巴蜀网

 找回密码
 免费注册

QQ登录

只需一步,快速开始

开启左侧
查看: 7699|回复: 35
 染姐 发表于: 2014-9-11 10:53:00|显示全部楼层|阅读模式

[财经] 程维:每年花几千万邀请神秘访客打车体验服务

 [复制链接]
  程维滴滴出行创始人兼CEO,全面负责滴滴公司的战略规划和运营管理。
  程维曾在阿里巴巴集团任职八年,于区域运营和支付宝B2C业务上取得成功的管理经验。2012年,二十九岁的程维创办小桔科技,在北京中关村推出手机召车软件滴滴打车。2015年2月,滴滴打车与快的打车进行战略合并。同年9月,滴滴打车正式更名为“滴滴出行”。2016年8月,滴滴出行收购Uber中国。2016年10月18日,2016胡润IT富豪榜发布,程维以120亿元排名第28。2017年5月,程维与滴滴总裁柳青一起上榜《时代周刊》“科技领域最有影响的20人”,成为该榜单中仅有的两位中国企业家。

〓 相关链接
『 巴蜀网 』提醒,在使用本论坛之前您必须仔细阅读并同意下列条款:
  1. 遵守《全国人大常委会关于维护互联网安全的决定》及中华人民共和国其他各项有关法律法规,并遵守您在会员注册时已同意的《『 巴蜀网 』管理办法》;
  2. 严禁发表危害国家安全、破坏民族团结、破坏国家宗教政策、破坏社会稳定、侮辱、诽谤、教唆、淫秽等内容;
  3. 本帖子由 染姐 发表,享有版权和著作权(转帖除外),如需转载或引用本帖子中的图片和文字等内容时,必须事前征得 染姐 的书面同意;
  4. 本帖子由 染姐 发表,仅代表用户本人所为和观点,与『 巴蜀网 』的立场无关,染姐 承担一切因您的行为而直接或间接导致的民事或刑事法律责任。
  5. 本帖子由 染姐 发表,帖子内容(可能)转载自其它媒体,但并不代表『 巴蜀网 』赞同其观点和对其真实性负责。
  6. 本帖子由 染姐 发表,如违规、或侵犯到任何版权问题,请立即举报,本论坛将及时删除并致歉。
  7. 『 巴蜀网 』管理员和版主有权不事先通知发帖者而删除其所发的帖子。
 dilei110 发表于: 2018-8-10 14:06:00|显示全部楼层
▲温馨提示:图片的宽度最好1800 像素,目前最佳显示是 900 像素,请勿小于 900 像素▲

直击|程维:每年花几千万邀请神秘访客打车体验服务

hdRb-hhnunsq2039451.jpg
滴滴出行创始人兼CEO程维
  8月9日下午消息,滴滴出行创始人兼CEO程维在“联想之星十周年”大会上表示,滴滴的成功取决于用户价值,滴滴每年会花几千万元,邀请信得过的“神秘访客”打车,以此来衡量是否服务到位。
  “很遗憾,联想之星没有投资我们,但是柳青来到了滴滴”,程维评价柳青:可能是比财务投资更慎重的投资。程维说,柳青曾邀请他到家里聚会,这让他有机会与柳传志交流,“今天包括滴滴和我在内,或多或少被柳总的价值观、为人、态度所影响”。
  程维说,创业者是最不容易的一群人,就像推开一扇门,前方的道路是漆黑的,不确定性是应该的,但必须要持有乐观的、无谓的且有敬畏之心。
  他认为,中国因激烈的竞争、相对强大的巨头和监管政策,使得中国互联网处在地狱模式。而美国相对没有那么残酷,是人间模式,“滴滴在思考怎样走出去,碰到很多挑战和挫折,但靠技术和经验,一样可以走出去”。
  程维表示,在2012年创业之初,用户有50%的机会在三分钟等到一辆车。打车软件出现后,三分钟可以叫车的几率上升到70%。而网约车的出现,数据从70%升到90%,“线下到线上转移,这就是创造价值”。
  他表示,滴滴的用户是分层的,所以滴滴有顺风车、快车和专车,“例如顺风车,让用户便宜40%,抽取5%是可以的,这是商业价值与用户价值的平衡”。此外,滴滴每年会花费几千万元,邀请信得过的神秘访客打车,以此来衡量是否服务到位。
  他还强调,目前的现状是,短期资本有可能会扭曲用户价值,“比如说小蓝单车,并没有火到最后。但创业注定是充满挑战的,也是最不该抱怨的一群人”。
  据悉,联想控股董事长、联想集团创始人柳传志原定出席该会议,因身体不适临时缺席。(韩大鹏)

以下为程维演讲实录
  感谢主持人。非常荣幸今天能够来到联想之星十周年活动的现场,分享十年的喜悦和收获,2012年我创办了滴滴,那个时候我住在朝阳。但是一想到要创业,第一次我该想来中关村,来海淀。所以那个时候是沿着北四环,不愿意请中介,所以我们一个楼一楼的大厅去,看有没有适合我们的办公室。因为那个时候我们只有80万人民币。所以最后就在海龙E世界C980房间租到可能一百来平米的房间,它是楼下卖场的一个库存。因为那个时候特别便宜,没有中介费就租给了我们。所以开始了创业。很遗憾,联想之星没有投资我们。但是柳青来到了滴滴。相信柳青来滴滴可能是比财务投资更慎重的投资。之后有机会去跟柳总交流过几次,因为2014年滴滴还在很早的创业阶段,那个时候我们是周末开周会,柳青讲,说周末有一天一定是家里面要聚会。所以我去感受过一次。今天来到联想之星有差不多的氛围。滴滴只是有六年的企业,我们非常尊敬联想这样穿越30多年岁月,在一个又一个巨大的浪潮里,不断向着理想奋斗。柳总或者说联想在不断奋斗拼搏的过程之中通过资本的输出,经验的输出,价值观的输出,人才的输出,有一棵大树变成了有一片沃土,变成了有一群企业。
  今天其实包括滴滴和我在内,也或多或少的被联想,被柳总的价值观,为人,做事情的态度,管理的哲学有收获,所以内心是非常感激的。借此机会代表滴滴向联想之星十周年表示最诚挚的感谢,向柳传志柳总表示最崇高的敬意。谢谢!
  今天的主题是《我们的时代》。我们到底处于一个什么样的时代?我创办滴滴的时候29岁,我是第一次创业。可以说第一天起面对的所有问题和挑战都是新的,很难靠存量的知识解决未来的问题。但是还是有机会一群年轻人因为有理想,因为你敢奋斗就可以一点一点的去改变一个行业,甚至去改变全世界。这可能就是最好的时代。天时地利人和。过去2000年在中国不是时时刻刻都有这样的技术进步,我们有机会通过技术进步,通过模式创新探索去解决用户的问题。现在有地利,同样的时代如果去日本,如果去欧洲,如果去台湾,年轻人也不是有机会像我们这样子成百上千的我们在思考着怎么样去让这个世界更美好一点点。在每一个细分的角落里去做探索,并且在经验,在技术,在资本很多维度流动,去形成互相学习和一种势能。像这样的沃土也并不多,所以我们创业者无论如何还是要坚信,我们所处最好的时代,最好的区域。我们也要感恩,我们如果有所成绩,背后是需要感恩时代,是需要感恩前人身边的整个市场给我们贡献的土壤,我们才可以那么迅速地去作出一些事情。
  创业者是最不容易的一群人,他就像推开一扇门,外面是漆黑一片,那条路是不清晰的,要时时刻刻一边摸索,一边认知,一边修正。不确定性是应该的,所以你必须是一个和乐观主义的人,你必须是一个有一点无畏的人,因为在做没有人走过的事情。但是你必须又是一个充满敬畏之心的人。因为仅仅有无畏和乐观必然倒在路上,你内心还要敬畏你内心不了解的事情,敬畏用户,敬畏传统行业,敬畏一切,你才可能走得远。我们都在这样一条道路上面。所以就像哥伦布航海一样的,并不知道远方一定有一个彼岸。你有可能只是驶向了迷雾,驶向了黑暗之中。也没有说一个港口,一个IPO,或者说市值一万亿,它就到了一个终点,可能永远没有终点,都是里程碑。但是今天联想之星,或者整个中关村,整个海淀我们可能不仅仅是一艘、两艘航船,而是一支舰队。我们在往前走的路上除了自己的观察总结,还有得到App,跟指南针一样,我们可以看到别的船队它们的经验,它们的教训。这些都坚定了我们的航程,都提高了我们的成功率。所以这还是一个挺难得的幸运的一个舰队,珍惜联想之星,珍惜身边一同探索的创业者,这帮兄弟。
  滴滴六年的时间,我们的使命是让出行更美好。我们把原来线下散乱的好的交通工具线上化。用户的需求和这些交通工具连接起来,不管是出租车,私家车,不管是单车,公交车,所有的物理世界都会被线上化。过去20年所有的互联网创业者都在干以连接为主的,构建平台模式为主线的物理世界线上化的过程。
  今天我们还在努力的把交通的互联网,一站式的出新平台拓展到全球去。全球化,国际化是中国互联网公司未来很重要的一个命题。如果说在电子商务,在搜索引擎,中国互联网前20年并非是全球领先的,但是到了O2O,到了本地的服务,中国很多领域的创新模式已经走到了全球前列。可能只有中国有顺风车,海外的共享单车还很早,中国的外卖是全球规模加在一起的十倍都不止。所以其实中国就像中国制造一样,中国在很多领域已经有了全球化的基础,只是我们还不习惯,那条航路还没有真正被开出来。我看到像美国最近很火的共享电单车,其实就是中国人创办的。开始基于中国的创新,中国的经验和华人的组织在全世界开始在复制。我也看到像有一家印度企业叫OYO,小伙子94年的,23岁,公司可能创办才两年时间,他已经来到中国了,美国硅谷看到很多,但是印度公司来中国看到不多。我问他为什么要来中国,你在印度做好不行吗?他说我们是一家全球的公司,我们看到了一个新的市场,一个新的机会,为什么我只做印度?他们在两年时间来到中国,在中国一年时间招了两千人,所以像这样的眼光,这样的格局,其实跟硅谷一样的,他们第一时间想的不仅仅是解决中国的问题,而是全球的问题。通过技术改变这个世界。所以我内心是向OYO学习的。
  所以,滴滴在思考怎么样从中国走出去,非常不容易,碰到很多挑战和挫折。如果整个团队,像20年前中国制造一样,我们就应该有竞争力,就应该走向全世界,无非原来靠的是巨轮,现在靠的是我们的技术、运营、经验,一样可以走出去。
  六年的时间,我们内部大概有二三十个业务单元在往前运作,有很多成功的经验,有很多失败的教训。柳总说,希望能够分享一些滴滴过去比较关键的一些方法论、教训。我们也思考了很多,到底有什么是我们这么长时间,如果业务成功了,或者如果业务失败了,最关键的底层的逻辑是什么?
  想了又想,可能最重要的事情还是最简单的,叫“用户价值”。我们内部有一个“三菱镜”(音译),最核心的就是用户价值,还有两个是商业价值和组织建设。我们总是在不断思考用户还有哪些需求没有被满足,不管是通过技术的进步、模式的探索,怎么样能够创造性的解决用户的问题,满足用户的需求。最终这个市场衡量所有企业价值的这把尺子就是你创造的用户价值,滴滴的价值本质上是帮助大家出行节约了时间,提供了服务的增值。商业价值永远是你用户价值很小的一部分,根本在于你是否能够创造巨大的用户价值。
  滴滴早期的用户价值核心是出行的确定性。最早我们出发的时候,2012年,那个时候如果打一辆出租车,大多数城市的路边大概有50%的机会3分钟能等到一辆车,所以大家焦虑,大家会付出很长的时间。但是,打车软件出现以后,你在屋子里面3分钟以内能够交到一辆车的概率迅速提升到70%以上,多出来的20%的确定性是我们创造价值的全部,因为价值是一样的,上车以后的服务也是一样的。但是,因为这20%的确定性创造了巨大的价值,所以滴滴开始有了用户,还没有商业价值,但是已经开始有用户价值了。
  网约车出现,开始把这个确定性从70%提到了90%。因为司机不再可以挑单了,司机只能被指派,全局会有AI的算法和引擎,基于过去的经验和需求供应的情况去做全局的最优算法。所以,使得在绝大多数城市的应答率到了90%。正是因为确定性的不断进步,线下开始往线上转移,开始创造了巨大的用户价值。但是,用户是分层的,所以你会发现淘宝让什么都可以方便购买,都可以很便宜以后,还是有很多用户要的不是便宜,他要的是快,所以就会有京东。
  还有拼多多。中国是一个巨大的市场,每一个细分的用户需求背后都是一个庞大的市场,出行也是一样。我们发现不是所有用户都要确定性的,有很多顺风车的用户要的是便宜,可以等一个小时约一辆车,但是如果是约到了,师傅接我去了,可能只要出租车的四折左右,拼车牺牲了确定性,但是价格变到了七折左右。所以,这些细分市场用户要的便宜的需求你通过很多对闲置资源的整理,闲置资源就是如果叫一个快车,边上的座位再卖出去可以打七折,顺风车有两个空的座位卖出去可以打四折,这个成本降低创造了巨大的用户价值。如果让他填了40%,你出5%这是合理的,这是用户价值和商业价值之间的平衡。还有人要服务,所以就有专车。专车他要的不是最便宜,用户价值最核心的是我上车以后能不能干净,有没有水,司机的服务让我愉悦。
  所以,正是因为长时间在用户价值的思考和用户价值的创造上面积累我们的核心能力。我见过最让我印象深刻的案例就是海底捞。我问过海底捞的创始人张勇大哥,到底海底捞最核心的逻辑,最核心的用户价值是什么?他说我并不指望我的东西一定是最好吃的,因为中国饮食已经进化了几千年,怎么能够保证我的东西能够比别人多好吃,且在目前的知识产权保护下能够持续的更好吃,这是很难的,你也不能保证很便宜。所以,只能靠服务,很早够已经形成了他的核心逻辑,跟专车一样,核心是服务到最好。
  但是,怎么样定义好服务的核心指标,和基于这些指标体系建设你背后的核心能力,这背后之复杂,花了10-20年的时间。像专车一样,车也不在身边,你怎么知道车的服务是好的,是稳定的,他会在你看不见的时候不会伤害用户,伤害体验,这个背后需要的核心能力。海底捞怎么解决这个问题?首先设计一套KPI体系。但是,那个KPI体系,一开始无非是干净程度,用户满意度等等很多个指标,任何KPI推动的指标体系都有作弊空间,本质上是中央的管理层和每个店长之间的博弈。后来发现他要求就做得好,不要求就做得差,怎么办?最后他们学习的是米其林餐厅的这套管理体系,米其林餐厅没有任何的明确KPI,干净、服务,他唯一的KPI是感性的,就是看不见的一群神秘房客,这些人的品位、水准是总部认定过的,他悄悄去全世界每一个餐厅去吃饭,他觉得你好就是好,他觉得你不够就是不够,没有明确的标准。所以,海底捞用了一套感性的标准。
  今年的滴滴专车也是一样,我们请神秘访客随机在附近打车,他评价你的服务是不是好,是不是做到了。慢慢你想清楚了你的核心价值,海底捞想清楚了是服务好,所以把指标体系树立好,背后整个体系建设做到了极致,所以他今天变成了中国餐饮的第一名。麦当劳和真功夫要的是快,今天我的东西必须得快。所以,我去真功夫点完菜有一个沙漏,60秒如果沙漏漏完以后菜没上来就免单。麦当劳也是一样的,快到了极致,它背后整个的组织能力和核心能力就是围绕快做的标准化、流程化。
  苹果的核心价值创造是极致的人机交互体验,所以从触屏到很多的工业设计都是很极致的,是牺牲到便宜这个维度。小米就是要极致的性价比,并不追求某个维度最极致。所以,最重要的事情还是定位好我们核心的用户价值创造,定义好怎么去衡量你的创造。看清楚你需要的新体验,我们内部有一个产品同学,原来是百度的,也叫俞军,是我们产品的负责人,他有一个经典的公式,用户价值=新体验-旧体验-替换成本。新体验就是你deliver一个用户价值,减去所有可替代的旧的用户价值,就的体验和替换的成本。比如说,今天通过按摩去解决糖尿病和其他的旧体验之间那个差值是不是足够大。足够大你都不需要做任何的营销替换成本。像苹果他的东西和你所有的旧体验有这么大的差距,你会排着队买,如果根本没有创造价值,用户即使过来,用完以后也会回去,这是最朴素的逻辑。
  所以,基本上只要思考用户价值就足以了,绝大多数最成功的商业、产品在用户价值上面都是思考的很到位的,且做的很极致的。这几年商业价值,或者商业竞争在一定程度上面扭曲了用户价值。主要是因为互联网早期连接构建平台的这种互联网打法已经比较成熟了。大家的方法论都差不多,同质化竞争严重,所以资本开始在扭曲用户价值。比如说小蓝单车,他就是最好骑的,从创业第一天起就是最好骑的,但是并没有活到最后,是因为有人免费。
  打车软件也是一样,如果你补了十块钱,哪怕别人差一点,这十块钱的价值也是很大的。所以,本质上还是通过技术创新的模式、产品,背后整个商业模式的设计一定需要deliver。
  组织能力也是为此而生的。所以看互联网公司没有一套简单的可复制的组织能力,是因为你要deliver客户的服务不一样。你要做流程必须约束个体,要做快,必须像餐厅一样标准化,流程化。所以这些在我看来,如果在底层要抽象,可能这些是滴滴的一些经验和方法。我们在座的可能有几百个创业者,滴滴也是创业者,我们也在做新的业务。我们在墨西哥我们所有的问题就是我们和当地用户所用的旧企业在用户价值上到底有什么差别,如果讲的清楚,失败是迟早的。如果是笃定的,我们早在一两个城市做的,成功只是时间问题。
  滴滴发展的六年时间,它是一家年轻的创业公司,很高兴能够来到今天这样一个场合去分享滴滴的一些经验。还是回到一开始的主题《我们的时代》。创业注定是充满挑战的,但是创业者是最不应该抱怨的一群人,因为是我们自己选择的这样一条路。要感谢联想之星提供这样的平台,在我们还青涩的时候给我们注入方法论,给我们资本,给我们能量,需要每个人给自己加油打气,希望我们都能够想清楚自己的使命,都能够看清楚我们创造的用户价值,也能够建设基于用户价值的核心能力,希望所有的人,也希望滴滴我们能够一起展放在这样一个最好的时代。谢谢大家。
部分图片、文章来源于网络,版权归原作者所有;如有侵权,请联系(见页底)删除
 chiaki 发表于: 2018-8-10 10:26:00|显示全部楼层

