75岁柳传志退休曾言选接班人就像选太太

dyliaoge · 发表于: 2004-2-15 10:03:39

　　柳传志，英文名：Chuanzhi Liu。出生于江苏镇江，曾任联想控股有限公司总裁、董事局主席，2011年11月2日卸任。现任联想集团有限公司董事局名誉主席，联想集团高级顾问。
　　企业家、投资家、泰山会成员、全球CEO发展大会联合主席。西安电子科技大学名誉教授，高级工程师。同时担任中国民间商会副会长，是中共十六大、十七大代表，九届、十届、十一届全国人大代表。柳传志1966年毕业于西北电讯工程学院（今西安电子科技大学），毕业后任职于国防科工委十院十所和中国科学院计算技术研究所从事科学研究工作，北京计算机新技术发展公司（联想集团前身）创始人之一。1988年创建香港联想。1997年北京联想与香港联想合并，柳传志出任联想集团主席。2000年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”。2004年柳传志辞去联想集团董事长职务。2009年9月柳传志重新出任联想集团董事长。2011年11月2日联想集团宣布柳传志卸任董事会主席，担任联想集团名誉董事长。2014年12月21日由柳传志与巴菲特共同出资的首个在华运营的外国私人航空品牌“利捷公务航空”正式开始运营。2015年02月，70岁的IT人柳传志接受专访，对网络传说在联想控股持股3.4%，为最大自然股东，折算一下纸面财富超过四五十亿的传闻作出了正面回应。大概拥有联想集团的股份不到1%。
　　2017年8月，联想控股董事长、联想集团创始人柳传志受聘为西安电子科技大学创新创业学院名誉院长。

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梦幻意境 · 发表于: 2019-12-18 20:14:56

源自：中新经纬

原文标题：一个时代落幕！75岁柳传志退休，曾言选接班人就像选太太

　　中新经纬客户端12月18日电（董湘依）12月18日，75岁的联想控股股份有限公司董事长柳传志宣布退休。联想控股18晚间公告，柳传志向董事会提交书面辞呈，辞任公司第二届董事会董事长、执行董事及提名委员会主席职务，自2019年12月31日结束后生效。
　　这位联想的缔造者已多次萌生退意，却每每在企业危难之时力挽狂澜。这一次，柳传志终于不用徘徊在“隐退”与“出山”之间。
　　回望联想走来的35载，不惑之年开始创业，柳传志将资产20万元的国有公司打造为世界500强，一手缔造出中国最大的PC厂商。一次次将联想拉出险境，他是马云、雷军、王健林等大佬口中的企业界“教父”。

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中国第一代传奇企业家
不惑之年创业
　　1961年，17岁的柳传志被保送到西安军事电讯工程学院（如今的西安电子科技大学），成为雷达系的一名军校生。1966年毕业后，柳传志被分配到国防科委成都十院工作。
　　之后，柳传志被下放到南方农场劳动锻炼，两年后，柳传志又回到中科院计算所工作，在这里工作了14年。1984年，柳传志“下海”，带领10名全数超过40岁的科研人员创业，在计算所一间不足20平米的传达室里开办了中国科学院计算技术研究所新技术发展公司，这便是联想的前身。
　　仅有20万元的启动资金，显然不足以支撑联想长久生存，柳传志最终选择为IBM做代理这一“贸工技”的商业模式，也就是先靠贸易养活自己，再研发技术、制造产品。

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下海之初接连被骗
　　联想创办之初，柳传志第一次经历公司生死攸关的时刻。在一笔彩电贸易中，联想20万元的创业资金一下子被骗走了14万，对柳传志他们近乎是毁灭性的打击。好在后来的一单电脑组装维护生意让公司挣了70万元的利润，让柳传志的公司峰回路转。
　　三年后，柳传志再一次被骗。那时，他们计划从香港订购进口IBM的PC电脑，他们将东拼西凑来的300万元交给深圳的一家进出口公司，约定通过这家公司拿到批文，并换成外汇支付给香港的代理商。但是香港的代理商却迟迟没有收到钱，而深圳的那个进出口商其实是一个皮包公司，已经联系不上了。对于这次危机，柳传志30多年后回忆说，“我急得要跳楼了。”

主导“蛇吞象”并购
　　1988年柳传志将出海的第一站选在香港，出资30万元港币与一家名为导远公司的香港代理商合资创办了香港联想电脑有限公司。1994年，联想集团在香港证券交易所成功上市。

