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 一日三夜 发表于: 2020-8-17 21:44:00|显示全部楼层|阅读模式

[2020年] 京东零售:30分钟到家

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源自:快科技
原文标题:京东零售:30分钟到家 来源:虎嗅网

  今天,京东集团刚刚发布了2020年第二季度以及半年财报。根据财报数据,2020年第二季度实现净收入2011亿元人民币(约285亿美元),同比增长33.8%,这一增速也创下京东近10个季度以来的新高,并首次实现单季净收入超2000亿元人民币,创造了中国零售及互联网行业单季收入的新纪录。
  值得注意的是,截至2020年6月30日,京东过去12个月的活跃购买用户数达到4.174亿,单季度新增3000万,同比29.9%的增速也创下近11个季度以来的新高。2020年6月,京东移动端日均活跃用户数较去年同期大幅增长40%。
  毫无疑问,疫情使得京东零售成为京东增长最有力的引擎。不过,除了疫情这样的外部因素,内部的变化也在悄悄发酵。活跃用户的增加,实际上意味着购买频次和习惯的悄然变化。
  现在的京东内部也在悄悄进行着一场“不大不小”的变革,这都和一个叫“物竞天择”的项目有关。即通过渠道的融合铺设广域网点,网点范围中的消费者在京东APP下单后,订单智能下传至网点,货品由网点配送出,时效上最快可以29分钟到达。在虎嗅拿到的项目介绍中,有一句话显得意味深长:“作为全渠道重要组成部分,物竞天择项目正在探索京东零售的未来、书写中国零售行业的历史。”
  京东零售的未来是什么?外界或许也是一头雾水,但是我们非常清楚的知道京东零售的过去。京东零售是由“京东商城”更名而来。更名前后,京东这个中国最大的B2C电商网站,正在进行更多的线下业务的布局以及线上线下的融合。从2017年的京东新通路(翻牌夫妻老婆店),到最近的入股见福便利店,收购五星电器,以及自营的京东7FRESH。外界可见的是京东的线下布局越来越多。但是即便如此,线上电商+线下渠道也很难说就代表了京东零售的未来,因为全渠道融合已经是过去五年行业的主题,现在大家恰恰需要的是,一个新的视角和思路。
  目前看来,巨头比较集中的突破口集中在“近场零售”。阿里称之为“同城零售”;前不久上市的京东到家称之为“即时零售”;而美团则在已有的即时配送基础上,以品类为主线,不断进行扩张。那么京东与之对应的是什么?现在看来,就是物竞天择项目。
  物竞天择这个名字或许有些长,但是它非常准确的解释了这个创新项目的现状。这是一个多方业务线协同的产物。即使是京东内部人,也未必明白这个起初并非由高层推动、从商业逻辑上与原来的B2C电商逻辑有所“背离”的项目,是如何存活下来的。
  更何况,这个项目的起初,是由农夫山泉的一桶水开始的。
  存量与增量
  很多创新项目存活的前提,都是在保证存量不被破坏的基础上,还做出了增量,物竞天择也是如此。
  京东物竞天择项目总经理李昌明,历任数码影音、黑色家电业务负责人、通讯运营商、拍拍网、干货食品与消费品区域采销部业务总经理等多个重要职务。2019年4月李昌明带队开创物竞天择项目,于年中成为京东零售公司级创新项目,Q4确立千亿项目发展目标。
  物竞天择故事的起点,是农夫山泉。在快消品中,有一大类商品可以说是刚需但低频,比如桶装水,米面粮油等。这些商品大家都需要,但是消费频次比较固定,即使是电商平台搞促销,也只能变成变相的囤货,消费频次和周期还是很难改变。
  从需求端,这些品类目前没有什么变化,但是李昌明从供给端的效率看,发现了改进空间。因为桶装水按照B2C电商的物流路径,从大仓发货,经过多次搬运,物流成本较高且没有增值,效率低下,用户体验也不好。但是现实中很多消费者都是买水票或者直接记下水站电话,从水站购水。也就是说,最近的库存就在水站,如果京东平台可以打通农夫山泉的末端库存,完全没必要从大仓发货了,又慢又贵。
  京东与农夫山泉开始尝试打通库存,就近发货。事实上证明,效果很好。农夫山泉在京东的整体销售额上升了。而且,不仅桶装水,还带动了整箱水的销售。这对于农夫山泉是增量销售。随后,这个思路又被京东移植到更多的快消“重物”品类,米面粮油,都有不错的效果。
  李昌明开始意识到,这个事情可能不只是一个物流配送路由的优化,以及库存的共享,它背后很可能蕴藏着巨大的想象空间。
  这个想象空间来自于,物流配送时效的改变,会从提升B端的内部效率到提升C端的用户体验,逐渐改变消费者的消费习惯。当配送更为便捷的时候,那些并非计划的、可买可不买的购物冲动,更容易变成真正成交的订单。
  前面说过,水和粮油产品,是消费频次相对固定的。这种改变对于消费者端可能无感,更多的是提升了品牌和渠道的效率。但是,如果这种方法应用到更广泛的品类,从常温到低温、从长保到短保,从标品到非标,究竟会有怎样的化学反应?