深度对话|“战斗者”程维

  8月9日上午消息,著名作家吴晓波的《十年二十人》对话节目上线了程维专访。从2012年滴滴起步,到将快的、Uber收入囊中,如今的滴滴已经占据了市场的龙头,尽管如此,作为滴滴的掌门人,程维依然保持着高度的危机感,他曾说:“滴滴是一家非常没有安全感的公司,出生在血海狼窝,生下来就面临激烈的竞争。”
  看似细腻的程维,“表里不一”,他自称“好斗”,“我的案头上有本书叫《战国》,它里面写道,‘大争之世,凡有血性,必有真心’”。
  在谈到与Uber的战争时,他直言,Uber曾希望大比例投资滴滴,将后者变成自己在中国的代言人。“我们说不可能,这已经不是1840年的中国了”,随后,程维在国际市场四处入股Uber的竞争对手,建立盟军,并最终取得胜利。
  滴滴生猛成长的故事,从他口中娓娓道来。

以下为对话实录,略有删节:
中国互利网从没输过
吴晓波

  你换位思考,如果你是15年时Uber的中国区总裁,你来打滴滴,你会怎么打?

程维
  Uber已经做到极致了,它能做的事情就是在你成长起来之前,All in,然后迅雷不及掩耳的去赢。

吴晓波
  打消耗战不行是吗?

程维
  像ebay,像Amazon那样子,那肯定更慢。他在中国的本土化是很强的。

吴晓波
  他应该在你跟快的合并之前,先并掉一家,是吧?这样是不是会赢面更大一点?

程维
  即使他这样做,我觉得到最后也改变不了结局。因为中国互联网(公司)从来没有输过。Uber已经把自己催生到极致了,也有了很多后遗症,当然可能还有很多细节可以做到20%、30%的提高。
  但我们是中国一代代互联网公司培养出来的一群人,我在阿里工作过,朋友在百度,在腾讯工作过。大家不是相信滴滴,是相信中国互联网,所以这些资本支持我们。我们的很多打法也是在中国几十年摸索出来的,我们的很多工程师,我们很多人都是这样子。Uber也不是Uber,他也无非是Amazon、facebook,就这几十年进化的。

吴晓波
  美国互联网精神的一个(代表)。

程维
  他也会总结为什么Amazon在中国失败,eBay失败,是吧?为什么Facebook进不来?本质上大家都在进化,但是结局依然没有改变,所以这个我还挺为中国自豪的。因为最早我去鼓励那些比如说东南亚的,那更艰难,南美洲的,他那个地方没有互联网公司,他前面看不到路。

吴晓波
  没赢过。

程维
  他内心是虚的,他怎么安慰自己?可能过去几十年他都看不到当地有过一次,电子商务、搜索引擎的竞争里面没有企业赢过一局,他当时零比六输掉的,你说怎么打第七场?那我们是六比零赢的,那为什么我们要输?是吧。所以我觉得还是幸不辱命。

补贴大战无法避免
吴晓波

  在过去几年,中国有两个行业是靠补贴打起来的,一个是团购,一个是网约车嘛。你现在回想一下,第一枪是谁发起的?

程维
  擦枪走火。

吴晓波
  是你们吗?

程维
  是我们。

吴晓波
  是你们发起的。

程维
  对,我觉得(补贴大战)在资本大环境、竞争大环境之下的必然现象。有利有弊吧,它其实是一个竞争的武器,这就跟原子弹、导 弹一样的,刚开始七伤拳,用不好也会反伤自身,所以我们也看到这种激烈的补贴的打法之下,背后一片狼藉,所以用起来要谨慎,但用不用不由你决定,它是行业决定。
  我们看到很多企业的反思,他也说如果让他再来一遍,他可能要怎么怎么样,他觉得应该要更积极一点,要拿更多的钱,要参与到很多竞争里面来,所以其实不是说你可以选,或者不可以选的,就像很多的竞争一样,你就在淘宝那个时代,你不搞免费你就死了,eBay就是收费的,360也是收费的,你不参与也不行,但是你参与进去,你看360他免费以后,他再想把钱挣回来,他需要“三级火箭”,不容易去绕回来,这个背后都付代价。
  2015年是滴滴、Uber竞争最激烈的时候,虽然我们成长很快,但能感觉到巨大的危机,所以我说要去(除)补贴,要从竞争导向变成用户导向,这个不是虚的,是你能感觉到的,如果你融更多的钱,只是为了打死对手,但最终并没有向用户提供更好的产品,因为用户最终需要的还是出行服务嘛。
  前两天我在专车会上也讲,那时候有种虚幻的成就感,我们看中国成长的多快,我们的规模全世界第一,是吧?中国已经很便捷了。去日本,你还得在路上拦车呢,所以这种自豪感就油然而生,觉得在这个领域里面(我们)是领先的。但是我在日本看到人家的出租车司机,在酒店门口,站在车边上,两个手这么背着,戴上手套,头发都是一丝不苟的,在那里等待客人,他不是说已经叫好单了,他没有约好,他只是在那等待,他可以坐在车上休息的,他可以不用那么一丝不苟的。车里面都蒙好了很多白色纱布。那你就知道,其实中国离赢得别人的尊敬还有距离。
  那时候我们就觉得第一个是不能参加补贴大战,要靠本事,而不能只是靠资本赢。第二个是要把服务真正做好。

最满意的三件事
吴晓波

  你现在回过头来想,创业六年,其实是个不长不短的时间,但你跑完了人家可能十年,甚至更多的一个周期,非常惨烈。如果现在回过头来看,要讲做对的三件事情,你觉得最满意的那十年,你觉得最难忘的是哪三件事情?咱们只说三件。

程维
  我觉得有两件事情,一个是保持危机感。

吴晓波
  保持危机感。

程维
  第二个是要不断归零。就是没有一招可以让你不断地去生存和赢得竞争。尤其是之前上一个竞争中赢下来,总结出来的你的制胜的一些路径,就是你未来最大的瓶颈,所以不断归零,这也是《创新者的窘境》要讲的这个精神。

狙击Uber
  第三个我觉得还没有验证,但是我希望是做的最正确的事情就是国际化。

吴晓波
  国际化。

程维
  就是要坚定地走下去。其实最早是因为优步打进来,我们是被动国际化的。

吴晓波
  但这个逻辑不通啊?

程维
  我怎么看我们都赢不了,因为他是一个八爪鱼,你能理解吗?就是他的头在美国,他在美国已经基本赢得竞争了,然后他在欧洲,在拉美,在东南亚、印度、中国,有很多触角。那我们是他中国的对手而已。
  他融最多的钱,然后在每一个地方非常坚决的去打击竞争对手,他在中国两年,烧了二十亿美金。他不像eBay,来中国还想马上赚钱,亚马逊就很慢,Uber一来就突破一切规则,非常激进,这不是一个传统的美国创业者,所以人家也在进化。
  那你怎么跟他打呢?就是在最差情况下,他在中国跟你长期消耗,他在其他地方赚钱,他在欧洲、美国、南美,他完全可以在那些地方赚钱,然后再中国跟你长期打持久战,这是个必死之局,对吗?所以其实最早他们来中国跟我们谈的时候,就说你们要怎么怎么样,不然的话如果真的打起来的话,肯定会打死你们。

吴晓波
  他当年给你们方案吗?

