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 绿油油 发表于: 2021-5-18 13:44:00|显示全部楼层|阅读模式

[2021年] 怎样创建多元、公平、包容的工作环境?这里有5条超实用经验 丨首席人才官

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源自:创事记
源自:红杉汇

  “如果你写过一本关于反馈的书,那你绝对就会收到很多反馈。”Kim Scott说。
  很多读者不会对Kim的名字感觉陌生──她当年关于公司文化和管理的理念轰动一时。后来在2017年,她将这一理论写成了著作《彻底坦率:一种有温度而真诚的领导》,还登上了《纽约时报》畅销书排行榜。
  这一次,她把目光聚焦到了“如何建立良好的职场文化环境”的问题上。并用DEI(Diversity,Equity,Inclusion,多元、公平、包容)理论来尝试帮助大家解决和避免类似问题。

  Scott在新书《安心工作》中致力于解决困扰每一个工作场所的DEI挑战,并总结了5点非常实用的经验。她把一些大而无形的概念──比如“包容”和“反馈”──转换成我们可以运用到实际中的简单直接的策略和框架。同时,她还和我们分享了许多自己的经验教训。再有,就是一些领导者和员工都可以借鉴的,能够创造一个更公平的职场环境、打造更好的职业发展路径所需要做事情。
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经验1:
  我们都有要扮演的角色
  尽管现在DEI文化是大家热议的话题,但却没有产生什么真正的影响。为什么呢?Scott认为原因在于大家否认问题存在。“我所接触过的领导,没有人会承认自己公司的职场中存在‘绝对服从’的情况,因为那样不会有好的结果也不会带来创新。但很多时候,这就是职场的现状,就是有很多这样的情况存在。”Scott 说,“我们不愿意审视自己,对问题视而不见”。
  但问题并不在于我们缺乏改变的意愿,而是因为我们并不清楚要做些什么才能解决问题,以至于常常对问题视而不见。一旦明确了各自的角色和责任,解决问题就变得简单起来。所有人都希望在喜欢的环境中从事最喜欢的工作,但事情往往总有些不如人意。
  工作场所中发生任何不公时,你至少会扮演四种角色中的一种:承受者、正义者、施加者、领导者。每个角色都有自己的职责。并且角色不是固定不变的,每个人扮演的都是临时角色。不同的时刻,你可以是不同的角色。有时你甚至会十分困惑地发现,自己在同时扮演着两个或多个角色。
  承受者──选择你的反应:如果你是职场不公的受害一方,那么你的责任首先是对自己负责。认识到你可以选择什么,评估它们的成本和收益,并选择其中之一,可以帮你夺回主动权。
  从旁观者到正义者──干预,不要只是旁观:旁观者意味着是被动的。如果你目睹了不公,想要帮助承受者与之对抗,则你需要找到一种提供帮助的方式,而不只是做个被动的旁观者,任由伤害发生却什么也不做。
  施加者──倾听并改正:当有人告诉你,你伤害了他们时,感觉并不会好受,特别是如果你并不是故意的。但就像任何批评性反馈一样,你可以把它当作一种礼物──可以帮助你学会更加体贴,避免伤害他人的礼物。至少还可以在行为升级造成更大的伤害以及/或者让你陷入更严重的麻烦之前纠正你的行为。所以要学会倾听,加以改正。
  领导者──预防和修复:创造一个公正的工作环境,就是要消除不良的行为,同时强化协作、尊重的行为。这意味着教导人们不要让成见影响判断,更不要把自己的偏见强加于人;还意味着制定规则──不公现象会有后果,防止歧视、骚扰和人身侵犯在你的团队中发生。工作场所的不公正并非不可避免。
  经验2:我们需要一个比“无意识成见”更深入的框架
  “无意识成见”(Unconscious bias,也被译为“无意识偏见”)已经成为了热门词汇──几乎肯定会出现在任何有关工作场所DEI文化的非常表面的讨论中──而且很多善意的公司都为此推出了相关培训。但太多的公司将无意识成见培训视为事情的终点,而不是起点。
  “对于那些对问题有深刻理解的人,如果‘偏见觉察培训’做得好的话,当然可以消除无意识的成见。但在实践中,大部分情况下,它就像是一种‘打个勾,以后检点一点,不要让公司被投诉,但实际上并不解决根本性的问题’的例行公事而已。”Scott 说。
  仅仅要求每个人都去参加无意识成见培训──即使是很好的培训──也是不够的。任何培训都不可能改变根深蒂固的思维模式。打破个人成见才是关键。
  我们有时把所有责任都推给了“个人成见”,好像事情就这样了,就不用去面对一些残酷的事实了,但实际上却错过了很多关键的思考。
  Scott这样解释职场不公的根本原因:
  成见(Bias)是“无意的”。成见,通常被称为无意识的偏见或偏好,来自我们头脑得出的结论,通常我们甚至意识不到它的存在。这些结论和假设并不总是错误的,但错的情况居多,特别是当它反映的是刻板印象时。但其实我们可以不被自己的大脑左右,我们可以试着慢下来,思考这些成见是否总是对的。