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1994年联想集团在香港成功上市。来源：联想控股
　　2000年是柳传志创办联想以来的一个分水岭。他将联想拆分为联想电脑和神州数码，并分别交给了杨元庆和郭为，这两位他精心培养的两位接班人，并自己担任联想控股的总裁以及联想电脑的董事长。
　　2001年，神州数码上市后，联想控股先后设立联想投资和融科智地。2003年，再设立弘毅投资，成为联想控股成员企业中专事股权投资及管理业务的公司。
　　2004年12月8日，联想向全球正式宣布以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部。一夜间，联想成为世界第三大个人计算机厂商，拥有至少130亿美元的年销售收入和7.6%的全球个人计算机市场占有率。
　　全球化的业绩是对联想国际化过程的最好佐证。2011年财报显示，联想全年全球市场占有率创下10.2%的历史新高，首次达到两位数。柳传志曾深有感触地说：“经过了各种艰辛坎坷的考验，宛如一次长征，如今终于到达了终点。”

“联想是我的命”
IT老兵的两度复出
　　并购IBM的PC业务那年，柳传志首次卸任，把联想集团董事长职位交给了杨元庆，自己退居幕后。2005年5月，联想完成了这一收购案，杨元庆也正式接替柳传志出任联想集团董事长兼首席执行官。
　　无论是在商学院演讲，还是接受媒体的采访，柳传志都不止一次地说过这样一句话：“联想是我的命。”因此，在2008年全球金融危机不可避免地影响到联想时，柳传志毅然决然披挂上阵，以联想集团董事长的身份欲重振集团。彼时，联想年内亏损近2.3亿美元。
　　首次“复出”柳传志为联想重新敲定了“保卫和进攻”策略，即保卫中国市场及全球商用业务等核心业务，稳定市场份额。追求利润；同时进攻增长迅速的新兴市场全球交易型业务，以放弃利润为代价，全力追求市场份额的增长。与此同时，柳传志以铁腕推进人事制度变革。“柳杨配”下联想集团实现扭亏，2010年财年，联想集团的总销售额增至166.05亿美元，盈利1.29亿美元。
　　2011年11月2日，柳传志再次卸任董事会主席，担任联想集团名誉董事长。他表示，辞职不是卸任，是为了做联想控股，“我现在依然担当着联想控股的董事长和总裁，那儿有非常繁重而有意思的工作等着我做。”
　　2012年6月18日，柳传志第三次卸任要职，辞去联想控股总裁职务，接任者为朱立南。柳传志继续担任公司董事长，执行委员会主席。
　　而当集团步入正轨后，柳传志并不满足于功成身退，他的宏大愿望就是能够在2014年推动联想控股在香港的整体上市。
　　2015年，柳传志再次站在港交所敲钟，联想控股在香港上市，联想完成了历时22年的企业改制。在那年接受记者采访时，柳传志将这称为他的“收官之作”。这也是柳传志继创办联想、并购IBM之后，所攀上的第三座山峰。

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联想的新“掌舵者”
　　柳传志退休后，联想控股将交棒给联想控股高级副总裁兼首席财务官宁旻为首的年轻管理团队。未来，柳传志将以顾问身份向公司提供咨询建议。此外，现年57岁的朱立南将卸任联想控股总裁，继续留任联想控股董事。
　　事实上，柳传志早已萌生退意。今年5月，柳传志在接受采访时曾表示，“自己要有自知之明，理想的状态是担任联想控股的名誉董事长，公司在战略上有大的问题，我只是知道一下，只看年轻人最后做的结果，那才是一个老头真正该做的事。”
　　另外有迹可循的是，今年9月，柳传志卸任联想控股（天津）有限公司法定代表人一职，并不再担任公司董事。
　　天眼查显示，目前，柳传志名下共有36家公司，并在13家公司担任法定代表人，在6家公司担任股东，在9家公司担任高管。其中，柳传志分别持有联想控股的投资实体北京联持会拾伍管理咨询中心（有限合伙）和北京联持志同管理咨询有限责任公司72.14%和20%的股份，为这两家公司最大股东。