程维
  肯定是要大比例投资滴滴,变成他在中国的代言人。当然这对他而言也是个选择,我觉得他也认为有机会把我们彻底干掉。但我们说不可能,这已经不是1840年的中国了,要么投降,要么干掉你,已经不是这样子了。
  说大话容易,但是真正博弈起来,并没那么简单。对我们来讲,只是在跟他的一个触角搏斗,怎么能保证最后赢呢?所以我们第一步国际化的思考就是从这个时候开始的,我们要想办法,在全局上面去看怎么赢。当时第一个决策就是要投资Lyft(美国打车公司)。

吴晓波
  为什么要投资Lyft呢?
  程维:那时候还很早,2014年,可能我们就三四年时间,我们很小,我们可能滴滴、快的2015年合并了,可能五六十亿美金的公司,Uber可能已经三四百亿美金了,是我们的可能七八倍。Lyft是美国的一个,那时候我们去美国调研完以后,没有任何人支持我们投资Lyft。

吴晓波
  他是第二名。
  程维:我们所有的股东都不支持,然后Lyft的股东都不支持,Lyft的股东也投了滴滴。然后他们跟我们讲说,你最好不要做这件事情,因为他们不相信他还有机会。那时候我们说服所有的投资人相信我们,我们去投资Lyft,且还要拉着阿里和腾讯一起去投资Lyft。这件事情时隔三四年以后看,是正确的,今天Lyft已经成长成了一个一百亿美金的公司,然后谷歌投资了他,是Uber最强劲的对手,在北美,所以我们除了投资Lyft以外,我们还投资了印度的Ola、东南亚的Grab,投资了中东的Careem,投资了欧洲的Taxify。

吴晓波
  你投资了Uber在全球的所有的对手。

程维
  我们不仅仅是投资他,因为我们知道滴滴钱不够的,很难靠滴滴的钱去支持全球的本土企业去打赢,但是我们不希望Uber在这些地方能够迅速的占领市场。

吴晓波
  你这是阻击战,到他的主战场去阻击战。

程维
  他在这些地方如果能赚很多的钱,那在中国是必死之局。所以我们支持这些企业,我说我们是盟军啊,每个人守一块战场,要协同好,那中国是最重要的阻击战场,消耗对方很多资源,我们有点像苏联一样,就是很艰难地打莫斯科保卫战、列宁格勒保卫战,那要消耗巨大的资源去打。

吴晓波
  但是拖住人家了。

程维
  最终还是靠多线战役、诺曼底西线战役,才使得整个局面出现了逆转。我说你们有很多至暗时刻,因为他们也很艰难,你知道整个东南亚、整个印度、整个欧洲,过去都没有一家成功的互联网公司,所以最早我们的国际化是为了中国的生存。

吴晓波
  有意思。

程维
  是为了中国的生存。

吴晓波
  你觉得你刚才讲的是狙击模型,就是先打你后援,那你在中国区市场,你觉得你们做对了哪些呢?跟Uber打的话。

吴晓波
  跟Uber打,中国的优势其实就是本土化,一开始我们客观判断,我们的技术是不如人家好的。这个是客观事实,营销也不如他先进。当时我们去详细学完以后,他们其实是在全球有很多个城市,可能有四五百个城市在运营,那中国的城市跟全球是打通的。

吴晓波
  他每个城市就很少的人是吧?三个人为一个小组?

程维
  不会太少,只是被外面神话了。比如说他在墨西哥,他可能一个城市要一百多人,在澳大利亚,他们有三百人,不是说很少的。只是他会包装成跟美军一样。

吴晓波
  精准、特种部队。

程维
  一个海军陆战队空降过来,背着仪器,可以呼叫空军,包装成这个样子,实际上他很接地气,他这个该补贴补贴,是吧?该对抗对抗,他该招人招人,他狡猾着呢,不是那么死板。他会试验,他是非常数据驱动的,他在每个城市,比如说伦敦,他们做了一个促销,很快打开了市场,他会迅速把这个东西复制到深圳,复制到上海。他这种市场营销的打法模型,是我们叹为观止的,所以看他一进来的时候做了很多营销,Uber在中国,大家都觉得什么Uber打船啊,这些都不是中国本土的创新,可能是他们在澳大利亚、在伦敦发现这样对当地城市是有好感的,大家会觉得他很酷、很时尚,代表科技,做很多这样的事情,然后迅速在全球复制。所以他一开始在全球营销体系,在这个资本,在技术上面是全面领先的。那个时候我感觉我们就是游击队,因为刚刚滴滴、快的合并,然后内部还没有统一,然后面对正规部队,又有钱,又有技术,打法又先进。那时候我们就开了一个会叫“狼图腾”,就每天早上大家九点钟第一个会就是狼图腾,我说讲不清楚逻辑上面为什么一定赢。
  所以后来我有时候看,我看俄罗斯的宣传片,他是说亚历山大来过莫斯科,拿坡仑来过莫斯科,希特勒来过莫斯科,都没有赢过,这个地方从来没有被征服。这是支撑我们的信念,所以那时候每天早上就放一首歌,叫《乌兰巴托的夜》。

吴晓波
  怎么唱呢?你还能记着唱嘛?

程维
  唱的不好,不唱了。就是一开始真的是以精神力量,然后去跨大洋彼岸去支持Lyft,希望他在背后捣捣乱,希望牵扯注意力,但这些都是很虚无缥渺的,你有多少力量去支持人家呢?你又不了解人家的市场。这个在中国,我觉得如果有什么是我们的优势,就是我们这群人吧。

交通工具共享化
吴晓波

  所有的东西都可能在一些细节里面,最终形成了一种认的力量、一种愿景。另外我觉得vision很重要,我觉得愿景很重要。

程维
  你刚才讲vision,vision很重要,就是愿景,大家不要局限在眼前的困难,收购了优步中国以后,我们内部开会讲,他只是一本书过了第一个篇章而已,这个篇章其实是叫出行的线上化,并且不是在中国,是在全球范围内连接,这个格局将要形成还没有形成,就是过去一百年,没有这种互联网平台,没有运营商平台出现之前,汽车都直接为家庭设计、卖给家庭,工业时代或者中产阶级给你的固有观念就是你必须想要买一辆车。

吴晓波
  有个房子。

程维
  你才是过上了一个中产阶级的生活。

吴晓波
  车轮上的家庭。

程维
  但这些就是最近一百年,汽车工业发达以后,然后才开始给人类传递这个观念。那这个观念使得人类的活动半径大规模地增加,使得人上了一个文明,整个社会上了一个台阶。但业带来了副作用,就是不可持续,每个人都买一辆车,但实际上只有5%的时间在被使用。

吴晓波
  对。

程维
  我们想自己家里的车,95%是停在停车场的,但是你为了用的确定性,你必须有一辆,成本很高,这个城市要建大量的停车场,去放不用的汽车,这个模型是非常低效的,但是已经运转一百年了,这种方式在美国可能还合适,因为它地广人稀,超级城市模型。包括像印度,我们去南美洲,比如像里约,有两三千万人口,圣保罗那些城市,是跟中国北京、上海是一样的,它没有美国那么好的自然资源,所以就是共享汽车,就是滴滴作为汽车运营商,你不需要为了出行而去拥有一辆车,你用就好,你要的是快速到达,那这种模式,会让汽车的使用率从5%提高到70%。就像单车,一旦开始为共享设计以后,100年的自行车行业就发生了天翻地覆的变化。我们讲德国人发明汽车,美国人T型车,普及了汽车,而真正大规模投入运行的共享汽车是发生在中国。有这个机会,那这个改变会决定未来可能50年,甚至更长时间的这个行业的格局。所以再苦再难、再多的挑战,想到这个,我觉得还是很有使命感的。

吴晓波
  中国应用场景最复杂,而且超级城市模型跟美国不一样,美国千万级就两个城市吧。

程维
  还有一个转变,就是我刚才讲第一个篇章其实是出行的线上化。第二个篇章其实是交通工具共享化。我觉得新能源都不是本质的改变,但是变成共享,那就翻天覆地了。第三个变化是无人驾驶。

吴晓波
  无人驾驶。

程维
  无人驾驶会使得汽车可能会变成人类历史上第一代大规模应用的智能机器人,它在路上面通过摄像头去观察,实际上我们看到的远远比我们想象的紧迫。

吴晓波
  点对点公交车、货运车是不是首先会被突破?

程维
  现在我们比较担心的问题倒不是怎样去选择一个更容易的路径切入,而是比如说Waymo,它现在绝对是全球一枝独秀的,那现在已经在美国的菲尼克斯,明年可能是十个城市,会提供没有人的无人驾驶服务。

吴晓波
  美国法规没过呀?

程维
  只要技术到位了,明年会有十个城市,车站已经没有司机了,就是明年2019年。2020年,谷歌已经采购了6.5万辆的汽车,6.5万辆的汽车大概是20亿美金吧,它花这么多钱说明它对2020年的技术的成熟度有一定的信心。今天的局面是,比如说PC和手机,PC是联想,中国人在设计生产,但系统必须用Windows,数据也是人家的。手机华为、小米、oppo、vivo,中国人做很多,但是实际上它的操作系统只能用安卓。汽车一定会线上化的,一定会智能化的,我们在非常努力地追赶,应该说其实美国跑在非常前面了,而且时间比我们想象的要短,而且不能指望政策上面能阻碍它太久,这是非常现实,也是残酷的竞争。

吴晓波
  你未来做这样合作的话,你的硬件公司部分合作会有选择吗?

程维
  当然。

吴晓波
  那你的硬件公司里面你找得到中国这样的硬件公司吗?

程维
  我们在很深度地合作,不管是在生产共享汽车还是在做无人驾驶的研发,都在很努力地做。然后美国的通用,是跟他收购了科鲁兹,就是硬件和软件公司会联盟的,它会提出解决方案,就像手机,你很难说苹果手机是一家硬件公司还是一家软件公司。

吴晓波
  对,它软硬结合。

程维
  它要的是给用户提供一个最好的体验就好,所以正在结盟之中吧,你看到这些大硬件厂,和大的互联网公司之间都在乎相结合。但像这样的竞争,它决定了未来几十年的行业格局,因为中国有大规模的互联网出行平台,大规模的共享实践,中国有相对全球还算不错的汽车工业基础。

吴晓波
  对。

程维
  这里面是有化学反应的。全世界有这样的只有中美,欧洲游车厂,但是没有出行平台。

吴晓波
  还有大量的资本、消费者、用户,都在中国市场。

程维
  我们在很多地方其实监管也很激烈,挑战也很多,但我说如果能看到这么大的格局,站在整个产业发展和国家发展的这个角度上看,我觉得起码作为滴滴吧,我们作为企业应该往这个方向去努力,也许我们国际化失败了,我觉得也是正面的向着国际化的方向上倒下的,也会积累下来一些经验和教训,我觉得下一代可能中国的企业走出去的时候就知道原来去巴西或者去澳洲不能犯这些错误。

份额高不代表会欺负用户
吴晓波

  其实我们把Uber在中国区的市场份额收完以后,其实中国区市场现在看来战争就结束了。战争结束以后会出现一些情况,第一个情况是你本人会有一种寂寞感,你进入到一个新的竞争环境中了。第二,回过头来想,我在写这本书我也写到,我认为互联网本身就是一个秩序的破坏者的角色出现的。但是当新的力量把旧的彻底给驱逐完以后,形成一种新的市场份额以后,又会出现新的一种垄断的力量和垄断的情节,但我认为没有一个垄断是值得赞美的,这你承认吗?

程维
  滴滴还是面临很激烈的竞争,就是数得出来名字的平台可能都不下十家,还不断有人跳出来在打。应该说滴滴一路上都是竞争最激烈的企业。现在这个行业,可能也是中国竞争最激烈的几个行业之一,对吧?其次我觉得大家也不用担心,比如微信大家都用,但不代表说微信份额高,它就会去欺负用户,互联网本身的精神还在为用户创造价值。这个Google、Facebook,我觉得他们的知名度都很高,但结果并没有像大家想象那样子变成一个。
  这件事情我觉得,我强烈地是希望不仅仅是用户,更多可能是学界,也包括监管,要认真地研究互联网时代的规律,不能简单套用工业时代的规则。美国是反垄断很坚决的,但它为什么不去把谷歌拆开?不去把facebook拆开,要去思考这个背后的一些原因。
  你可以想像一个国家会把互联网的平台走出去,变成全球那两到三个行业的主导平台,这件事情看得有多重要,所以不应该完全局限在国内,利用工业时代的竞争垄断的思维去看待它,而是在未来,也许在全球,每个行业就那么两到三个平台,搜索引擎可能已经尘埃落定了,电子商务这两个平台的格局正在竞争,那出行平台全球会很多吗?今天为什么中国不是说有无数个打车软件割据,而是一个平台,因为人在中国流动,你在每个城市里面,你不需要每个地方下载一个平台,你还得去记,你不需要,一个平台就好了。那人是在全球流动的,人在东京,在北京,在悉尼,在伦敦,在里约,他也需要一个平台,就像Google一样的。那个平台就决定了未来可能几十年这个行业的话语权。
  中国今天有机会去角逐这样的一个平台的机会,就是我们看到的,这是我们觉得这个很重要的。我们做洪流(联盟)去改,去跟汽车去改造汽车,还是说去改造内容,它都是因为互联网流量集中以后,平台有力量才能去做。那这个主导权,未来是不是在中国企业手上?这当然是最重要的事情。所以我就觉得不能狭隘地去看待所谓数字垄断,如果中国还没有能代表中国的出行服务的平台,我们连全球竞争的资格都没有。比如说欧洲,我们去欧洲我都不知道找谁谈,当地能做选择就是滴滴还是优步的问题,那难道不悲哀吗?对嘛。

吴晓波
  都寡头竞争了。现在用户有比如说大家觉得滴滴现在的使用费用在提高,这部分大家的感官是真实的还是?

