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 我是三毛 发表于: 2021-9-13 17:19:03|显示全部楼层|阅读模式

[2021年] [中国好公司]美的集团:家族企业公司治理之典范 T+3的柔性生产模式大幅压缩供货周期

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源自:新浪财经
  出品:△财经栏目上市公司研究院
⊙作者:SXX

  【引言】随着我国经济社会发展步入更加重视高质量与可持续发展、更加关注社会公平与民生福祉的新发展阶段,资本市场投资与公司价值评价的标准都需要与时俱进。为此,△财经栏目将以新理念、新视角挖掘公司价值,寻找那些促进科技进步、繁荣市场经济、便利人民生活的中国好公司,与各位读者一起分享新动能、新经济领域的投资机会。
  近日,美的集团公布年报,2021年上半年,公司营业总收入 1748亿元,同比增长25.14%;实现归属于母公司的净利润 150亿元,同比增长 7.76%。
  美的集团是一家消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、智能供应链(物流)的科技集团,提供多元化的产品种类与服务,包括以厨房家电、冰箱、洗衣机、及各类小家电为核心的消费电器业务;以家用空调、中央空调、供暖及通风系统为核心的暖通空调业务;以库卡集团、美的机器人公司等为核心的机器人及自动化系统业务;以安得智联为集成解决方案服务平台的智能供应链业务。

业务全面开花,空调业务持续市占率第一
  2021年半年报显示,公司空调业务营收为764.08亿元,收入占比为43.96%,同比增速为19.33%;消费电器营收为649.64亿元,收入占比为37.38%,同比增速为22.49%;机器人及自动化系统等板块业务营收为126.93亿元,收入占比为7.3%,同比增速为33.28%。
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  据奥维云网的数据显示,2021年上半年,美的主要家电品类在国内市场的份额占比均实现不同程度的提升,其中家用空调产品的全渠道份额提升明显,在线上与线下的市场份额均位居行业第一,分别达到 37.6%和 36.5%。
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  值得一提的是,自2020年美的集团空调业务实现对格力电器的反超,2021年上半持续保持领先态势。
  以上我们可以梳理出以下几点关键信息:
  第一,从收入占比看,公司空调业务及消费电器业务收入占比相当,公司已经完成单一空调业务增长依赖路径,在消费电器领域已经找到了第二增长曲线;
  第二,从不同业务的市占率看,公司空调核心板块市占率第一,消费电器多个产品细分领域也都领先靠前,这说明公司多元化业务非常成功。
  此外,仅从增速看,今年上半年机器人及自动化系统等业务板块增速最快,增速超过30%,这或是公司未来另一个新的增长点。
  对于成熟的家电行业,在市场格局稳定的情况,美的集团通过多元化策略打开了公司新增了,这背后成功关键要素究竟是什么呢?

第一个关键要素:开创家族企业公司治理之典范
  家电巨头──美的集团,原本是何享健家族的家族企业。当时的顺德,容声、格兰仕、万家乐如日中天,行业竞争异常激烈。
  到1996年,美的空调的销售排名跌至行业第七。当时美的已拥有空调、风扇、电饭煲等五大类产品线,共计数百种产品。这些生产线的经营全部由公司集中决策。何享健既抓销售又管生产,似乎经历了经营管理瓶颈。
  美的遭遇了历史上最大的一次危机,公司的集权化管理造成产品研发、生产和销售的脱节,直接导致美的营收急剧下滑。
  1997年,何享健决定引入日本松下公司的事业部制,逐步下放其个人权力,设立内部激励机制和问责机制,带领美的开始走向股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式。
  首先,何享健虽然下放了其个人的权利,但对集团依然拥有着绝对的控股权,保证创始人对企业战略方向和重大决策的掌控。
  在股权监督方面,何享健通过灵活调整股权占比,进行股权结构改革,加强对股东大会的控制。目前,何享健通过美的控股有限公司控股美的集团30.78%的股份。美的集团股份有限公司回购专用证券账户占股比例为1.86%,在前十大股东中占据了绝对性掌控地位。
  其次,在董事会监督机制方面,他利用社会资本形成董事会制衡,董事会既多元化又各自独立。
  2012年8月,何享健将美的集团掌舵人的位置交给了方洪波,从此美的集团正式完成从家族企业向职业经理人时代转变。
  一方面,通过引入外部投资人机制,形成职业经理人经营监督机制。2011年,美的先后引入8家外部投资人,并由两家战略投资机构派驻董事,这些董事即可代表小股东监督控股股东,也能够监督职业经理人经营行为。
  另一方面,通过股权深度绑定核心经营层。
  在美的集团2012年整体上市前,共计53人持有公司19%股权,其中以方洪波先生为代表的最高管理层(董监高)7人以自然人股东身份持有16%股权。
  美的在2013年9月18日上市后,仅4个月便推出了针对2位高管和693位中基层管理人员的期权计划,之后每年滚动推出期权激励。
  美的应用了与其自身状况相适应的模式,11次的股权激励使美的形成了3个激励层次:美的合伙人计划本质为业绩股票,通过分享公司业绩增长收益,深度绑定高管;限制性股票则高风险高收益,需提前出资,提升了中层管理者粘度;股票期权不断扩容和向下延伸,低收益但风险性也低,更适用于风险承受能力较差的业务骨干。
  通过以上持股安排,美的集团使得职业经理人得以分享上市红利,促成了公司、股东、职业经理人之间的目标一致。
  最后,监事会参与公司治理。公司利用董事会实现了指导的目的,作为企业“三权”之一的监事会,同样起到了重要的监督作用。监事会的地位与董事会处在同一层次,在公司内部构成“三权分立”的管理模式。
  事实上,美的集团也正是得益于这套相对良好的公司治理模式,使得多元化业务全面开花。
  美的集团收入从2006年351.9亿元至2020年2857.1亿元增长了812%,利润从2006年6.42亿元至2020年272.23亿元增长了4240%。
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  美的作为主要产品品类皆占据领导地位的全球家电行业龙头,可为用户提供覆盖全品类的一站式高品质家庭生活服务方案。目前,美的集团重新梳理了公司业务,并划分为五大业务板块:智能家居事业群、机电事业群、暖通与楼宇事业部、机器人及自动化事业部、数字化创新业务。
  值得一提的是,格力电器通过混改引入外部投资者,似乎也试图借鉴美的集团的公司治理结构模式,打开公司未来多元化成长空间。

