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 红彤彤 发表于: 2021-7-9 13:53:59|显示全部楼层|阅读模式

[2021年] 红杉种子 | 达达蒯佳祺:创业者选方向前,要想清楚这3件事

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源自:创事记
源自:红杉汇

  今天,红杉种子带来的是一篇“过时”的内容。
  说它“过时”,是因为这篇文章记载的活动发生在2018年──上海朱家角,红杉中国种子基金第一次为CEO们开了一场“小灶”峰会。
  传送门:
  3年来,新技术的不断涌现和国内外环境的改变,已经让创业与投资市场发生了千变万化。
  这对当时受邀来到峰会上分享经验的蒯佳祺(Philip)也是一样的。作为达达集团的创始人,2018年的他还是一名创业者。如今,Philip已经是这家市值60多亿美元上市公司的董事会主席兼CEO。
  在这场闭门会上,从自身创业的历程出发,Philip在方向、团队、产品、融资四个维度上阐述了他多年来的创业思考,尤其是给场下的早期创业者们分享了翻越这4座大山的方法论。
  在我们看来,虽然外在环境发生了巨大变化,但这些经验却能够穿越周期,历久弥新。
  今天,我们第一次把它完整呈现出来。这将会是一次不可多得的关于早期创业思路的深度复盘。
  由于干货很多,我们将分成3期呈现Philip的思想。第一期话题,是关于创业方向的选择。
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找方向,要问自己3个Why
  达达在过去的四年半时间里面(编者注:以2018年为限),还是经历过不少波折的。刚创业的时候,我们希望做一个基于众包的物流平台,这时就已经面临非常关键的“向左走、向右走”的问题了。这时候如果走错的话,可能公司不到半年就会挂掉。我们很幸运没有走错,然后连续做对了一些事情,即使面对非常激烈的竞争,我们还是很好地活下来了。
  今天,可能有人觉得我今天已经创业了,而且红杉已经投了我,我显然是已经有方向了。其实不然,我相信今天各位手上做的事的方向,跟一年后、三年后你在做的事可能会不太一样,所以大家要有这个心理准备。
  那我们探讨下什么叫方向?在我看来,方向就是你必须解答得了这三个问题:
  Why This? – 我为什么要做这件事情
  WhyNow? – 为什么是现在做这件事情
  WhyMe? – 为什么由我来做成
  这三个问题其实是强相关的,而且都不容易回答。其中Why This和Why Now是创业过程中非常重要的“基础建设”问题。
  2018年刚好是我回国创业的第十年,回顾这一段时间,其实是有几个波段的,如果你进入波段的时机不对,就容易变成“先烈”,而进去太晚又会面临你死我活的竞争,所以必须要踩准点。
  我前一段时间接触到一个数据──2008到2018年十年之间,中国互联网公司的总市值从大概300亿美金涨到了10000亿美金。换句话说,过去十年里,没有做互联网方向的创业者都错过了最大的一波创业浪潮。
  为什么是2008年?因为在这个时间前后,电脑、手机和宽带开始从小众走向普及,为互联网搭建了最基本的基础设施。这是分水岭,是所有互联网企业能否起飞的决定性因素。
  于是2008年左右,社交媒体出现,开始把人和人连结起来。之后在三四年的时间里,相继诞生了微信美团滴滴等等,线上与线下和人与人、人与服务之间的连接变得更加紧密。
  2014年开始我们酝酿达达的时候,就是抓住了这一波机会,人和人之间连接的机会,这背后的根本原因就是智能手机变得普及了,利用智能手机发单、接单普及了、移动支付也普及了。所以我们的商业模式才变得可行。
  在红杉找到了Why This和Why Now的答案
  在这个过程中,我们之所以能很好解决了Why This,Why Now这两个问题,是必须得感谢红杉的。
  为什么这么说?首先,红杉投资我们的时候,我们什么都没有,连“达达”这个公司名字都没有,产品、团队也都没有。红杉给了我们TS,是给我们做了一笔真正的种子投资。其次,因为红杉投了饿了么、美团、大众点评这样的企业,这对我们找到那个关键的timing点起到了决定作用。
  2014年拿了红杉的投资之后,我们做出来第一个产品,这时候我也通过红杉和张旭豪、王兴、张涛等人认识了。在那个时间点上认识他们非常重要,因为通过他们,我知道了2014年夏天,美团和饿了么都差不多一天10万单,但到了那年冬天,他们都做到了一天100万单。也就是说在那短短几个月里,一个巨大的市场爆发了。
  那个时候,你如果做得早或者做得晚都会面临比较大的问题。做得晚,比如晚了半年、一年,你会发现这个市场已经非常大了,这两家公司已经一天100多万单了,而我是1000单甚至零单,我怎么玩呢?如果你进入得太早,整个公司、团队可能坚持不到那个“爆点”,因为企业的发展是需要势能的。所以这个时间点非常关键,Why This,Why Now?为什么“这时候”做“这件事”?回答好这个问题是非常重要的。