  要知道,上述三个排比句,也就是这三年来所谓新零售阵营孜孜以求的结果。只不过,新零售的解题思路,是从业态(场景)变革入手,虽然从京东物流出身的侯毅在盒马推行了30分钟配送,但是场景变革先行,仍旧是第一步。最近一段时间,盒马鲜生还在不停的推出新业态,也是明证。
  而物竞天择的出现,其实给了京东零售,一个扬长避短的变革路径可能。所谓扬长,就是供应链和物流;所谓避短,就是回避眼花缭乱的业态革新,回到电商业态直达消费者的特长来考虑问题。
  这样,物竞天择这样一个原本无心插柳的自下而上的创新项目,现在成为京东零售关于未来路径的重要探索方向,也就不足为奇了。
  与“到家”的区别
  说到此,很多人可能会提出一个问题,这和京东同门的“达达集团”的京东到家究竟有何区别?
  首先,按照京东物竞天择的官方阐述,京东到家确实就是物竞天择项目的主要合作伙伴。目前的物竞天择,从合作伙伴来看,50%以上的合作方,是各大主流商超零售企业,除此之外,还有鲜花、糕点、酒水服装、家居等连锁品牌。而从履约方式来看,物竞天择其实兼顾了电商的长时效配送与即时配送的短时效配送,具体选用什么配送方式,由消费者选择。而物竞天择为了实现这种“长短结合”,在运力方面也采用了自有运力(京东物流)和第三方社会运力(达达模式)结合的方式。
  如果这样说,大家会觉得两者越来越像了。真正的差别,在于从供应链出发,最后实现和品牌数据的结合与打通。
  李昌明对虎嗅表示:“刚开始其实是从供应链出发,我们很多都是希望线上线下同款甚至同价,更多的是针对消费者的人群去做营销,现在我们也在跟品牌做线上线下能够互动的产品,这对品牌也有些变化。因为现在数据来源更丰富了,所有的品牌都有一个特别大的痛点,就是用户的数字化。原来线下要把这些用户的数据行为搞清楚是特别难,但这对电商来说是天然的优势。我们发现这是一个很好的事情,他们愿意投费用来做这个事情,包括接下来会有一些新品(推广)。”
  事实上,京东作为B2C电商平台,多年来积累了大量的品牌资源,也非常了解品牌的痛点。对于今天的品牌商来说,过去他们的商品也是通过线下层层分销的体系,交到终端消费者手中。但是随着消费者和市场的变化,这种层层分销的体系弊端开始越来越凸显。
  前面说到,快消品和生鲜商品不同,中间的很多搬运环节徒增流通成本,并不增加附加值。所以他们过去这些年,也会通过电商渠道触达消费者,电商的好处在于链路更短,消费者的数字画像和行动轨迹更清晰。但是问题在于,很多快消品天然具有冲动消费的倾向,没有了线下场景的刺激,商品的动销就会下降。所以很多网红饮料都是被便利店捧红的,而不是电商,毕竟你很难想象,有人会从网上订购两大箱网红饮料,只为了屯在家里当农夫山泉喝。
  从这个角度说,越是产品线丰富,渠道结构复杂的大品牌,越希望能够更加简单粗暴的触达消费者,获得他们的数据和反馈。他们希望避免铺天盖地的营销炮弹,都做了无用功,也不希望只能从零售商那里去“分享”用户数据。
  而京东过去的基因,使得它有很强的品牌商服务属性,它可以和品牌商一起,做更多的事情。“最近京东的营销方式也在有些转变,原来是纯粹的线上打广告,现在我们可以针对这些地理位置圈出来人群来做营销,跟这些线下的店铺结合,线上也可以有互动。其实从最近的数据来看转化率会比线上的方式更高,慢慢地可以引导品牌来做资源投放的转变、产品计划的转变,因为现在只是刚刚开始。”李昌明对虎嗅表示。
  开放的京东
  对于现在的消费者来说,对于京东物竞天择可能还是无感的,但是在京东零售内部,这个项目也曾经引发了很多讨论甚至争议。