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柳传志持股公司。天眼查截图
　　“接棒者”宁旻现年50岁，毕业于中国人民大学。1991年加盟联想，此后任职联想控股股份有限公司高级副总裁兼首席财务官、执行董事、执委会成员。宁旻也是外界此前一直盛传的最理想的“接班人”。
　　目前，宁旻在联想控股负责的是公司的财务与资金、资本运作、风控与审计，以及资本市场和公共关系等相关工作，并主持财务投资业务的运营管理。
　　对于接班理念，柳传志此前曾表示，选接班人就像选太太，要符合两点：一要漂亮，二要爱我。漂亮，意味着能力超群，是谓有才；爱我，意味着认同企业文化和创业领袖，是谓有德。
　　与柳传志手下的“五虎大将”不同，宁旻的职业起点是柳传志助理、助理总裁兼董事会秘书。公开资料显示，2009年65岁的柳传志重新担任联想集团董事局主席，联想内部专门成立了“柳传志保健小组”，主要负责制定起居、饮食计划、锻炼计划等。这一“保姆体系”就是由宁旻挂帅。
　　2012年，宁旻迎来了职业转型点。他被任命为担任联想控股高级副总裁兼执行委员会成员。执行委员会被视为联想控股的最高管理机构，也是接班人的“候选池”。此后，宁旻一路晋升，先后被任命为公司高级副总裁、首席财务官兼董事会秘书；公司第二届董事会执行董事。
　　柳传志终于“放手”，而联想新的篇章或许从此开启。

搜索浪漫 · 发表于: 2019-12-17 15:23:13

源自：21Tech（News-21）

⊙作者：杨清清

　　这是一场“迟到”的退休。早自2008年，关于“柳传志或将退休”的传闻便屡见报端；今年5月的消息似乎更加铁定，却又推迟了半年多。
　　2019年8月，柳传志“赶”了两个场。在亚布力中国企业家论坛第十五届夏季高峰会，和第二届全国青年企业家峰会暨京津冀青年经济领军人物创新发展大会上，他发表了不同主题的演讲；7月，在“进取吧！少年──希望·未来”座谈会上，柳传志与来自贵州、甘肃和宁夏等地的进取班孩子们面对面，并感慨自己“从你们身上看到了希望，看到了我们国家的未来。”
　　这一次，柳传志是真的要隐退了。12月17日，有报道称，联想控股董事长柳传志即将正式宣布退休。

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　　无论行至何处，这位中国企业家的“元老级”人物，备受企业界的尊敬。这份尊敬由沉甸甸的岁月构成。
　　1984年，柳传志在自己40岁时创立联想公司，此后，作为目前中国商业史上，为数不多贯穿改革开放10周年、20周年、30周年和40周年的风云企业家，柳传志亲历了市场经济的野蛮生长期、艰难闯关期、泡沫时代和移动互联的碎片时代。
　　他本人的角色也在历次变革中持续变化，从掌舵联想，到选拔英才，再到全面放手，转型投资，身份自联想集团董事长转变至联想控股董事长，亦在屡次的岁月淘洗中，被后来者冠以“教父”的光环。