  最后,Why Me?这个事看起来不错,时间点也很好,但为什么要由你先做起来?市场上聪明人非常多,也有很多有经验的、有钱的、有颜值的……诸如此类。那为什么由你来做这件事,这一点是创业者需要扪心自问的。
  你之前的经验、经历、热情在什么地方,这些都是决定性的,因为创业非常艰辛,你需要不断地去激发自己的热情,同时还要点燃你的团队。之前你所有的积累、才华都会被榨干的,所以你的才华积累在哪里就变得很关键了。换句话说,你的积累是不是能够在那刀刃上去真正释放和迸发出来,这就是最重要的。
  大方向很重要,小切口更关键
  Why This、Why Now、Why Me,这些都是大方向,但选方向还有一个非常关键的细节:看到了大方向,但是从哪里切入?比如说,你看到人与人、人与服务的连接,线上线下开始融合,但是从哪里下手?做外卖平台吗?还是做一个SaaS软件?还是去开一个外卖连锁?还是去做物流?整个产业链当中你从哪一个环节切入,这是非常关键的。
  还是以达达为例,当时已经决定要做众包物流了,至于众包物流怎么做我们也不知道,但是我们觉得既然滴滴、美团可以做到,我们也可以做到,于是就开始做这件事情了。这时候我们就在做第一个非常重要的事关公司未来的方向性决定,我们是2B还是2C?也就是说,谁是你的顾客?
  你是去服务终端消费者、个人消费者,还是去服务商家,在这个问题上我是非常坚定的。我觉得我们一定要服务商家。我们做的第一个决定就是从2B切入,事实证明这也是一个非常对的决定。
  为什么我们说从2B切入呢?那时候我的逻辑很简单:饿了么、美团已经做到10万单一天了,我们是零单,这些平台迅速地在把商家数字化。对于一个用户来讲,最常见和高频的以餐饮外卖为主的即时配送需求,已经被迅速电商化和模块化了。这时候如果我们再去做一个2C的物流平台,我们将面对的是从零开始,做一家和饿了么、美团竞争的公司,我觉得很难做起来。
  如果我们不去做餐饮,去做代购或者别的方向,整个模式的效率会很低,无法打过那些已经电商化的高效模式,所以我觉得我们不能做2C,我们做2B。这是非常对的决策,历史上有很多这样对的决策,到目前为止,我们基本都在重大决策上做对了,否则走不到今天。
  这是一个非常关键的事情,当你选方向的时候,大方向还不够,你还需要有一个非常明确的细分方向。
  寻求跨越式的大机会,而不是优化式的小进步
  关于方向,我觉得有些方法论可以供参考。你既然决定创业,做一些新的事情,但这些新事情通常情况下不会在一个行业里是一片空白。如果是一个纯空白,你要问一下这个事是不是靠谱。通常这件事已经有某种解决方案在那里了,比如外卖其实从宋朝就开始了,这是一个有千年历史的行业。配送物流更是有万年历史,差不多从有人的时候就开始了。
  总之,这些行业本身不是新的行业。你既然做一个新事情,新创业项目,当中你要解决什么问题呢?其实要解决的是成本效率问题。成本体现在要么你的获客成本降低了,要么你的违约成本降低了,总之你的某种成本降低了,你的某种效率提升了。其实本质上,所有创业项目的最终目的就是为了提高了成本效率。
  以前,你要去图书馆查信息,花了好几天的时间终于知道某一件小事了,现在你可以花十秒钟上网搜一下就知道了,这就是效率的一个量级的提升。以前,仅凭电话、写信,只能和十几、二十个人保持可靠的联系,现在一个微信号上就可以和5000个人发生联系。
  这些事情在早些时间是不可能发生的,这些都是成本效率的提升,而成本效率一定要有个量级的提升,才会有大的机会。如果你的效率比别人就提升一点,那这只是一个优化,而不是一个根本性的迭代或者跨越式的机会。
  如果你看到的不是跨越式的机会,那可能这个公司的价值就相对有限。在方向选择上,你可能隔一阵子就要问自己一下:我是不是在做一件对的事,以及是不是在做一件最对的事。
  另外,关于方向我还有一个感受,千万不要to VC!既使to红杉也不行,因为to VC的企业最后都挂了。同时,千万不要抓所有的风口,那很吓人的,风口之后通常是一地鸡毛。你需要有一些自己的真正的深度思考,你必须要想明白,千万不要因为谁做了这事、谁融了钱、谁投了,感觉这事就靠谱了。如果你是这么想问题的,那可能未必会走得远。
  总结一下:
  第一件事,你需要顺势而为,想好这三个问题:Why This、Why Now、Why Me。
  第二件事,你必须要从根本上创造价值,而且是量级地提升成本效率。
  第三件事,千万不要to VC,要从事情的底层逻辑、第一性原理的去做一个深度思考和判断。
  这就是我关于创业方向选择的三个建议。
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