  时至今日,物竞天择仍旧是以“项目组”的形式存在,“我们的团队更多的是致力于业务策略、业务规则和业务流程。”在这个项目中,有来自物流、技术各个部门的精兵强将,但是他们的身份并不“独立”。
  说到底,一直以供应链能力为核心底层基因的京东零售,天然习惯的是“闭环”的业态链路,而物竞天择,则是会引发更多的“开放”。
  比如,前面提到物流运力方面,需要更多第三方的运力,但是不止如此,在物流基础设施方面,以前京东是花重金自建物流。而物竞天择项目一开始,就是需要更多社会化物流的介入,所以京东的仓现在也多种多样,“原来都是自主建仓,其实现在有云仓等,各种各样仓的逻辑都在变化,运力也在变得更开放,就是有京东自己的运力人员,也有众包的运力人员,京东的体系当中还有达达。现在我们的业务还有自配送,商家自有运力也会纳入到这个体系当中,所以我们更多的是要求按照我们的标准和流程来做。”
  李昌明所讲的这一段结论虽然寥寥数语,但是在京东内部曾经引发过激烈的争论。因为消费者认知中,京东的自有物流也是一大优势。
  “通过物竞天择这个项目,公司内部也做了一个深刻的讨论和反思,京东自营到底意味着什么?这无形当中也是京东服务体系,包括履约能力原有的一些边界的挑战。其实后来经过这种内部的争论,我们认为京东自营更多的是给消费者服务标准的承诺,这个是更重要的,是不是京东物流的人员去送,这个其实是对于原有的观念来说,挑战还是非常大的,这个也是通过了很多次的讨论,内部才达成了这样的共识。”李昌明表示。
  现在看来,物竞天择从履约配送入手,最终可能会引发更深层次的变革,从原来的B2C网站向全渠道的网站方向转变,必然涉及到很多底层的改造。比如,“京东原来的业务形态是基于收货地址进行全量商品展示,而现在这种业务更多的是基于消费者实时地理位置进行的。”李昌明说。
  当然,正是因为这些变化的发生,京东零售面对阿里的“同城零售”、以及美团的即时配送大军,才有可能有更多的应对之策。
  和美团相比,美团更多是基于现有的强大的同城即时配送网络,来做品类的延伸。但是在物竞天择的体系里,仍旧保持了长时效履约的可能性,这是耐人寻味的。也就是说,京东方面判断,近场景零售的发展,并不意味着所有品类都需要“所见即所得”。
  和阿里相比,阿里是基于平台生态,通过内部复杂的业务协同来介入“同城零售”,和京东物竞天择有一定相似之处,但是在具体的路径上差异很大。盒马鲜生以生鲜为核心品牌,饿了么以餐饮配送起家,而京东物竞天择的起点是快消。这种优势品类的不同,也会带来不同的化学反应。
  从李昌明的理解看,他认为物竞天择最终还是要实现几个要素的平衡。“就是链接全渠道、打造极致供应链,通过数字化的方式实现成本、体验和效率的最优解。可能这也是和京东的基因相关的,所以一直不会三者朝着一个无限的方向发展,其实都是在三者之间平衡,找到一个范畴和边界。”李昌明对虎嗅表示。
  正因此,现在的物竞天择,并不是以追求极致的时效为目标,相反,李昌明认为从消费者关心的时效角度,物竞天择正好是一个中间值,“在京东的体系是以月频生意为主,外卖其实是以日频购买的逻辑为主,这两个之前看起来隔着挺远,现在我们做的是周频为主的业务,就是一个礼拜一个周期的业务。某种程度上可能几家的边界就在这里,几家打仗也是在这里。”翻译过来就是说,类美团的模式想一下子跳到B2C电商,很难。B2C电商想一下子做到30分钟配送,也跨度比较大。
  而物竞天择的出现,使得京东零售的未来,“进可攻,退可守”。根据财报数据,第二季度,京东库存周转天数降至34.8天,创下公司近5年来的新低。而未来这一数据是否可以继续优化,可以等时间给出答案。

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