发展，长虹几乎把全部的资源都布局在CRT电视上。“一方面，长虹仍需要CRT产品带来的现金流，另一方面，则需要及时跟进新型的市场主流产品技术，其面对的困难可想而知。”刘体斌对当年的困难记忆犹新。

2006年，长虹收购韩国公司，开始布局PDP产业。这个投资巨大的新项目，一度被业界人士所怀疑甚至诟病。2010年1月，实现全面量产，现在综合良品率达到92%，单日最高产品综合良品率达到97%，实现并保持与松下、三星同一水平。

刘体斌认为，长虹的PDP项目仅是近些年努力投资产业链上游环节的一个缩影。

据记者了解，在长虹旗下，虹欧公司对应的是PDP屏的研发制造，虹微公司对应的是数字音视频IC芯片，虹视公司对应的是OLED显示技术。此外，长虹还有从事空调压缩机研发制造的压缩机公司，以及通过控股华意压缩成为冰箱压缩机研制的领军企业。

帕勒咨询资深董事罗清启在接受《华夏时报》记者采访时表示，这些公司有一个共同特征，那就是关键布局这一产业上游的产品。事实上，放眼国内的家电企业特别是彩电企业，几乎没有像长虹这样在产业链上布局如此宽又如此深的公司。

“现在的长虹不可能再甘于成为昔日简单的加工企业，它更希望通过掌握关键部品及相关技术，实现终端产品与服务的创新，实现从强势外资品牌的市场包围中突围。”罗清启告诉记者。

“三转型”目标曝光

刘体斌告诉记者，只有目标和决心永远不可能做好企业，长虹在进行“7+3”动车组模式的架构调整的同时，也在发展的经营目标上提出了“三个转型”。

刘体斌向记者介绍，三个转型主要是从装配型制造业向高端制造业转型、从纯制造业向以制造业为基础的服务业转型和从本土企业向国际化企业转型。

“从装配型制造业向高端制造业转型这一点很好理解，那就是持续推进PDP、LCD、OLED等核心显示器件和智能压缩机的项目建设和合作，提升产业链关键资源的拥有权。”刘体斌表示。

一位长期观察长虹的家电业界人士在接受《华夏时报》记者采访时分析，长虹的第二个转型即“从纯制造业向以制造业为基础的服务业转型”应该是对其最具挑战的一点。

据记者了解，近年来长虹基于制造基础的服务产业化的转变上，主要体现在建立起较为强大的物流公司、承担家电售后服务的快益点公司以及以信息化咨询与软件开发的虹信软件公司，还有覆盖三四线城市（县乡镇）家电连锁专卖渠道的乐家易公司以及废旧家电回收处理的格润公司。

显然，长虹对这样的成绩并不满足。

刘体斌告诉记者，未来我们将致力于在服务业方面寻求几个突破。“一是以长虹佳华为主体的IT数码分销业务的大发展，二是强化三四线城市终端渠道建设，广建长虹自己的连锁经营店，今年的目标是建立3000个，未来是要达到10000个。”

“国际化转型同样不能忽视，长虹的海外发展未来肯定是长虹整体发展的重要来源，力争用3-5年的时间，海外销售收入占比超过20%。”刘体斌对记者强调。

记者了解到，目前长虹已经在中国香港、印尼、澳洲、捷克、迪拜、俄罗斯、韩国及巴基斯坦等地设立了子公司，在美国、法国、埃及、泰国、印度等全球十多个国家和地区设立了代表处，产品销往全球100多个国家和地区。

“后期我们将以海外子公司为战略根据地，重点巩固欧洲市场、突破北美市场，有计划、分步骤地实施自主品牌业务的推广，建立和巩固长虹海外战略的桥头堡，以高端制造业和现代服务业为基础，提升全球化经营能力，实现全球化资源配置。”长虹集团内部人士告诉记者。

刘体斌表示，总之，通过能力整合、系统提升，持续优化运营质量和配置、使用资源的效率，长虹将具备更强的创新能力和价值创造能力，促进长虹各产业实现质的飞跃，实现盈利能力和盈利水平的不断提升，长虹一定要形成可持续发展的模式。 ●