程维
  是真实的,它是相对。

吴晓波
  提高了以后你还没赚钱。

程维
  相对于前两年,前两年因为是巨额补贴,滴滴也在补,优步也在补,那时候大家已经习惯两块钱、五块钱、十块钱,就比出租车便宜很多,也能叫到车。这个预期就是我讲的这个后遗症。

吴晓波
  就后遗症,你要还的债?

程维
  对,要还的债,因为你并没有真正创造用户价值,你并没有因为技术的进步、效率的提高使得车费便宜,而是靠补了五块钱使得车费便宜,而这个便宜产生了错觉,那自然你把这个拿掉以后,大家会觉得你贵了。这是我觉得真实的这种感受。但实际上,中国的出行价格是全球最便宜的。你看一看,比如美国如果你叫一辆车或者去日本或者去伦敦。

吴晓波
  这个跟物价水平有关系。

程维
  不,中国其他物价水平都很高的,中国的房子、中国的服装、中国的酒店,吃饭,都接轨的,中国的出行相对是最低的。

吴晓波
  比如我们讲制造业也好,服务业也好,它的便捷效应就是我达到一定规模以后,其实我的成本可以下降,或者我可以把它消费给它分层次掉,给他们分层。我现在请教一下,比如说像滴滴这样一些服务,就是说随着我的用户不断地在增加,我的订单量不断地在增加,消费者的支付成本是,会每年跟GDP一样8%的上升?是会下降?

程维
  我希望它越来越低。滴滴我们的使命是让出行更美好,但怎么理解美好?我们觉得大概是三个方面:确定性、便宜、服务好。

吴晓波
  确定性有的,便宜、服务好。第一、第三条我还都同意,第二条你解释一下?

程维
  确定性还没有做好,确定性是出行接下来最重要的问题和挑战,你还是有时候会打不到车,你还会焦虑,你还是会考虑要买辆车,是吧?不然的话,万一关键时候没有(车)怎么办?是吧?这种焦虑还存在,这是因为确定性还不到位。但是确实在进步,在2012年我们刚刚出发的时候,我们统计,比如在北京,你在路边三分钟之内能够等到一辆车,平均可能50%的概率。但是打车软件大概有70%的概率能叫到一两车,就叫出租车,回家之前用滴滴叫出租车,也不是能百分之百叫到,但是70%当然能叫到,成交率。到了网约车时代大概是90%几。

吴晓波
  而我觉得你们现在有用户体验蛮好的,就是我在上海,我叫不到车,但你能告诉我说我现在排在第八位、第四十八位,这就是你确定我就等,我反正前面还有四十七个人,所以这个还是挺好的。

程维
  但依然还不够,我觉得未来针对特殊人群,有一些人,你比如特殊场景,比如通勤或者你很关键的产品要实现到99%或者更高的稳定性。只有这样子才能在底层改变,这个城市里面大家都必须要买一辆车才能生活的这样一个刻板观念。
  便宜是很重要的事情,滴滴“让出行更美好”,如果不能让它更便宜,那其实滴滴是没有创造太多价值的。

乐观的保守主义创新者
吴晓波

  你在创办滴滴之前,你管理过的最大的一个组织是多少人?

程维
  一两百人?

吴晓波
  有一两百人,现在呢?一万多人。

程维
  一万人。

吴晓波
  这六年创业,你觉得你在心境和心态上最大的变化是什么?

程维
  中间起伏是很多的,那是各种过山车,所以我们有很多投资人,都说坐在副驾驶上都觉得心脏要跳出来。但我觉得如果再这种情况下面,你更要离得他远一点,在更长的时间纬度和地域纬度来看,其实很多变化也没有那么剧烈了,也没有那么不可接受,它是有它规律性的,甚至有必然性的,对吗?更多的还是要顺势而为,还是要做正确的事情。

吴晓波
  你说你创业的时候,已经是个红海了,其实蛮多公司在做了。你跑出来跟别的人比,我觉得不能按智商去算,对吧,你从个性角度来讲或者你从人与人的角度来讲,你觉得是哪个方面支持你的?

程维
  我还是很幸运,有幸运的一面。

吴晓波
  运气好是一件事,这很重要。

程维
  千万不要去总结,说可以抽取出一些基因复制一下就可以了,就是种子和土壤都很重要的,同样的种子你换个土壤又不行了,同样的土壤换种子又不行了。

吴晓波
  你觉得你的个性是偏激进还是偏保守的?

程维
  保守吧。

吴晓波
  你是偏保守的人?

程维
  以前经常讲,我说我是一个乐观的保守主义创新者。

吴晓波
  乐观的保守主义创新者。

程维
  其实你是要理想主义还是要保守的,我是保守主义,不是创新者,但你必须是乐观的,因为不是乐观的人,早就自己被自己吓死了。漆黑一片,我能够这样讲,就是做决定的时候真的是冲动,有点无知无畏,一开始想要出来创业的时候,真的没有想到是这样的一条路,无知无畏。但如果的今天问我,我也觉得应该鼓励所有人去走你没有走过的路,走向上的路,就是把这个门一推,那就漆黑一片,走出去,我发现这个竞争、资本、政策跟漩涡一样,但你已经出来了,你也没办法,你回不去。

吴晓波
  没有一件事情是你预想到的,出门的时候想到的。

程维
  所以眼睛一闭一睁,就到今天了。

程维
  我们上线的时候,其实只有16个司机在北京上线。你知道整个北京只有16个司机,是孤孤单单的16盏灯,我们做了一个后台,这个当然有些失望,但我觉得16盏灯说明还有16个司机信任你,不要让这些司机对我们失去了信心吧。那个时候摇摇进了机场。

吴晓波
  摇摇进了机场。

程维
  因为机场是最好的地方,出租车司机大概一周都会去一次机场,你守着机场,大概一周的时间会接触所有的司机一遍,而且机场因为等的时间很长,他有个蓄车池,他有一个小时时间在那里。

吴晓波
  要排队。

程维
  所以是有充分的时间让你去宣传的,所以摇摇花了很多钱,把机场包了下来。

吴晓波
  这有排他性吗?就他去了以后你就不能去了?

程维
  排他性,对,那个时候我们还没有融到钱,我们只有八十万人民币,所以我们同事问我说,我们能不能也去跟他拼价格战,把地盘抢回来,拼不回来。后来我们就四千块钱租了一个西客站,租了一个摊位,但是西客站跟机场不一样,他是没有蓄车池的,他那个车必须要往前挪,所以只能在那个挪车的中间,就跟那个富士康流水线一样,我们的同事在那里面,就有一个卡口一样的,去给过往的司机去宣传。你只有在很短的时间里面告诉他我们是什么,说服他安装,在他的手机上装上,还要教会他怎么用。听起来是不可能完成的任务,但如果你连这个也放弃了,那你就可能就死掉了。你街上更难吧?街上还有城管追你的。所以那个时候很感谢那个时候我们的兄弟、我们的团队,他们自己研发一套流程,就可以……

吴晓波
  一分钟之内讲得清楚吗?

程维
  三十秒之内。

吴晓波
  三十秒内讲清楚?
  程维:他就要问司机,说你是不是诺基亚手机?因为你是不能问智能手机的,司机也不知道自己是不是智能手机,你说你是不是诺基亚手机,然后他说不是,不是拿过来。只要不是诺基亚,大概率是。那如果是智能手机,其实你是没有时间在那里面去帮他打开App Store或者应用商店下载的,信号也不好,所以我们开发一个程序,在电脑上面,插到他手机上面一键就装上,装上的同时塞给他一张传单,上面写着怎么用滴滴。告诉他一句话“装上滴滴一个月可能收入可能多几百块钱”、一千块钱,你试一试。”

吴晓波
  他愿意把手机给你吗?

程维
  还是有很多司机愿意的。

吴晓波
  他愿意给你。所以长得像你这样,看上去不像个骗子。

程维
  但实际上是,那时候是冬天嘛,当时我们讲不拉到一万个司机,可能滴滴就死掉了,但是要一万个司机,其实谈何容易,那个冬天我们的同事都戴着大皮帽子,裹着大衣,因为特别冷。

吴晓波
  对,北京的穿堂风特别大。

程维
  所以我们后来跟首都机场合作了,首都机场跟我们吃饭的时候,当时可能负责合作的那个机场的工作人员就跟我们讲,他们认为他们原来支持摇摇就已经必胜了,他们完全想象不到为什么你们在一个西客站狭窄的通道里面还能够跑出来。这个我说可能嘴巴很难表达为什么,所以那个时候我们讲说,要努力到无能为力,上天会给你开一扇窗,不要轻言放弃。那其实好像已经过去很久了,但是也就是五六年前的事,就是2012年底、2013年初那个冬天的事情。

吴晓波
  对,如果这个节目有创业者看,其实我觉得挺重要的,就是你出门可能就踩到屎,对吧,出门可能就被打趴下。但是如果你不坚持的话就可能一点机会都没有,你只有往死磕。拐点是在什么地方你觉得?我看材料里面说有场大雪,我买过你们两本书,你们自己编的那个书,是这样吗?

程维
  是这样。

吴晓波
  有场大雪然后就打不到车。

程维
  就是司机到一定的量以后,找到了一些办法,可以去比较快速的接触司机,慢慢开始有越来越多的司机愿意相信你试一试。但是他只是试一试,他如果打开滴滴,五分钟、十分钟没有订单,他会觉得你这个就是假的,因为还要耗我流量。
  我当时还出现过有司机找到我们的办公室,进门就把手机摔到我们的沙发上,我说你们就是骗子,因为一个月下来,消耗了我多少多少钱流量,也没有订单,你说你不是骗我钱吗?所以很长时间大家都觉得滴滴应该是跟运营商勾结,然后骗司机流量,然后跟运营商分成的,其实不是的。所以那时候的困难是有司机了,但是没有订单,没有人叫车。

吴晓波
  你要解决两个问题吗?你要把司机搞定,你还有大量的消费者要教育?

程维
  所以这是启动的困难嘛,零到一是最艰难的,然后零到一以后再往上滚雪球,相对而言还轻松一些。这个所以那时候我们试过很多办法去向乘客推广,我都在我们家的电梯里面贴过海报,去过写字楼的餐厅宣传,但还是效果很小。那个时候的局面是叫车的人很少,但是司机慢慢起来了,但是你那么辛苦的司机发动起来,让他相信你一次,结果试一次发现没有用,他再相信你就很难了,所以那个时候很焦虑,试了很多办法以后都没有用,突然之间有一次就是北京下雪了,就是在2012年的11月3号那。

吴晓波
  你还记得那天。

程维
  而且下特大的雪,后几年都没有下那么大的雪了,我记得好像2013、2014年,北京都没有下雪,但是2012年下了一场特别大的雪,下雪很多人就打不到车,然后他们可能模模糊糊看过报道或者接触过我们的一些宣传,然后就有人试着用我们,就那天晚上之后就开始有口碑了,在司机圈里面说滴滴这个东西是真的,真的接到一些单子了,不像是忽悠的,就开始有用户,有口碑了。后来我们的市场部门就说,所有的努力都不如去看天气预报。

吴晓波
  老天下一场雪,刮个雨,来个台风很重要。

程维
  对,所以还是很幸运,就是至少……

吴晓波
  这个雪你也要准备好嘛,否则你也接不住。

程维
  所以那天下完雪以后我们第一次过一千单,一天有一件笔交易,所以我们还是很兴奋的。

吴晓波
  现在一天有多少笔了?