首批创业者
　　与当前众多互联网“小鲜肉”创业者相比，柳传志创业时可谓“高龄”。
　　柳传志从西北电讯工程学院（今西安电子科技大学）毕业后，先后在国防科工委十院十所和中科院计算技术研究所从事研究工作。在中科院计算所的13年研究生涯内，柳传志一直研究磁记录电路，并连续获得好些奖项。
　　但他志不在此。柳传志曾在回忆录中表示，当时科技人员面临经济窘迫、人才挤压闲置、科研体制与国民经济脱节三大难题，“这种没有目标的茫然，让人有力使不出来，实在是憋得慌。”
　　柳传志则是一个“骨子里不太安分的人”。短暂地在中科院人事局工作了一年后，1984年，外部形势发生变化的同时，中科院计算所面临“五年之后科研经费皇粮全断的局面”，自此柳传志“心里那些压抑已久的、要做点事情的强烈冲动，也被点燃了”。
　　1984年10月17日，经中科院批准，柳传志团队的公司诞生于中关村科学院南路2号计算所的传达室内。三周后，柳传志、王树和、张祖祥三人召集起一支由工程师们组成的小团队，其中柳传志担任公司副总经理。在公司的第一次会议上，在团队们的争吵中，公司的名字定了下来：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司（以下简称新技术公司）。
　　这正是联想集团的前身。不过，这家如今的国产电脑霸主，在1984年秋冬及1985年春天的几个月时间里，并没有明确的创业方向，从运动服装到电子表，再到旱冰鞋、电冰箱，新技术公司最初更多只是进行着“倒卖”。
　　而倒卖业务也并不顺利。“我创业的时候资本金是20万，不到两个月被人骗走了14万。我们处于衣食无着的险境，卖过电子表、旱冰鞋都赔了钱。”柳传志曾回忆道，“后来差点被人骗走了300万元，两个礼拜之后把钱追回来了，心还继续狂跳不止。联想年年都是要死要活的，我们当时不仅仅是伤筋动骨，而是已经到了生死边缘，弄不好摔一跤就死了。”
　　这样的生死边缘也令最初的创业团队显得窘迫。1985年初，柳传志第一次到深圳出差，火车上对面坐着一对操着广东话的胖老太太。“卖盒饭的来了，要四块钱一盒，俩老太太眼都不眨就买了两盒。我和同行的同事毫不犹豫都说不饿，其实饿得都懒得说话了，下了车终于找到了五毛钱一碗的面条，那叫一个香啊！”柳传志说。
　　直到1985年5月，由中科院计算所副研究员、时任公司总工程师倪光南主导的“汉字系统”完成开发，第一型联想汉卡正式开始投放市场，联想才真正走过了命运的第一道门槛。
　　当时中国电脑基本依赖进口，全是英文系统，因此只能装上汉卡才能对内销售。联想公司第一年的利润来源也正于此，在与其他公司的竞争中，联想凭藉联想汉卡赢得了中科院500台PC机的合同，这些PC机均配有联想汉卡。公司为这500台PC提供验机、装汉卡、培训、服务，获得了70万元利润。
　　此后联想并未停留在汉卡和电脑代理销售阶段，转向了自有品牌的微机开发。当时，在国内进行电脑生产需要许可证，但考虑到之前的投入亏损情况，批复难度很大，于是，柳传志玩笑称“绕道香港做了一个生产小作坊”。1988年6月，北京联想、中国技术转让公司和港商吕谭平等各投资30万港币，合资建立香港联想。
　　1989年3月，香港联想在德国汉诺威CeBIT博览会上首次推出联想286微机主板产品，其运算速度达到当时市面上最快的286电脑的1.7倍。同年，计算所公司改名为联想集团。
　　1990年，北京联想在国内市场上推出采用自己设计制造主板的自有品牌电脑，自此联想与长城、浪潮和东海共同构成国内自有品牌微机的企业。

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图：图虫

从“贸工技”到“技工贸”
　　在一边从事电脑代理、一边推出自有品牌电脑的打法下，联想之后几年内一直发展平顺。
　　1994年前后，中国为了加速IP电脑系统和信息化系统建设，将进口电脑关税由200%降低至26%，一批国有品牌电脑立刻直接面对IBM、Compad等庞然大物的竞争。“当时中国的领头羊老大哥长城，1993年一年就被冲垮，长城品牌之后就没有了。”回忆起当时，柳传志唏嘘不已。
　　也正是在这个时间点，联想陷入“技工贸”与“贸工技”的路线之争，即“柳倪之争”。
　　1994年，由于在研发路线上产生分歧，时任联想总工程师倪光南与时任联想总裁柳传志渐生不和。倪光南认为，联想应该对标英特尔“芯片”技术，希望全力开展“中国芯”工程，走技术路线。而柳传志则认为，当时联想的实力无法匹配“中国芯”工程的需求，出于工业基础、技术储备、资本实力等方面的欠缺，中国公司在短时间内不可能改变国际电脑行业格局。