第二个关键要素:T+3的柔性生产模式建立竞争壁垒 大幅压缩供货周期
  美的首先在旗下的小天鹅推动了T+3模式,将传统的产销转为直接汇总零售商的订单,多批次小批量的柔性生产模式,共分为四个步骤:搜集客户订单,交付工厂(T);工厂采购原料(T+1);生产(T+2);发货上门(T+3)。
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  T+3 模式下从“以产定销”到“以销定产”,实现“以消费者为中心”。以产定销模式下,总部首先确定生产指标,再根据生产指标编制销售计划,企业的生产计划与终端消费者的产品需求脱节,无法敏锐感知市场变化。而以销定产模式下,消费者需求信息能层层传递至生产端与研发端,从而实现以消费者为中心的生产行为。
  T+3实施后,小天鹅的供货周期从原来的23天压缩到12天,减少了库存积压现象,提升了周转率,使美的能够在更短的时间内以更低的成本生产更多的洗衣机。凭借着数字化的T+3模式,小天鹅在2015年营收131.3亿元,打败了当时的洗衣机巨头海尔
  T+3 模式下能更灵活的利用原材料成本周期,兑现成本红利。
  T+3 模式下,能够更加灵活的利用原材料成本周期,在成本下行时延后生产兑现成本红利,成本上行时也可提前向上游备货,进可攻退可守。2019年3月起,美的率先降价,带动了终端份额提升;而格力受制于压货模式带来的渠道高价格库存,终端一直无法跟进降价,份额持续下滑。
  自2018年起,美的空调出货端及零售端份额均保持持续增长,并在2020M1-7实现了对龙头格力的超越。出货端来看,根据产业在线数据,美的从2018年的22.1%净增长10.4pct至2020M1-7的32.5%;零售端来看,根据中怡康数据,美的从2018年的24.4%净增长9.5pct至2020M1-7的33.9%。
  目前,原材料上涨对公司业绩增长形成一定压制。2021年二季度营业收入918.3亿元,同比增13%,归母净利润85.4亿元,同比20年上半年~6.33%,同比19年上半年~5.71%。二季度净利润负增长的原因在于原材料价格和出口运费都处于高位。
  然而,需要指出的是,原材料成本上涨或利于美的集团进一步提高核心业务市场占用份额。美的集团或可以在T+3模式下加持下率先发动价格战等策略蚕食竞争对手的市场份额。
  事实上,美的在家电业务多个领域获得市场占有率第一。据2021年半年报显示,家用空调、电饭煲等产品在线上线下市场份额均第一,部分截图如下:
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  美的集团通过直营零售变革,不断推进线下渠道的“垂直效率提升”,超过 90%的线下专卖体系零售商可向美的直接下单采购,初步实现代理商向运营商的转型目标,通过一系列业务模式的转型,使得美的全渠道库存水平不断优化,存销比降幅达到 20%。
  美的集团通过组织架构的变革,重新整合相关产品事业部的内销业务,不断推进在终端销售层面的跨品类深度协同,从组织架构方面有效支撑“横向协同效率提升”,以“同一个美的”面向用户,确保用户服务和体验的一致性。
  此外,2021年上半年,美的电商销售占比继续保持在 45%以上,线上与线下市场进一步加速融合,围绕不同渠道的层次与特性以及用户需求和购买方式的变化,美的以用户需求和用户体验牵引零售转型,不断重构和匹配市场零售运营体系,构建面向终端零售的用户直达。
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