程维
  三千万笔。
  (结束)
 honjehai 发表于: 2018-8-10 09:03:00|显示全部楼层

滴滴程维:顺风车让用户便宜40% 滴滴抽取5%利润可行

源自:新浪财经综合
ruMy-hhnunsq4227259.jpg
  滴滴程维:顺风车让用户便宜40%,滴滴抽取5%利润是可行的
源自:AI财经社

  8月9日,滴滴出行创始人兼CEO程维参加“联想之星十周年”,程维表示,滴滴的成功取决于用户价值,滴滴每年会花几千万元,邀请信得过的“神秘访客”打车,以此来衡量是否服务到位。在服务方面,程维认为,顺风车让用户便宜40%,滴滴抽取5%利润是可行的,这是商业价值与用户价值的平衡。
  在评价柳青的时候,程维说“很遗憾,联想之星没有投资我们,但是柳青来到了滴滴”,对于柳青,程维认为:可能是比财务投资更慎重的投资。程维说,柳青曾邀请他到家里聚会,这让他有机会与柳传志交流,“今天包括滴滴和我在内,或多或少被柳总的价值观、为人、态度所影响”。
  近日,滴滴创始人兼CEO程维接受《十年二十人》节目采访,被问到“如果Uber在滴滴与快的合并之前先并掉快的,会不会在与滴滴的竞争中胜出?”程维回答,即便这样,也改变不了结局,因为中国互联网从来就没输过。
  在被问及用户反映滴滴“涨价”的问题,程维回答说,滴滴的打车价格确实相对前两年来说是提高了,大家之所以这么认为,是因为以前的高补贴让用户产生“车费便宜”的错觉,补贴停掉之后,大家自然会觉得贵。

以下是演讲全文
  程维:非常荣幸今天能够来到联想之星十周年活动的现场,分享十年的喜悦和收获。
  2012年我创办了滴滴,那个时候我住在朝阳。但是一想到要创业,我想该来中关村,来海淀。所以那个时候是沿着北四环,不愿意请中介,我们一个楼一楼的打听,看有没有适合的办公室。因为我们只有80万人民币,所以最后就在海龙E世界C980房间租到大概一百来平米的房间,它是楼下卖场的一个仓库。那个时候特别便宜,没有中介费就租给了我们,开始了创业。
  很遗憾,联想之星没有投资我们,但是柳青来到了滴滴。相信柳青来滴滴可能是比财务投资更慎重的投资。之后有几次机会跟柳总(柳传志)交流过,因为2014年滴滴还在很早的创业阶段,我们周末开会的时候,柳青讲,说周末有一天一定是家里面要聚会,所以我去感受过一次。
  今天来到联想之星有差不多的氛围。滴滴是一家成立只有六年的企业,我们非常尊敬联想这样穿越30多年岁月、在一个又一个巨大的浪潮里不断向着理想奋斗的企业。柳总或者说联想在不断奋斗拼搏的过程之中通过资本的输出,经验的输出,价值观的输出,人才的输出,由一棵大树变成了一片沃土,变成了一群企业。
  其实包括滴滴和我在内,也或多或少的被联想,被柳总的价值观,为人做事情的态度,管理的哲学所影响,所以内心是非常感激的。借此机会,我代表滴滴向联想之星十周年表示最诚挚的感谢,向柳传志柳总表示最崇高的敬意。谢谢!
  今天的主题是《我们的时代》。我们到底处于一个什么样的时代?我创办滴滴的时候29岁,是第一次创业。可以说第一天起面对的所有问题和挑战都是新的,很难靠存量的知识解决未来的问题。但是还是有机会一群年轻人因为有理想,因为你敢奋斗就可以一点一点的去改变一个行业,甚至去改变全世界,这可能就是最好的时代。
  天时、地利、人和。
  在中国不是时时刻刻都有这样的技术进步,我们有机会通过技术进步,通过模式创新的探索去解决用户的问题。现在有地利,同样的时代如果去日本,如果去欧洲,年轻人也不是有机会像我们这样子成百上千试错,我们在思考着怎么样去让这个世界更美好一点点。
  在每一个细分的角落里去做探索,并且在经验,在技术,在资本的很多维度流动,去形成互相学习和一种势能。像这样的沃土也并不多,所以创业者无论如何还是要坚信,我们所处的就是最好的时代,最好的区域。我们也要感恩,我们如果有所成绩,那么是需要感恩时代的,是需要感恩前人铺垫的市场,给我们贡献的土壤,我们才可以那么迅速地去作出一些事情。
  创业者是最不容易的一群人,他就像推开一扇门,外面是漆黑一片,那条路是不清晰的,要时时刻刻一边摸索,一边认知,一边修正。不确定性是应该的,所以你必须是一个乐观主义的人,你必须是一个有一点无畏的人,因为你是在做没有人走过的事情。
  但你必须又是一个充满敬畏之心的人。因为仅仅有无畏和乐观必然倒在路上,你内心还要敬畏,敬畏用户,敬畏传统行业,敬畏一切,你才可能走得远。我们都在这样一条道路上面。
  所以就像哥伦布航海,并不知道远方一定有彼岸。你有可能只是驶向了迷雾,驶向了黑暗之中,也没有说一个港口,一个IPO,或者说市值一万亿,它就到了一个终点,可能永远没有终点,都是里程碑。
  但是今天联想之星,或者整个中关村,整个海淀我们可能不仅仅是一艘、两艘航船,而是一支舰队。我们在往前走的路上除了自己的观察总结,还有得到APP,跟指南针一样,我们可以看到别的船队的经验和教训。这些都坚定了我们的航程,都提高了我们的成功率。所以这还是一个挺难得的幸运的舰队,珍惜联想之星,珍惜身边一同探索的创业者,这帮兄弟。
  滴滴六年的时间,我们的使命是让出行更美好。我们把原来线下散乱的交通工具线上化。用户的需求和这些交通工具连接起来,不管是出租车,私家车,不管是单车,公交车,所有的物理世界都会被线上化。过去20年,所有的互联网创业者都在干以连接为主的,构建平台模式为主线的物理世界线上化的过程。
  今天我们还在努力的把交通的互联网,一站式的出新平台拓展到全球去。全球化,国际化是中国互联网公司未来很重要的一个命题。如果说在电子商务,在搜索引擎,中国互联网前20年并非是全球领先的,但是到了O2O,到了本地的服务,中国很多领域的创新模式已经走到了全球前列。
  可能只有中国有顺风车,海外的共享单车还很早,中国的外卖是全球规模加在一起的十倍都不止。所以其实就像中国制造一样,中国在很多领域已经有了全球化的基础,只是我们还不习惯,那条航路还没有真正被开出来。
  我看到像美国最近很火的共享电单车,其实就是中国人创办的。开始基于中国的创新,中国的经验和华人的组织在全世界开始在复制。我也看到像有一家印度企业叫OYO,小伙子94年的,23岁,公司可能创办才两年时间,他已经来到中国了,美国硅谷看到很多,但是印度公司来中国看到不多。我问他为什么要来中国,你在印度做好不行吗?他说我们是一家全球的公司,我们看到了一个新的市场,一个新的机会,为什么我只做印度?他们在两年时间来到中国,在中国一年时间招了两千人,所以像这样的眼光,这样的格局,其实跟硅谷一样的,他们第一时间想的不仅仅是解决中国的问题,而是全球的问题。通过技术改变这个世界。所以我内心是向OYO学习的。
  所以,滴滴在思考怎么样从中国走出去,非常不容易,碰到很多挑战和挫折。如果整个团队,像20年前中国制造一样,我们就应该有竞争力,就应该走向全世界,无非原来靠的是巨轮,现在靠的是我们的技术、运营、经验,一样可以走出去。
  六年的时间,我们内部大概有二三十个业务单元在往前运作,有很多成功的经验,有很多失败的教训。柳总说,希望能够分享一些滴滴过去比较关键的一些方法论、教训。我们也思考了很多,到底有什么是我们这么长时间,如果业务成功了,或者如果业务失败了,最关键的底层的逻辑是什么?
  想了又想,可能最重要的事情还是最简单的,叫“用户价值”。我们内部有一个“三棱镜”,最核心的就是用户价值,还有两个是商业价值和组织建设。我们总是在不断思考用户还有哪些需求没有被满足,不管是通过技术的进步、模式的探索,怎么样能够创造性的解决用户的问题,满足用户的需求。最终,这个市场衡量所有企业价值的这把尺子就是你创造的用户价值,滴滴的价值本质上是帮助大家出行节约了时间,提供了服务的增值。商业价值永远是你用户价值很小的一部分,根本在于你是否能够创造巨大的用户价值。
  滴滴早期的用户价值核心是出行的确定性。最早我们出发的时候,2012年,那个时候如果打一辆出租车,大多数城市的路边大概有50%的机会3分钟能等到一辆车,所以大家焦虑,大家会付出很长的时间。但是,打车软件出现以后,你在屋子里面3分钟以内能够交到一辆车的概率迅速提升到70%以上,多出来的20%的确定性是我们创造价值的全部,因为价值是一样的,上车以后的服务也是一样的。但是,因为这20%的确定性创造了巨大的价值,所以滴滴开始有了用户,还没有商业价值,但是已经开始有用户价值了。
  网约车出现,开始把这个确定性从70%提到了90%。因为司机不再可以挑单了,司机只能被指派,背后会有AI的算法和引擎,基于过去的经验和需求供应的情况去做全局的最优算法。所以,使得在绝大多数城市的应答率到了90%。正是因为确定性的不断进步,线下开始往线上转移,开始创造了巨大的用户价值。
  但是,用户是分层的,所以你会发现淘宝让什么都可以方便购买,都可以很便宜以后,还是有很多用户要的不是便宜,他要的是快,所以就会有京东。还有拼多多。
  中国是一个巨大的市场,每一个细分的用户需求背后都是一个庞大的市场,出行也是一样。我们发现不是所有用户都要确定性的,有很多顺风车的用户要的是便宜,可以等一个小时约一辆车,但是如果是约到了,师傅接我去了,可能只要出租车的四折左右,拼车牺牲了确定性,但是价格变到了七折左右。所以,这些细分市场用户要的便宜的需求你通过很多对闲置资源的整理,闲置资源就是如果叫一个快车,边上的座位再卖出去可以打七折,顺风车有两个空的座位卖出去可以打四折,这个成本降低创造了巨大的用户价值。如果让他填了40%,你出5%这是合理的,这是用户价值和商业价值之间的平衡。还有人要服务,所以就有专车。专车的消费者要的不是最便宜,用户价值最核心的是我上车以后能不能干净,有没有水,司机的服务让我愉悦。
  所以,正是因为长时间在用户价值的思考和用户价值的创造上面积累我们的核心能力。我见过最让我印象深刻的案例就是海底捞。我问过海底捞的创始人张勇大哥,到底海底捞最核心的逻辑,最核心的用户价值是什么?他说我并不指望我的东西一定是最好吃的,因为中国饮食已经进化了几千年,怎么能够保证我的东西能够比别人多好吃,且在目前的知识产权保护下能够持续的更好吃,这是很难的,你也不能保证很便宜。所以,只能靠服务,很早够已经形成了他的核心逻辑,跟专车一样,核心是服务到最好。
  但是,怎么样定义好服务的核心指标,和基于这些指标体系建设你背后的核心能力,这背后之复杂,花了10-20年的时间。像专车一样,车也不在身边,你怎么知道车的服务是好的,是稳定的,他不会在你看不见的时候伤害用户,伤害体验,这背后需要核心能力。
  海底捞怎么解决这个问题?首先设计一套KPI体系。但是,那个KPI体系,一开始无非是干净程度,用户满意度等等很多个指标,任何KPI推动的指标体系都有作弊空间,本质上是中央的管理层和每个店长之间的博弈。后来发现他要求就做得好,不要求就做得差,怎么办?最后他们学习的是米其林餐厅的这套管理体系,米其林餐厅没有任何的明确KPI,干净、服务,他唯一的KPI是感性的,就是看不见的一群神秘访客,这些人的品位、水准是总部认定过的,他悄悄去全世界每一个餐厅去吃饭,他觉得你好就是好,他觉得你不够就是不够,没有明确的标准。所以,海底捞用了一套感性的标准。
  今年的滴滴专车也是一样,我们请神秘访客随机在附近打车,他评价你的服务是不是好,是不是做到了。慢慢你想清楚了你的核心价值,海底捞想清楚了是服务好,所以把指标体系树立好,背后整个体系建设做到了极致,所以他今天变成了中国餐饮的第一名。麦当劳和真功夫要的是快,今天我的东西必须得快。所以,我去真功夫点完菜有一个沙漏,60秒如果沙漏漏完以后菜没上来就免单。麦当劳也是一样的,快到了极致,它背后整个的组织能力和核心能力就是围绕快做的标准化、流程化。
  苹果的核心价值创造是极致的人机交互体验,所以从触屏到很多的工业设计都是很极致的,是牺牲到便宜这个维度。小米就是要极致的性价比,并不追求某个维度最极致。所以,最重要的事情还是定位好我们核心的用户价值创造,定义好怎么去衡量你的创造。
  看清楚你需要的新体验,我们内部有一个产品同学,原来是百度的,也叫俞军,是我们产品的负责人,他有一个经典的公式,用户价值=新体验-旧体验-替换成本。比如说,今天通过按摩去解决糖尿病和其他的旧体验之间那个差值是不是足够大。像苹果的东西和你所有的旧体验有这么大的差距,你会排着队买,如果根本没有创造价值,用户即使过来,用完以后也会回去,这是最朴素的逻辑。
  所以,基本上只要思考用户价值就足以了,绝大多数最成功的商业、产品在用户价值上面都是思考的很到位的,且做的很极致的。这几年商业价值,或者商业竞争在一定程度上面扭曲了用户价值。主要是因为互联网早期连接构建平台的这种互联网打法已经比较成熟了。大家的方法论都差不多,同质化竞争严重,所以资本开始在扭曲用户价值。比如说小蓝单车,他就是最好骑的,从创业第一天起就是最好骑的,但是并没有活到最后,是因为有人免费。
  打车软件也是一样,如果你补了十块钱,哪怕别人差一点,这十块钱的价值也是很大的。所以,本质上还是通过技术创新的模式、产品,背后整个商业模式的设计一定需要deliver。
  组织能力也是为此而生的。所以看互联网公司没有一套简单的可复制的组织能力,是因为你要deliver客户的服务不一样。你要做流程必须约束个体,要做快,必须像餐厅一样标准化,流程化。所以这些在我看来,如果在底层要抽象,可能这些是滴滴的一些经验和方法。我们在座的可能有几百个创业者,滴滴也是创业者,我们也在做新的业务。我们在墨西哥我们所有的问题就是我们和当地用户所用的旧企业在用户价值上到底有什么差别,如果讲的清楚,失败是迟早的。如果是笃定的,我们早在一两个城市做的,成功只是时间问题。
  滴滴发展的六年时间,它是一家年轻的创业公司,很高兴能够来到今天这样一个场合去分享滴滴的一些经验。还是回到一开始的主题《我们的时代》。创业注定是充满挑战的,但是创业者是最不应该抱怨的一群人,因为是我们自己选择的这样一条路。要感谢联想之星提供这样的平台,在我们还青涩的时候给我们注入方法论,给我们资本,给我们能量,需要每个人给自己加油打气,希望我们都能够想清楚自己的使命,都能够看清楚我们创造的用户价值,也能够建设基于用户价值的核心能力,希望所有的人,也希望滴滴我们能够一起展放在这样一个最好的时代。谢谢大家。
部分图片、文章来源于网络,版权归原作者所有;如有侵权,请联系(见页底)删除
 天涯蓝天 发表于: 2018-8-10 08:46:00|显示全部楼层