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倪光南，图：图虫
　　最终的争议结果是柳传志胜出。
　　第二年，联想几乎取消了所有研发，联想ASIC芯片等项目纷纷中止。在接受采访时被问及“未来联想是想做强还是想做大”的问题时，柳传志犹豫之后回答称：“那还是做大吧！”
　　平心而论，这个选择恐怕是联想和柳传志不得不为之。1996年的一次会议中，柳传志分享了自己的思考：“作为后发展的国家，要利用手中的市场优势，你想卖产品吗？我帮你卖；我这里劳动力成本低，可以加工；然后我再学技术，从实用技术到自主开发，这样就过来了，我们的技术也是最符合市场的了，不会无的放矢。”
　　同时，自主芯片产业破局的过程，需要上至国家层面支持、下至产业链上下游配合，单凭联想一家之力也难以形成突破。如果没有以贸易打头的原始积累，联想在当时的处境下难言生存，也就没有今日之联想。
　　不过，发展到第二个十年之际，2004年在接受采访时，柳传志表示“联想贸工技积累已够，将尝试技术突破”。同年，联想集团以总价17.5亿美元收购IBM全球PC业务，上演了一出“蛇吞象”的并购大戏。
　　通过并购，联想得到了IBM在PC领域的全部专利技术，获得了PC领域技术的积累优势。与此同时，联想得到位于美国罗利与日本大和两大技术研发中心，加上联想自身的联想研究院，在技术研发的实力迅速得以增强。

转型投资
　　除了定调企业发展路线之外，柳传志在联想成长的过程中，还为这家公司选拔了一批“联想系”人才，如杨元庆、郭为、朱立南以及之后备受争议的孙宏斌。
　　1994年，联想成立微机事业部，时年29岁的杨元庆担任微机部总经理，并将公司由行业直销和代理分销相结合的策略，改变为完全由代理销售的策略。这是柳传志全力支持下达成的结果。之后联想微机部迅速扭转销售形势，令公司推广联想电脑取得成功。

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杨元庆，图：图虫
　　之后，柳传志逐渐放手。2001年，柳传志将老联想一分为二，成立新的联想集团和神州数码两个公司。“一个是专做自有品牌的，这块由杨元庆领导，把代理业务分出一块，郭为领导。我就由原来第一线做CEO退到了后面。”
　　退出联想一线业务后，柳传志开始转向了投资。
　　于他而言，这是经过长期思考的改变。在一次分享中，柳传志指出，尽管2000年联想电脑已经占据中国市场第一的份额，但考虑到联想起家时资金积累少，难以用微薄资金攻克核心技术实现长期领跑，因此，“联想需要走企业多元化道路”。
　　多元化意味着打破固有窠臼。2001年，柳传志带领联想集团母公司联想控股进入投资领域。“为什么做风险投资？因为我自己觉得我们是一家科技企业，从小到大的过程有哪些艰难，需要什么样的帮助？我们都了解。再加上手里面当时的联想上市之后已经有一些钱了，于是拿3500万美元办了一个风投公司。”柳传志表示。
　　2015年6月29日，联想控股在香港联交所主板上市。它目前已成长为国内最大的多元化投资集团之一。联想控股的战略投资除了传统的IT产业，还覆盖金融服务、农业与食品、新材料等板块，财务投资在生命科学、人工智能等高科技领域拥有丰富的布局。
　　从传统电脑行业的较量，到基于互联网大发展的竞争，在柳传志看来，技术变革让这个时代迎来大的拐点，是挑战，更是机遇。移动互联网出现以后，会和人工智能、生命科学、数字能源结合，两个正能量结合到一起，就会发生很大的变化，一个国家最后还是比科技力量的强弱。

一代企业家的作别
　　柳传志最近一次处于风口浪尖上，源于联想5G投票风波。
　　2018年5月16日，已经74岁的柳传志拍案而起，与联想集团董事长兼CEO杨元庆、联想控股总裁朱立南发表联名信《行动起来，誓死打赢联想荣誉保卫战！》。
　　这是柳传志一次罕见的激烈表达。在所有与他有过接触的旁人看来，老柳一向宽厚、平和、坦诚。事实上，即便是当初“柳倪之争”时，面对公司路线的取舍的争论，柳传志都没有过激反应。而这一次，极端化的外部舆论氛围，让已过古稀之年的柳传志难以承受。

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图：图虫
　　从柳传志的经历可一窥端倪。柳传志最近一次公开露面，是在2019年8月17日的亚布力中国企业家论坛第十五届夏季高峰会上，彼时他做了一个主题演讲，叫做“今天，我们血脉贲张”。
　　1944年出生的柳传志，在演讲中坦言自己是“抗战时期生人”，这也是他为何如此关心国家命运的原因。“我们历经沧桑，了解历史，有血性，所以初心和使命就牢牢地刻印在我们的脑海里，融化在我们的血液中。”
　　从柳传志的创业经历来看，作为第一批创业者，“家国情怀”、“产业报国”是其身上最明显的时代烙印。2017年，马云在美国中小企业峰会上全英文演讲，身在国内的柳传志空中打Call，盛赞马云“为国争光”。由此可窥，作为企业家的柳传志，除了为股东、员工和社会负责之外，内心深处有着难以割舍的为国家争光的基因。
　　柳传志既是一个时代的传奇，也是一代创业者的符号，因此他身上熔铸了这代企业家所有的光与影，光荣与梦想。随着王石、柳传志们的退休，第一批企业家们已陆续退至时代大幕之后。新的创业者们，带着新时代的印记与梦想奔涌而出。
　　但那些“家国情怀”与“产业报国”，依旧留存于我们的记忆中，不会因应年轮的累积而湮没。

