[中国好公司]美的集团：家族企业公司治理之典范 T+3的柔性生产模式大幅压缩供货周期

我是三毛 · 发表于: 2021-9-13 17:19:03

源自：财经栏目

　　出品：△财经栏目上市公司研究院

⊙作者：SXX

　　【引言】随着我国经济社会发展步入更加重视高质量与可持续发展、更加关注社会公平与民生福祉的新发展阶段，资本市场投资与公司价值评价的标准都需要与时俱进。为此，△财经栏目将以新理念、新视角挖掘公司价值，寻找那些促进科技进步、繁荣市场经济、便利人民生活的中国好公司，与各位读者一起分享新动能、新经济领域的投资机会。
　　近日，美的集团公布年报，2021年上半年，公司营业总收入 1748亿元，同比增长25.14%；实现归属于母公司的净利润 150亿元，同比增长 7.76%。
　　美的集团是一家消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、智能供应链（物流）的科技集团，提供多元化的产品种类与服务，包括以厨房家电、冰箱、洗衣机、及各类小家电为核心的消费电器业务；以家用空调、中央空调、供暖及通风系统为核心的暖通空调业务；以库卡集团、美的机器人公司等为核心的机器人及自动化系统业务；以安得智联为集成解决方案服务平台的智能供应链业务。

业务全面开花，空调业务持续市占率第一
　　2021年半年报显示，公司空调业务营收为764.08亿元，收入占比为43.96%，同比增速为19.33%；消费电器营收为649.64亿元，收入占比为37.38%，同比增速为22.49%；机器人及自动化系统等板块业务营收为126.93亿元，收入占比为7.3%，同比增速为33.28%。

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　　据奥维云网的数据显示，2021年上半年，美的主要家电品类在国内市场的份额占比均实现不同程度的提升，其中家用空调产品的全渠道份额提升明显，在线上与线下的市场份额均位居行业第一，分别达到 37.6%和 36.5%。

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　　值得一提的是，自2020年美的集团空调业务实现对格力电器的反超，2021年上半持续保持领先态势。
　　以上我们可以梳理出以下几点关键信息：
　　第一，从收入占比看，公司空调业务及消费电器业务收入占比相当，公司已经完成单一空调业务增长依赖路径，在消费电器领域已经找到了第二增长曲线；
　　第二，从不同业务的市占率看，公司空调核心板块市占率第一，消费电器多个产品细分领域也都领先靠前，这说明公司多元化业务非常成功。
　　此外，仅从增速看，今年上半年机器人及自动化系统等业务板块增速最快，增速超过30%，这或是公司未来另一个新的增长点。
　　对于成熟的家电行业，在市场格局稳定的情况，美的集团通过多元化策略打开了公司新增了，这背后成功关键要素究竟是什么呢？

第一个关键要素：开创家族企业公司治理之典范
　　家电巨头──美的集团，原本是何享健家族的家族企业。当时的顺德，容声、格兰仕、万家乐如日中天，行业竞争异常激烈。
　　到1996年，美的空调的销售排名跌至行业第七。当时美的已拥有空调、风扇、电饭煲等五大类产品线，共计数百种产品。这些生产线的经营全部由公司集中决策。何享健既抓销售又管生产，似乎经历了经营管理瓶颈。
　　美的遭遇了历史上最大的一次危机，公司的集权化管理造成产品研发、生产和销售的脱节，直接导致美的营收急剧下滑。
　　1997年，何享健决定引入日本松下公司的事业部制，逐步下放其个人权力，设立内部激励机制和问责机制，带领美的开始走向股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式。
　　首先，何享健虽然下放了其个人的权利，但对集团依然拥有着绝对的控股权，保证创始人对企业战略方向和重大决策的掌控。
　　在股权监督方面，何享健通过灵活调整股权占比，进行股权结构改革，加强对股东大会的控制。目前，何享健通过美的控股有限公司控股美的集团30.78%的股份。美的集团股份有限公司回购专用证券账户占股比例为1.86%，在前十大股东中占据了绝对性掌控地位。
　　其次，在董事会监督机制方面，他利用社会资本形成董事会制衡，董事会既多元化又各自独立。
　　2012年8月，何享健将美的集团掌舵人的位置交给了方洪波，从此美的集团正式完成从家族企业向职业经理人时代转变。
　　一方面，通过引入外部投资人机制，形成职业经理人经营监督机制。2011年，美的先后引入8家外部投资人，并由两家战略投资机构派驻董事，这些董事即可代表小股东监督控股股东，也能够监督职业经理人经营行为。
　　另一方面，通过股权深度绑定核心经营层。
　　在美的集团2012年整体上市前，共计53人持有公司19%股权，其中以方洪波先生为代表的最高管理层（董监高）7人以自然人股东身份持有16%股权。
　　美的在2013年9月18日上市后，仅4个月便推出了针对2位高管和693位中基层管理人员的期权计划，之后每年滚动推出期权激励。
　　美的应用了与其自身状况相适应的模式，11次的股权激励使美的形成了3个激励层次：美的合伙人计划本质为业绩股票，通过分享公司业绩增长收益，深度绑定高管；限制性股票则高风险高收益，需提前出资，提升了中层管理者粘度；股票期权不断扩容和向下延伸，低收益但风险性也低，更适用于风险承受能力较差的业务骨干。
　　通过以上持股安排，美的集团使得职业经理人得以分享上市红利，促成了公司、股东、职业经理人之间的目标一致。
　　最后，监事会参与公司治理。公司利用董事会实现了指导的目的，作为企业“三权”之一的监事会，同样起到了重要的监督作用。监事会的地位与董事会处在同一层次，在公司内部构成“三权分立”的管理模式。
　　事实上，美的集团也正是得益于这套相对良好的公司治理模式，使得多元化业务全面开花。
　　美的集团收入从2006年351.9亿元至2020年2857.1亿元增长了812%，利润从2006年6.42亿元至2020年272.23亿元增长了4240%。