程维:我就是好战的 中国互联网从没输过

源自:新浪科技-自媒体综合
  程维:中国互联网从没输过

⊙作者:巴九灵(微信公众号:吴晓波频道)

  程维的滴滴总部坐落在北京的海淀区,从透明的外窗望向繁杂街道上川流不息的车辆,或许有数不清的滴滴司机正在为这座城市运作。这让程维想起了2012年北京的那场大雪,当时仅有的16位司机,在铺天盖地的大雪中为滴滴照亮了前行的大灯。
  从2012年滴滴起步,到将快的、Uber收入囊中,如今的滴滴已经占据了市场的龙头,尽管如此,程维依然保持着高度的危机感,他曾说:“滴滴是一家非常没有安全感的公司,出生在血海狼窝,生下来就面临激烈的竞争。”
AvEV-hhnunsp7163442.gif
  在程维的办公室里,还挂着一幅请人书写的字──“虚心”,因为阴差阳错地盖错了印章的位置,“虚心”变成了“心虚”,但程维却没有因此换掉字幅,他说:“因为心虚才会虚心,如果一点都不心虚,那基本上也不会虚心了。”
  然而,虚心、平和的程维身上依然保持着对工作的狠劲。曾在阿里工作的他,最初团队仅四个人,却在一年的时间里将业绩做到全国第三;2014年的滴滴快的大战中,他带领程序员经历了七天七夜的鏖战,或许任何一个时间点的失败,滴滴就不复存在;如今,他更是走向全球化,在国外的客场打起了狙击战。
  面对激烈的行业竞争,即使身处狼窝,程维也始终远离血腥。他说,“互联网本身的精神是为用户创造价值,滴滴始终没有忘记自己的初心。”
A4JZ-hhnunsp7163742.jpg

创业的开始
01
北京的16位司机,像16盏孤灯

  吴晓波:可以和大家分享一下滴滴最开始创业时期的故事吗?
  程维:创业初期,我们需要解决两个问题:首先是让司机使用我们的软件,其次是让消费者使用我们的软件。
  最开始上线的时候,整个北京只有16位司机,像孤孤单单的16盏灯。
  初期宣传时遇到的挑战是,我们需要在一分钟不到的时间里:
  ① 告诉司机滴滴是什么
  ② 说服他安装软件
  ③ 在他的手机上装上软件
  ④ 教会他怎么用
  听起来是不可能完成的任务,但如果我们连这个也放弃了,那我们就意味着失败了。
  后来我们的团队开发了一个程序,通过电脑快速安装到司机的智能手机上,同时塞给他们一张传单,上面写着使用滴滴的方法以及带来的好处,整个流水线大约30秒的时间。创业要敢于解决问题。
_BhG-hhnunsp7163825.gif
  吴晓波:在这个过程里,什么时候出现了拐点?
  程维:印象很深,是2012年的11月3号的一场大雪。
  很多人在打不到车的情况下,凭借着相关新闻报道中留下的模糊印象,开始尝试滴滴打车。因此滴滴逐渐在司机圈、消费者群体里形成较好的口碑。一场大雪,带给了我们机会。
  吴晓波:滴滴创业6年,其实跑完了人家公司10年的路程,甚至可能更多的一个周期。你现在回过头来,觉得哪三件事做得最满意?
  程维:首先,是保持危机感。
  其次,是要不断归零。没有任何方法是可以让你不断生存和赢得竞争的。总结出来的一些制胜路径,反而有可能成为未来最大的瓶颈,所以需要不断归零。
  再次,这件事还没有验证,但是我希望是做的最正确的事情,就是国际化,坚定地走出去。

网约车之战
02
行业天下大乱,需要去寻找“智慧”

  吴晓波:因为资料里说你喜欢看一些战争类的书、电影,所以你的个性偏向好战吗?
  程维:内心深处是偏向好战的。
  我的案头上有本书叫《战国》,它里面写道,“大争之世,凡有血性,必有真心”。
  这种描写也间接反映了我们这个时代。互联网出现后,行业天下大乱,在创业门槛变低的同时,行业竞争也更加激烈。在面对竞争、发展、挑战等各种各样的事情的时候,容错率低,需要跨界去寻找“智慧”。
  吴晓波:中国在过去几年,有两个行业是靠补贴打起来的,一个是团购,一个是网约车。网约车的部分补贴大战,你现在回想一下,第一枪是谁发起的?
  程维:是我们擦枪走火发起的。
  起因是关于移动支付,因为当时用户还处于只能叫车,并且使用线下现金支付的状态,于是我们想到,能不能让用户养成习惯,使用移动支付。
  一开始推出线上支付的时候我们还是很担心的,因为如果用户真的走了不付钱,那么平台需要赔钱给司机。但是我们发现,实际上在中国,只有千分之二的人没有给钱,所以,其实只要整个机制是到位的,大部分用户还是讲诚信的。
dV_E-hhnunsp7163597.gif
  吴晓波:你是怎么看待补贴大战的?
  程维:我认为这是在资本、竞争大环境之下的一个必然现象,并且有利有弊。
  补贴其实像一个竞争的武器,比如七伤拳,如果你用不好它,你也会反伤自身。在这种激烈的补贴打法之下,背后一片狼藉的现象也层出不穷,所以用起来要谨慎。

行业的垄断
03
互联网本身的精神是为用户创造价值

  吴晓波:互联网本身就是以一个秩序破坏者的角色出现的,当新的力量把旧的给彻底驱逐完,形成一种新的市场份额以后,又会出现新的一种垄断力量和垄断情节。但我认为,没有一个垄断是值得赞美的,你认同这种想法吗?
  程维:首先,其实滴滴还是面临很激烈竞争的,数得出来名字的平台可能都不下十家,还不断有人跳出来在打。
  其次,我觉得大家也不用担心垄断的问题。Google、Facebook在拥有高知名度的情况下,也并没有像大家想象的那样子变成一个垄断市场的企业。
  互联网本身的精神还是为用户创造价值,我希望不仅是用户,学界、监管等方面也要认真地研究互联网时代的规律。
Hohy-hhnunsp7163973.gif
  吴晓波:在和Uber的竞争中,你觉得你们做对了那些呢?
  程维:跟Uber竞争,中国的优势其实就是本土化。
  而在国际化的视野下,我们运用了阻击战的战术。我们投资了北美的Lyft、印度的Ola、东南亚的Grab、中东的Careem、欧洲的Taxify,我们几乎投资了Uber在全球的所有对手,并且不希望Uber能在这些地方迅速的能够占领市场。
  当时我们和这些企业每年进行一场交流,表示盟军的立场,每个平台守住一块战场,相互协调。中国是最重要的阻击战的战场,可以消耗对方很多资源。
  其实,我们最早的国际化是为了中国的生存。
  吴晓波:最近有很多公司扎堆到香港上市,你觉得是出于什么原因?
  程维:我觉得是对窗口期的判断。
  一方面,互联网的竞争还在加剧,所以大家还是需要花钱;
  另一方面,大家觉得未来二级市场还有一个最后的窗口期。
 天涯蓝天 发表于: 2018-8-10 00:26:00|显示全部楼层

程维回顾与Uber竞争:中国互联网从来没有输过

  8月8日下午消息,近期,滴滴程维接受吴晓波频道《十年二十人》节目的采访,回顾了滴滴6年来的发展,直言滴滴的发展,离不开时刻保持危机感。对于当年与Uber的竞争,程维认为,“中国互联网从来没有输过”。
  此前,就有媒体提出过这样一个问题:“滴滴可能是有史以来竞争最惨烈的公司,也是成长最快的公司,对创业公司来说,这是一种幸运还是一种不幸?”
  程维认为,这件事没有选择,不幸的是确实残酷,一出来很快就能失败,容错率很低;幸运的是,发展会很快。
  提到滴滴出行,就不得不去说当年与Uber的竞争,这也是滴滴完成第一次蜕变的开始。在《十年二十人》节目中,程维将滴滴比作“中国互联网培养出来的新一代代表”,而Uber则是“美国互联网精神新生代的标志企业”。
  对于当年与Uber的竞争,程维认为,“中国互联网从来没有输过”,虽然大家都在进化,但是结局依然没有改变。

  程维认为,出行行业发展的未来,首先要做到“出行线上化”。通过互联网的高效性、跨地域性等特点,可以带来更高效的出行体验。其次,就是“交通工具共享化”。在程维看来,新能源对于出行行业来说,可能都不是本质的改变。交通工具的共享则会产生翻天覆地的变化。
  除了“出行线上化”、“交通工具共享化”两方面外,程维还谈到了“无人驾驶”。他说道:“Waymo已经在美国的菲尼克斯,明年可能在十个城市,会提供没有人的无人驾驶服务,在2020年将会采购6.5万辆汽车”,“无人驾驶已经不再是遥远的未来,它距离我们已经非常的近。滴滴也在积极与更多中国公司合作,不管是生产共享汽车,还是在做无人驾驶研发,目的都是为了给予用户提供最好的出行体验”。
  在程维看来:“中国有大规模的互联网出行平台、大规模的共享实践、中国有相对于全球还不错的汽车工业基础,这些是可以产生化学反应,全世界有这样条件的国家,只有中国和美国”。
  程维提到,纵观全球各行业的发展,如我们熟悉的PC和智能手机领域,中国拥有众多出色的厂商,但现阶段依然需要使用Windows系统、Android系统,主动权依然在别人手中。但是出行行业作为新兴领域,中国又拥有极佳的发展基础,我们没有理由让出主动权。
  “站在整个产业发展和国家发展的角度上来看,作为企业起码应该去往这个方向上努力,主导权未来应该掌握在中国企业手上!”

  程维以日本的出租车服务举例,他称自己曾经为中国出行行业发展全球第一的规模骄傲过,但是在日本,他的骄傲感第一次受到了冲击。

  在日本,当程维发现这里依然还保持着低效率的“路边招手打车”方式时,骄傲感油然而生。但他在酒店门口却发现,很多日本的出租车司机在等待订单的情况下,依然在路边站在车旁等待。并且,司机不仅戴着手套保持着双手在身前交叉的姿势,头发也是一丝不苟。实际上,他们原本可以坐在车里休息等待客人的。
  程维称,正是由于见识到了更高品质的出行服务,他才再次坚定了“要把服务真正做好”的信念。程维认为,中国的出行服务,距离赢得别人的尊敬还有很多路要走。
部分图片、文章来源于网络,版权归原作者所有;如有侵权,请联系(见页底)删除
 honjehai 发表于: 2018-8-9 14:03:00|显示全部楼层

程维谈创业滴滴:眼睛一闭一睁就到今天了

源自:虎嗅APP
  程维谈滴滴垄断:不要狭隘
  “到底是谁打响了第一枪?”程维坦言“是我们”,同时,他还用了一个词:擦枪走火。
3MFh-hhnunsp7970037.jpg
⊙作者:Cuba Libre

  吴晓波的《十年二十人》的对话系列,终于轮到了滴滴CEO程维。
  “得益”于和美团之间的竞争,滴滴这半年来的出镜率十分高。而围绕着滴滴和美团、外卖和网约车,最显性的词语就是“烧钱”“补贴战”。第一个问题,吴晓波就问程维:“到底是谁打响了第一枪?”