海风有咸味 · 发表于: 2018-8-11 15:03:00

源自：商业周刊中文版

　　独家专访联想控股董事长柳传志：人不要太把自己当回事

⊙作者：张宇婷　编辑：范荣靖、王越丁

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　　走进联想控股董事长柳传志位于北京中关村的办公室，大片落地窗外的市容一览无遗，显得开阔大气。一如墙上字画写着：“以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司。”在字画下面，有着一排书籍，包括《习近平谈治国理政》、《刘亚洲文选》、《腾讯传》、《鞋狗》、《三体》等。最近，他看的是《光荣与梦想》，并把这本书送给亲朋好友。“我关心历史角度的书籍比较多，关注社会和历史的发展。”柳传志接受《商业周刊/中文版》独家专访时表示。生于1944年，年过七旬的他，神采奕奕，说话思考间不时发出爽朗笑声。
　　他在2018年不断回归大众视线。最新的消息是，联想控股7月收购卢森堡国际银行89.936%股权，卢森堡是欧洲金融中心和世界上最富裕的国家之一。5月，因为一场关于5G编码的投票风波，柳传志站出平息，力挺联想集团。稍早，联想控股拆分也提上日程；根据《△财经栏目》的报道，今年3月联想控股香港举行业绩发布会之时，联想控股董事兼总裁朱立南在发布会上提到：会将旗下战略投资的企业分拆上市。按照联交所的规定，联想控股在上市三年后，即2018年6月29日后可以分拆旗下资产上市。
　　采访过程中，柳传志直言联想集团发展遇到困难，并三次强调非常“庆幸”在2001年对业务进行拆分，建立投资集团联想控股。“联想控股保证了股东利益和员工利益；同时分散了联想集团业绩下滑带来的危机，提供了联想品牌可以延续的基础。”他说。
　　回看改革开放之初，时任中国科学院院长周光召提出一院两制的号召，即一部分科研人员做基础研究；另外一部分出来办企业，把科研成果转化为产品。柳传志就是在这样的背景下，下海经商。1984年，中科院计算所一间不足20平方米的传达室里，柳传志用中科院给的20万元的启动资金，创业起步。在起初的十几年，联想基本专注于IT领域，最初的商业模式是代理分销业务，以此积累资金和经验，发展自有品牌的微机。1993年，在中科院的支持下，联想集团获得了35%的分红权；2001年，北京市牵头，科技部、财政部、中科院联合批准了联想控股的股份制改造方案，联想用此前积攒的该分但未分红的资金，购买了35%的股权。几次股权改制，柳传志个人目前在联想控股中所占的比例不足3%。
　　到了2001年，联想有两个大动作。其一拆分为联想集团和神州数码，其二是实施多元化战略，进军投资领域。此时的联想控股还只有一家基金，未形成投资集团。拆分是因为联想集团当时已在香港上市，但旗下包含了自有品牌和代理分销业务，两类业务存在商业模式的冲突。分拆彻底解决了资源分配和平衡、销售目标遇到的问题，也给两位年轻的管理者──杨元庆和郭为各自的舞台。前者现任联想集团董事长兼CEO；后者则是神州数码控股董事局主席。
　　联想控股开展多元化业务，进入投资领域的原因是柳传志意识到IT行业的变化更新快速，技术的迭代和商业模式变化很可能让一家IT公司面临经营风险。同时，如果股东完全依靠联想集团，就有可能心存顾虑，使其在创新突破方面产生掣肘。时值中国刚刚兴起投资创业浪潮，加上联想集团本来就是从零到一发展起来，了解企业发展过程中的两个关键问题──钱和经验，于是在2001年成立了VC（Venture Capital，风险投资）的联想投资，2012年正式改名为君联资本。2003年，国家鼓励国有企业改制和央企改革。因为经历过自身国企改制，联想控股成立了第一家PE（Private Equity，私募股权投资资金）机构──弘毅投资，当时聚焦服务有国企改制的需求，帮助这些企业走向国际化，包括中联重科，北京的城投控股，锦江股份都是该背景下的PE项目。