  偏见(Prejudice)是“故意的”。不幸的是,即使我们知道要停下来思考,我们也不一定能得出正确的答案。有时我们会合理化我们的成见,成见就会变成偏见。换句话说,我们更倾向于为成见辩护,而不是挑战有缺陷的假设和刻板印象。
  不公(Bullying)是“刻薄”。使用群体内的地位或权力来给他人造成压力。有时不公伴随着偏见,但往往更偏向于一种本能的行为。它的背后可能根本没有任何思想或意识形态。它可能是一个有计划的行为,也可能只是一种想要影响他者的动物本能。
  经验3:多用带“我”的表达
  警醒和打断成见
  建立更加多元和包容的团队是很多公司的头等大事──特别是在科技领域。但是,聘用一群来自其他背景的有才华的人,只是第一步。“当你的团队开始变得更加多样化时,与这些拥有不同身份和不同交集的人一起密切工作,无形间会增加成见出现的次数。”
  如果你面对的是他人的无意识的“成见”,无论你是承受者还是正义者,你的目标是让对方也能体会你的感受,了解你的想法。但说起来容易,做起来难。首要原则是:如果你不知道该说什么,就从带“我”的表达开始吧。
  最简单的“我”的表达的作用就是纠正事实。它可以让同事知道你受到了伤害,虽然没有到被激怒或感觉被指责的程度。比如你可以说,“我想你的本意和我听到的,可能不是一个意思;我想说,这在我听来像是在说……”。带“我”的表达,可以清楚地让同事明白──你受到了伤害,同时也可以让他们试着从你的角度出发去思考,或者意识到他们表达成见时的假设是不对的。
  经验4:建立边界、对抗偏见
  成见和偏见常常可以互相替换,人们区分不出其中的细微差别──成见是无意识的假设和刻板印象,如果我们认真思考,它们不一定是我们真的相信或想表达的;但偏见是我们有意识地接受和相信的信念。
  人们不会因为你指出了他们的偏见信念而道歉:他们知道自己在想什么。那为什么还要费心讨论呢?直面偏见的原因是,要建立边界,让对方知道,他们信什么你无权干预,但他们不能把自己的偏见强加给你。
  给领导者的建议:制定规则
  也许你是一个创业公司的领导,公司处于初级阶段,觉得还没有必要为小团队制定行为准则。或者你很久以前制定过这样的准则,但大多数人入职之后就忘掉了。无论是哪种情况,都是不对的。
  “领导者有责任设定规则,让人知道什么行为是可接受的,什么行为是不可接受的。它是确保人们明白公司会保证职场公平公正的最佳方式之一。行为准则不是告诉大家要信什么,而是明确什么能做,什么不能做。”Scott说,“当然,制定规则需要花时间,但这个过程也能让你作为领导者,像考虑业绩一样考虑员工行为。你必须阐明,在工作场所什么可以说,什么可以做,以及相反的,什么不可以。还有,违反准则的后果是什么,什么时候会被警告,以及什么情况下会被解雇等等。”
  经验5:不要为“恃才傲物”的人破例
  用带“你”的表达和明确的后果来对抗不公行为
  不公的定义,是对别人刻薄。而在职场中,身处不同境遇的人都可以采取积极的行为,改善不公创造更加良性的环境。
  给正义者和承受者的建议:使用带“你”的表达。
  反击的方式之一就是使用带“你”的表达,比如说“你为什么这么做?”或者“你这样的沟通方式对解决问题没有帮助。”带“你”的表达非常有用,会扭转局势。如果你用了带“你”的表达,你就抢回了主动权,把焦点转移回了对方身上,聚光灯照着他,看他怎么回应。
  给领导者的建议:不公行为的三种后果。
  想要对付职场不公,公司首先必须要正视问题,认真解决,而不是睁一只眼闭一只眼,指望问题会消失。以下是三种建议:
  后果一:领导谈话。作为一个领导者,你对不公行为的第一反应应该是把施加者拉到一边,并给出明确的反馈。
  后果二:薪酬影响。澳大利亚的一家企业软件公司Atlassian就提供了一个很好的例子,他们积极惩罚不公行为的绩效管理系统做得非常好。管理者们会从三个不同的方面对员工进行评分:践行公司价值观方面;发挥工作角色作用方面;以及对团队的贡献方面。员工的每个方面都会有单独的评价,而不仅仅是一个综合的平均评价。
  后果三:职位影响。及时反馈,正向鼓励,目标激励,如果这些都没有用,让他们离开团队或许是更为明智的选择,因为他们所带来的伤害可能远超所创造的业绩。
  Scott 总结道,对于那些公司创始人来说,“你在创办一家公司或者组建一个团队的时候,你其实无形中也在形塑一个会影响员工和团队成员行为的系统,”她说,“你可能不会这样考虑问题,但换个角度来说,如果你不积极做这件事,如果你没有给公司设计一个公平公正的职场环境,那么你相当于变相创造了一个不公正的职场环境。”
  创始人其实需要承认并尊重DEI文化,就像承认和尊重公司其他工作一样──你会在意公司的创新创意,你会聘请工程师去开发制造你的产品,你还会聘用销售去完成交易。
  “对于‘说出来’的风险,我们往往想得太多,对于‘沉默’的风险却想得太少。现在是时候做出改变了。在职场上,我们不要沉默,要勇敢表达。”

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