程维坦言“是我们”,同时,他还用了一个词:擦枪走火。
“补贴大战是竞争环境下的必然现象”

  在程维看来,“补贴大战”是在一个市场竞争大环境下的一个必然现象。“这件事情有利有弊。”程维回答道,“这是个竞争的武器,就像原子弹、导 弹一样,像七伤拳,你用不好它也会反伤自身。激烈的打法背后是一片狼藉,所以用起来要谨慎。”
  “用不用(补贴大战)不是你自己决定的,是行业决定的。这不是你可以选或不可以选的。”程维表现地很无奈。
  滴滴的高光时刻,还是2016年正式宣布收购Uber中国的时候。
  当时,滴滴一纸声明,Uber中国的品牌、业务、数据等全部在中国大陆运营的资产,尽数归入滴滴。程维加入Uber全球董事会,Uber创始人Travis Kalanick也加入滴滴出行董事会,同时,滴滴和Uber相互持股。
  程维回忆2015年,是滴滴和Uber竞争最激烈的时候。“我们虽然成长的很快,但也能感受到巨大的危机,所以我决定要‘去补贴’,要从竞争导向变成用户导向。”
  程维说那个时候的自己有一种虚幻的成就感,认为滴滴的规模全世界第一,中国已经改变了很多,出行变得很便捷,去日本发现还需要在路上拦车。
  “但是,当我看到日本的出租车司机,站在车门边上,戴着手套,头发一丝不苟,等待客人。他们完全可以坐在车上休息,可以不用那么一丝不苟,(但他们没有),可见其实中国离赢得别人的尊敬还有距离。”程维说,“那时候我就觉得,不能参加补贴大战,不能靠资本赢。”

滴滴虽然年轻,程维已然创业六年。
  吴晓波问及创业过程中,程维和滴滴做的最正确、最难忘的三件事,程维并没有给出十分具体的回答,他只是认为“保持危机感”和“不断归零”是其中之二。“没有一招是可以让你不断地去生存和赢得竞争的。上一场战争中总结出来的致胜路径,就是你未来最大的瓶颈。”程维说。
  而对于第三点,程维表示还没有得到验证,是自己最希望做的事情──国际化。
  “一开始Uber打进来,我们是被动国际化的,当时自己怎么看怎么赢不了,因为Uber像个八爪鱼,它的头在美国,已经基本赢得了当地市场的竞争,同时还在拉美、东南亚、印度和中国有很多触角。”程维如此形容Uber给自己的感受。
  面对Uber的滴滴就像在以卵击石。“Uber在中国两年,烧了20亿美元,Uber在中国突破一切规则,非常激进,它在进化。它在中国跟你打长期战,这是个必死之局。”程维对滴滴的竞争劣势还是十分清醒的。
  程维表示,自己的“国际化”的第一步思考是从这个时候开始的。
  2015年9月17日,滴滴在纽约召开新闻发布会,宣布与美国打车应用Lyft达成战略合作,并向后者战略投资1亿美元。这在程维口中,是国际化的“第一个决策”。
  Lyft是当时Uber在北美最强劲的对手。“当时所有的股东都不支持我们,但是时隔三四年再看这件事情,是正确的。”程维说。
  滴滴国际化的路子很野。除了投资Lyft,印度的Ola、东南亚的Grab、中东的Careem、欧洲的Taxify...滴滴几乎投遍了Uber在全球的所有对手。
  如今,程维给出了这样做的理由:“我们不仅仅是投资它,我们更是盟军。我们只是不希望Uber能在全球的这些地方迅速的占领市场。我们打好协同战,在中国这个战场消耗对方很多的资源。”程维说,“就像当时的苏联一样,很艰难地打‘莫斯科保卫战’‘列宁格勒保卫战’,要消耗巨大的资源去打,最终靠多线战役,才使得整个局面出现了逆转。”
  “所以,最早,我们的国际化是为了(在)中国的生存。”程维坦言。
  在与吴晓波的对话中可以看出,程维大概真的很喜欢研究军事,他再一次用军队作战来形容对手:“Uber在每个城市的员工没有外界传的那么少,它会包装成美军一样,海空军陆战队空降过来,呼叫空军。实际上它很接地气,该补贴补贴,该招人招人,狡猾着呢。”
  将目光拉回到中国市场本身,程维认为滴滴在中国胜出的优势还是本土化。
  “一开始Uber在全球的市场营销上、在资本上在技术上是全面领先的。那个时候我感觉我们就是游击队。滴滴快的刚刚合并的时候,内部还没有完全统一,就要面对又有钱又有技术的正规部队。”程维形容自己一开始靠的是“精神”意念,“我看过一个关于俄罗斯的纪录片,亚历山大、拿破仑、希特勒都去过莫斯科,但都没有赢过,这个地方(莫斯科)从来就没有被征服,这就是当时支撑我们的信念。”

“不能狭隘地去看所谓‘数字垄断’”
  吴晓波直接提到了滴滴一直面对的质疑──“垄断”:“我认为没有一种垄断是值得赞美的。这你承认吗?”
  对此程维表示,滴滴其实面对着很多数得出名字的平台的竞争,不下十家,他觉得用户不用担心这个问题。“微信大家都用,但不代表说微信份额最高,它就会欺负用户。互联网本身的精神还是为用户创造价值。Google、Facebook,它们的知名度都很高,但并没有像大家想象那样子变成一个(垄断企业)。”
  说到此处,程维解释道:“对这件事情,我强烈地希望,不仅仅是用户,还有学界,也包括监管,要认真地研究互联网时代的规律。不能简单套用我们在工业时代习惯的一些规则。美国‘反垄断’是很坚决的,但为什么美国没有把Google、Facebook拆开?要去思考这背后的一些原因。”
  程维认为,在未来,全球每个行业最后就剩那么两到三个平台。“搜索引擎已经尘埃落定了,电子商务两个平台正在形成竞争格局,出行平台全球会很多吗?为什么中国今天不是有无数个打车软件割据,而是一个平台,因为人在中国会流动,你在每个城市里面,不需要每个地方下载一个平台,一个平台就好了。人在全球流动的,人在东京、北京、悉尼、伦敦、里约,他也需要一个平台。而正是那个平台决定了未来几十年这个行业的话语权。”
  “所以我觉得不能狭隘地去看所谓‘数字垄断’,如果中国还没有能代表中国的出行服务的平台,我们连全球竞争的资格都没有。”程维如此说。
  吴晓波直言不讳地提到了滴滴的使用费用的问题:“大家对使用费用在提高的感觉是真实的还是(假的)?”
  程维答道:“是真实的,但它是相对的。”
  他表示,用户有这样的感觉正是“补贴后遗症”,是自己要还的债。“因为你并没有因为技术的进步、效率的提高而使得车费便宜,而是靠补了5块钱使得便宜。这样的便宜产生错觉,当你把这个好处拿掉之后,大家会觉得你贵了。”程维还说,“中国的出行价格是全世界最便宜的。你可以看一看去美国、日本、伦敦叫一辆车(多少钱)。”
  程维表示,“确定性”是接下来出行面对的最大的挑战,因为用户打不到车的焦虑还是存在的。

“我是一个乐观的保守主义创新者”
  六年创业,从管理一两百人到如今的一万人,程维认为自己在心态上的起伏很多,“各种过山车”。但程维表示,如果从更长的时间维度和地域纬度来看,很多变化也没有那么剧烈了,也没有那么不可接受。“更多的还是要顺势而为,做正确的事。”
  出乎吴晓波的意料,程维表示自己的个性偏保守,“我是一个乐观的保守主义创新者”。
  “我如果不是一个乐观的人,早就被自己给吓死了。一开始出来创业的时候真的没想到是这样一条路,无知无畏,推开门的时候,竞争、政策、资本就像漩涡一样,但是已经出了门,眼睛一闭一睁就到今天了。”程维说。
  原来你是这样的程维。
 honjehai 发表于: 2018-8-8 17:23:00|显示全部楼层

程维谈补贴大战:当时是行业决定 感受到了巨大危机

  8月8日下午消息,近期,滴滴程维接受吴晓波频道《十年二十人》节目的采访,回顾了滴滴6年来的发展,直言滴滴的发展,离不开时刻保持危机感。他也谈到从竞争导向变成用户导向的过程。
  滴滴与Uber在中国的竞争,最终以滴滴收购Uber中国结束。然而,滴滴获得成长可能远比战胜Uber来的更重要。在《十年二十人》节目中,吴晓波问程维:“你最满意的三个正确决定是什么?”
  程维提到了两个正确的决定,和一个还没有完全验证是正确的决定。对于两个正确的决定,程维认为:“必须时刻保持危机感,企业才能不断发展下去。同时,还需要不断归零。没有一招是可以让你不断地去生存和赢得竞争的,尤其是上一个竞争里赢下来,总结出来制胜路径,就是你未来最大的瓶颈,所以要不断归零。”
  事实上,程维当年也正是遵循着这样的信念提出了“祛补贴”的主张。《十年二十人》节目中,程维谈到了当年的补贴大战,他认为当时更多是行业决定的。
  时间回到2015年,那时正值滴滴与Uber激励竞争的时间点,程维感受到了巨大的危机。于是,不断归零的想法让程维提出了“祛补贴”决定。在程维看来,依靠资本进行补贴能够给对手带来压力,但是你未来还是要面对用户。如果没有更好的产品,用户最终还是无法享受到高质量的出行服务,用户仍旧不会成为你的用户。
  而对于那个还没有完全验证是否正确的决定,程维认为就是国际化。在与Uber的竞争过程中,滴滴最早的国际化是被动的。程维将Uber比喻成一只“八爪鱼”,可以通过其他“触角”来支援它们在中国的竞争。而滴滴当时只是一家中国企业,并没有更多“触角”的帮助。想要取得竞争的主动权,就要不断骚扰对方,而不是坐以待毙等着Uber集中全球资源在中国和滴滴竞争。
  从最早投资Lyft(美国打车企业),到现如今的日本、澳大利亚、墨西哥等等国家,滴滴国际化战略一步一个脚印的走着,支持他们的正是当年与Uber竞争中活下来的信念──不要局限在眼前的困难。
部分图片、文章来源于网络,版权归原作者所有;如有侵权,请联系(见页底)删除
 dyliaoge 发表于: 2018-7-11 21:26:00|显示全部楼层

滴滴CEO程维:希望滴滴也能有日本出租车的服务精神

源自:中国企业家
VCqK-hezpzwu8725775.jpg
程维。来源:被访者供图
  这既是滴滴的主动出击,又是一个防御性举措。
原文标题:滴滴要玩防守反击

⊙作者:《中国企业家》记者 王玄璇 崔鹏

  编辑:马吉英
  在滴滴6月30日宣布专车业务独立前后,发生了这样几件事情:滴滴被传出最快在今年下半年启动上市,估值或达到700-800亿美元;北京7月1日开始排查非法客运情况,网约车是其中之一。
  这时发布独立品牌“礼橙专车”,滴滴打了什么样的算盘?
  一方面是为了更好地树立滴滴专车的品牌。在6月30日的发布会上,无论是滴滴的管理层还是合作方,都穿上了正装,暖场的舞者也穿的是西装模样的衣服,试图向外界传达专业的服务精神。
  在现场,滴滴出行创始人兼CEO程维称,日本出租车的服务给他留下了深刻印象,希望滴滴的出行服务也能有这种服务精神,并表示专车业务不靠补贴,却在去年实现了300%的增长。“未来滴滴会有越来越多围绕着交通产业链的垂直服务出来,会有很多新的品牌。”
  作为滴滴首个独立品牌,礼橙专车成立背后还有哪些原因?对出行市场可能产生哪些影响?