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　　美的作为主要产品品类皆占据领导地位的全球家电行业龙头，可为用户提供覆盖全品类的一站式高品质家庭生活服务方案。目前，美的集团重新梳理了公司业务，并划分为五大业务板块：智能家居事业群、机电事业群、暖通与楼宇事业部、机器人及自动化事业部、数字化创新业务。
　　值得一提的是，格力电器通过混改引入外部投资者，似乎也试图借鉴美的集团的公司治理结构模式，打开公司未来多元化成长空间。

第二个关键要素：T+3的柔性生产模式建立竞争壁垒大幅压缩供货周期
　　美的首先在旗下的小天鹅推动了T+3模式，将传统的产销转为直接汇总零售商的订单，多批次小批量的柔性生产模式，共分为四个步骤：搜集客户订单，交付工厂（T）；工厂采购原料（T+1）；生产（T+2）；发货上门（T+3）。

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　　T+3 模式下从“以产定销”到“以销定产”，实现“以消费者为中心”。以产定销模式下，总部首先确定生产指标，再根据生产指标编制销售计划，企业的生产计划与终端消费者的产品需求脱节，无法敏锐感知市场变化。而以销定产模式下，消费者需求信息能层层传递至生产端与研发端，从而实现以消费者为中心的生产行为。
　　T+3实施后，小天鹅的供货周期从原来的23天压缩到12天，减少了库存积压现象，提升了周转率，使美的能够在更短的时间内以更低的成本生产更多的洗衣机。凭借着数字化的T+3模式，小天鹅在2015年营收131.3亿元，打败了当时的洗衣机巨头海尔。
　　T+3 模式下能更灵活的利用原材料成本周期，兑现成本红利。
　　T+3 模式下，能够更加灵活的利用原材料成本周期，在成本下行时延后生产兑现成本红利，成本上行时也可提前向上游备货，进可攻退可守。2019年3月起，美的率先降价，带动了终端份额提升；而格力受制于压货模式带来的渠道高价格库存，终端一直无法跟进降价，份额持续下滑。
　　自2018年起，美的空调出货端及零售端份额均保持持续增长，并在2020M1-7实现了对龙头格力的超越。出货端来看，根据产业在线数据，美的从2018年的22.1%净增长10.4pct至2020M1-7的32.5%；零售端来看，根据中怡康数据，美的从2018年的24.4%净增长9.5pct至2020M1-7的33.9%。
　　目前，原材料上涨对公司业绩增长形成一定压制。2021年二季度营业收入918.3亿元，同比增13%，归母净利润85.4亿元，同比20年上半年～6.33%，同比19年上半年～5.71%。二季度净利润负增长的原因在于原材料价格和出口运费都处于高位。
　　然而，需要指出的是，原材料成本上涨或利于美的集团进一步提高核心业务市场占用份额。美的集团或可以在T+3模式下加持下率先发动价格战等策略蚕食竞争对手的市场份额。
　　事实上，美的在家电业务多个领域获得市场占有率第一。据2021年半年报显示，家用空调、电饭煲等产品在线上线下市场份额均第一，部分截图如下：

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　　美的集团通过直营零售变革，不断推进线下渠道的“垂直效率提升”，超过 90%的线下专卖体系零售商可向美的直接下单采购，初步实现代理商向运营商的转型目标，通过一系列业务模式的转型，使得美的全渠道库存水平不断优化，存销比降幅达到 20%。
　　美的集团通过组织架构的变革，重新整合相关产品事业部的内销业务，不断推进在终端销售层面的跨品类深度协同，从组织架构方面有效支撑“横向协同效率提升”，以“同一个美的”面向用户，确保用户服务和体验的一致性。
　　此外，2021年上半年，美的电商销售占比继续保持在 45%以上，线上与线下市场进一步加速融合，围绕不同渠道的层次与特性以及用户需求和购买方式的变化，美的以用户需求和用户体验牵引零售转型，不断重构和匹配市场零售运营体系，构建面向终端零售的用户直达。

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