监管压力与上市考量
  对滴滴来说,相比较体量更大、管理更松散的快车,专车业务在配合监管时的调整能更快速一些。
  此前,有业内人士向本刊指出,快车处于灰色地带,滴滴在寻找新边界的同时,应该尽量与政府部门沟通延缓新规执行的落地。蔚来资本合伙人张君毅接受《财经》采访时表示,滴滴带有某种“不正义性”,比如快车享受了出租车牌照的管制红利──政府想管制不达标车辆,但出于社会稳定的考虑,只能逐步压缩,而滴滴享受了中间的红利期。
  现实情况是,各地都在加速新规落地。在北京,一场排查非法客运的行动从7月1日起开始实施。在机场、火车站等45个重点地区,会有执法人员对车辆进行排查。由于非京牌车辆在之前的排查中多已陆续清出,这次受影响最大的是非京籍的司机和“双证”不全的网约车。“双证”一是指司机要有网约车驾驶证,二是指车辆需变更为营运车辆。一旦查到不合规的,会被责令停运、扣押车辆、处以罚款。
  多位滴滴司机表示,这次是“查得最严、罚得最狠的一次”。司机张师傅说,以前罚款是3000-10000元,这次是10000-50000元,虽然平台会给报销,但是报销款要好几个月才下来,而且这几天没法开车了。他是北京人,但没有“双证”,要将自己的车辆变更为营运性质,看他看来太不划算。“风声紧”的这几天,他就没有出车。
  张师傅出示的微信群截图显示,租赁公司正在给司机们吃定心丸,呼吁司机们出车。他们在朋友圈和司机群中称,这次罚款力度和之前没有太大区别,驾照只是暂扣,罚款也可以报销,让司机们“尽量放心大胆地出车干活,有什么事尽管找我”。在张师傅朋友的手机上,则收到这样一条短信,“礼橙专车(滴滴专车)招募京籍、京牌的礼橙车主,我们将为您提供升级专车、网约车双证协助办理的双向服务”。
  中国政法大学传播法研究中心朱巍认为,近期监管让打车难问题再现,滴滴的运营受政策影响也会比较大。这次的排查可能和前段时间顺风车等安全事件有关,滴滴做好安全保护工作,共享经济才能得到长足发展。
  对滴滴来说,现在把专车独立出来,可能会起到分散风险的作用。中国政法大学知识产权研究中心特约研究员李俊慧对曾对澎湃新闻表示,从滴滴自身角度来看,强化专车服务能够分散风险,从配合监管来看,能加快平台司机、车辆的合规进程。
  和君咨询高级合伙人、汽车产业研究中心主任张海滨对本刊指出,专车业务独立出来后,如果专车能更好地配合新规,即使快车不好管理,受影响较大,也不容易像过去那样影响到专车的品牌。滴滴前员工王海云(化名)却不这么认为,他认为网约车战争已经结束,但礼橙专车的品牌要树立起来,还需要一段时间。
  还有一种观点是,专车业务独立与滴滴上市有关。滴滴希望做大专车细分市场从而实现盈利目标,为其估值做支撑。
  一位关注出行市场的投资人认为,快车和专车的估值逻辑不同。专车很明确是靠抽取佣金赚钱,看每单能有多少收入来估值。快车虽然也抽佣,但它的估值逻辑是互联网平台的逻辑,看的是平台有多少单量。专车业务如果更受欢迎、更好盈利、能算得过来账,独立出来也是情理之中。

专车战事
  从专车起家的滴滴,通过快车业务确立了江湖地位,现在想打好专车这场仗。
  2017年1月,程维就在公司年会上提出了“专车决胜”的关键词,开始推行司机认证与培训,规范服务流程。2017年2月,滴滴成立品质出行事业群,包括专车事业部、企业级事业部、豪华车事业部、代驾事业部,由原专车、代驾、海浪事业部负责人付强负责。
  到了2018年的年会,程维重申目标:“要把每一个业务在细分赛道里做到绝对领先”,因为“如果在垂直赛道里做不到绝对第一名,作为滴滴一个事业部就是失败”。对于专车业务,要从“决胜”升级到“优胜”,全方位升级。
  于是在2018年6月30日,滴滴宣布专车业务独立,确立独立品牌“礼橙专车”,还将上线独立App。用滴滴前员工王海云的话说,快车是消费降级,滴滴希望让一些用户实现消费升级,这里面盈利空间更大。有单独App的好处是,如果用户更多地用这个App叫车,可以减少他使用快车功能的次数,防止他再次消费降级。多一个App,也可能给滴滴带去更多流量。
  “业务独立后可以采取更多有针对性的措施,也可以针对单一模块有融资计划。”张海滨认为,“要想赢得细分市场,分开管理、合理调配资源会是好的方向。”不过,除了将成立独立客服热线外,目前专车在运营上还没看到更多的独立性。
  张海滨表示,专车市场目前有三个趋势:专车的纯电动化是趋势之一,与智能网联的联系会更加紧密,便于未来的深度链接;和车厂合作定制专有车型是趋势之二,特殊应用场景的专车订制将日益普遍;趋势之三是针对中高端群体的深度服务专车模式将出现。
  针对第三个趋势,滴滴推出了无障碍专车,以及即将推出儿童专车和有餐厅等位服务的专车等。付强在30日的发布会上表示,滴滴专车从标准化服务1.0阶段走到了需要满足用户多样化需求的阶段,亟待建立独立品牌。
  “滴滴大力布局专车业务是意料之中的事,”曹操专车一位内部人士表示,“网约车正在走向合法合规,滴滴作为网约车行业巨头,提高服务品质是第一要务,专车能提供更专业、优质的服务。早期网约车兴起时,大家对新生事物的接受是非常快的,热度过后,现在进入注重服务品质的阶段。”
  首汽约车的相关人士也认为,网约车业务向中高端转型是行业发展的必然趋势。今年4月接受36氪采访时,首汽约车CEO魏东宣布了“今年打平、明年整体盈利”的目标,“整个专车的大盘子我要吃掉20%”。他不担心滴滴、美团进入高端市场,因为“它们都擅长撮合交易,不擅长运营服务的标准化”。对于滴滴,魏东的态度是“它培养的市场起来越大,我能用服务拉回来的用户群就越大”。
  神州专车则是通过自营车辆赚取利润,加盟车辆不抽成,只是满足高峰时期需求。神州优车(神州专车运营主体)2017年财报显示,神州专车在2017年已实现净利润转正。
  曾错失良机的易到今年以来也有些调整,先是在北京下调打车费,司机佣金下调至12%,又喊出“零佣金”的口号,准备重新投入战争。其中,开发车内场景是易到的近期重点。今年4月开始,易到开始向司机售卖智能大屏平板,供乘客在车上使用,通过广告变现。易到相关人士表示,未来要在汽车金融及境外出行业务上发力。
  面对这些或有车辆资源、或有国企背景的对手们,滴滴要稳定专车市场第一的位置,仍有不少压力。在提升服务、扩大专车市场份额方面,每家平台也都卯足了一股劲。
 dilei110 发表于: 2018-6-30 08:26:03|显示全部楼层

直击|程维:很快就能在滴滴打到无人驾驶车辆

OTBc-heqpwqy7614057.png
  6月29日上午消息,滴滴今日举行专车品牌升级发布会,滴滴专车正式更名为礼橙专车。
  滴滴创始人、董事长兼CEO程维在开场演讲中表示,互联网连接所有的人和信息,而滴滴则要连接所有的车。他称中国的互联网出行在全球已经很领先。他举例称,自己有次去加拿大,在路边很久没有打到车,但却感觉很开心,为中国的互联网打车的领先感到骄傲。但在日本,自己却没有这种感觉,出租车司机穿着衬衫,戴着手套,车也很干净,很有职业精神。“中国是未来五到十年世界交通创新的中心,但要有职业精神,工匠精神,才能赢得尊重。”
  程维表示,滴滴经历了与快的和优步的补贴大战,但现在滴滴除了创新服务,还要有受人尊重的服务。“补贴大战可能会有短期效果,但专车不能靠补贴,而是靠服务。”他透露,滴滴专车没有靠补贴,但却实现了300%的速度增长。
  程维称,滴滴之前的愿景是成为全球最大的一站式出行平台,现在已经做到,未来的目标是成为引领世界交通产业变革的世界级企业。“我们应该有这样的担当和自信”,程维说,五年前美国互联网服务领先中国两年,但现在中国的单车已经如火如荼,而美国的共享单车才刚刚开始兴起。
  在新的愿景之下,程维透露滴滴未来将主要做三件事:国际化、共享和智慧交通。“很快就能在中国有机会在滴滴上叫到一辆无人驾驶的车。”(张俊)
部分图片、文章来源于网络,版权归原作者所有;如有侵权,请联系(见页底)删除
 红英 发表于: 2018-5-11 06:06:01|显示全部楼层

程维受BBC专访:明天的事情是无人驾驶,后天是让交通飞起来

源自:雷锋网
EVgW-haichqz4157310.jpg
近日,滴滴出行创始人兼 CEO 程维接受 BBC 专访,谈到了滴滴的无人驾驶计划和全球化战略。程维表示,2017年滴滴已经基本实现收支平衡,但其目前的主要目标并非盈利,而是持续推动投入新的技术和创新服务,这其中,AI 将是主要投资方向。
  “明天的事情是无人驾驶”
  程维表示,从未来十年来看,交通领域的变革只是刚刚开始,未来“除了人和交通工具会线上化,整个城市的基础设施也会线上化、数据化,在更远的未来,AI 不是调度汽车,它会直接驾驶汽车,它会使整个驾驶更加安全。”对滴滴来说,“明天的事情是无人驾驶,后天的事情是能够让交通飞起来。”
  据雷锋网(公众号:雷锋网)了解,目前,滴滴在全球超过 400 个城市有超过 2100万司机,在中国每天的订单量超过 3000万,由此产生的海量数据也被视为这家出行平台迎战包括无人驾驶在内的未来交通变革的最重要优势。
  2016年 8月,滴滴收购 Uber 中国业务,被认为是网约车战争的结束,累计获得最巨额融资的滴滴成为绝对赢家,无人驾驶,则被视为 Uber 之后,滴滴出行征程的下一站。
  2017年年底,在《财经》的专访中,程维谈及滴滴的无人驾驶战略时曾明确,“无人驾驶只有一二名,没有第三名,就像 Windows和Communix,安卓和IOS”、“接下来获胜者会和车厂、再接下来会和Google、特斯拉在无人驾驶领域展开充分的竞争与合作,冠军会构建未来的交通和汽车体系”、“这件事情在我心目中的重要性比本土化竞争高10倍”、“2018年滴滴会全面出击”。
  程维将滴滴在无人驾驶方面的优势归为商业化和数据两方面。此次 BBC 的采访中,滴滴智慧交通首席科学家刘向宏表示:“中国可能有全世界最困难的交通案例,因为这里人口众多,城市空间拥挤。我们相信,如果能帮助中国城市缓解交通压力,那么我们也有信心把这样的技术推广至全球。”
  据雷锋网了解,今年 1月,滴滴AI Labs(人工智能实验室)在北京成立,由副总裁叶杰平带队,目前团队规模已经超过 200 人,2018年年会上,滴滴还公布了一段智能驾驶测试视频。
  今年年初,在接受《金融时报》采访时,滴滴也谈到了其无人驾驶策略,目前其正在中国和美国的三个城市进行自动驾驶测试,并将在 2019年年初推出自己的自动驾驶车队。
  另外,程维也提到了数据安全问题:“大数据不仅仅是滴滴整个运作的核心,也可能造成最大的危险。当无人驾驶到来,如果你不能保证系统的安全,不能保证数据的保密,有可能造成的危害,是超过传统虚拟互联网很多倍的。”
  全球化
  BBC 形容滴滴为“中国的出行巨头”,“把 Uber 赶出了中国”。此次专访中,程维也重点提到了滴滴的全球化战略,“构建全球最大的一站式出行平台”,被前者视为滴滴的最重要战略之一。
  “全球化”虽然近期才在滴滴的宣传声量中被放大,但这家出行巨头在全世界的扩张布局早就已经展开。除了收购 Uber 中国业务,从 2015年开始,滴滴分别投资了东南亚最大出行平台 Grab,印度出行平台 Ola,美国第二大打车平台 Lyft,在全世界狙击 Uber;前不久,滴滴还收购了巴西出行平台 99,而这个月滴滴出行服务也将在墨西哥上线,再次与 Uber 正面竞争。
  关于投资与进入的考虑,程维总结:“如果在当地已经有很成功的互联网公司。像这样的情况下,我们就会投资支持它。但也有一些地方,如果没有本土的很成功的公司。那滴滴就会进去,把我们的经验分享过去。”
  只不过,眼下的国内,美团打车来势汹汹,滴滴想要如程维所说,不再以激烈的竞争和烧钱为导向,真的可以一家说了算吗?
  雷锋网注:6 项会员专享特权,全年 100 期精华内容,带你深入浅出看懂自动驾驶。如果想加入「新智驾会员计划」,欢迎点击链接:https://www.leiPhone.com/aidrive/vip或扫描海报下方二维码了解详情。
4ZlO-haichqz4157795.jpg
您需要登录后才可以回帖 登录 | 免费注册

本版积分规则

© 2002-2024, 蜀ICP备12031014号, Powered by 5Panda
GMT+8, 2024-3-29 01:30, Processed in 0.078000 second(s), 11 queries, Gzip On, MemCache On
快速回复 返回顶部 返回列表