　　2008年，联想控股和中科院创立联想之星，成立之初的想法依然是将中科院高端先进技术实现商业化。后来联想之星逐渐演变为接受所有创业企业的项目，成为一个开放的天使投资机构。至此，这三家投资机构，从业务范围上覆盖了一个企业发展的全生命周期，即从天使投资到VC再到PE的完整投资链。
　　这一布局完成之后，联想进入其所谓的“战略投资”领域，并提出了“战略投资+财务投资”的双轮驱动商业模式。财务投资是以最终退出为目的，实现资本溢价。战略投资目的是自持，长期持有一个核心资产。财务投资以财务回报为导向，战略投资则是实现公司愿景──“在多个行业拥有领先企业”的关键。在战略投资项目中，联想控股或者绝对控股，或者是重要的股东，例如卢森堡国际银行、正奇金融、三育教育、联泓新材料等都是联想控股绝对控股的公司。所谓“双轮驱动”，则是战略投资与财务投资以合投、接盘等方式，共同参与项目。例如财务投资所投资的企业，如果适合战略投资的标准，前景发展巨大，联想控股的战略投资就会以市场化的方式接盘，或者联合投资，以更多资源支持所投企业更长远的发展，同时也分享下阶段企业成长的价值。在资金方面，早期发展起来的三块财务投资业务已经较为成熟，其盈利则可支持战略投资的布局发展。此外，在政府关系、行业研究、人脉网络等方面，双轮业务共享资源。
　　然而，这样的投资方式也成为联想控股被投资同行所讨论的焦点。远瞻资本创始合伙人兼董事长胡明烈接受《商业周刊/中文版》采访时表示：“联想控股旗下的投资，并不能一揽子称之为战略投资，英特尔、高通、阿里等围绕主营业务的投资延伸，才能叫战略投资。相对地，联想控股的布局譬如农业、互联网、新消费与联想集团的PC和服务器业务并无太大协同。”胡明烈认为，财务投资和战略投资在考核上的不同，也决定了一个主体同时进行两种类型的投资，并不全能带来协同效应，因为财务投资是以投资获利为考核，而战略投资则考核的是能否为核心业务带来更多的竞争力。
　　宇沃资本创始人黄征宇此前在英特尔战略投资部门工作，现在创立了自己的投资机构，他这样看待财务投资和战略投资之间的区别。“有时，战略布局和投资回报是有区别的。投资一般会设定明确阶段，在企业发展的某个阶段进入，某个阶段退出，很少从企业的建立一直跟到最后。考核的标准是投资收益。战略投资一般是围绕企业的核心业务，延展出的投资，回报不以收益衡量。”
　　“首先，联想控股的转型应该有一个更为明确的答案，到底是以IT行业为主，还是彻底转型为一个投资机构。”融中研究副总监陈伟表示，“其次，战略投资和财务投资有完全不同的衡量标准，如果是财务投资就要和战略投资理清关系，否则很难给财务投资的LP（Limited partner，有限合伙人）出资人良好回报。联想控股覆盖从天使到VC再到PE企业全成长周期的财务投资，当一家企业在经历融资过程时，其内部确定以何种交易价格成交，到底是以对联想控股内部最高利益的交易成交，还是以外部投资者或者创业企业自身有利的价格成交，成交过程的公允价值也是投行们审视联想控股的关键之处。

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　　对于联想控股从财务投资进入到战略投资的逻辑，柳传志心中自有定见，就是实业兴国。柳传志认为，财务投资始终要在合适的时机退出，但战略投资却可以对优质企业长期持有。如果财务投资和战略投资相互协调，财务投资为战略投资提供项目和经验，战略投资后期跟上，就可以发挥更大的作用。他以拉卡拉为例，到今年已经投了将近10年，亏了8年，如果光靠君联进行风险投资肯定是不行的，联想控股的战略投资进入之后，陪着他们一路成长，终于迎来了盈利的爆发点。同时，柳传志强调，联想控股财务投资与战略投资之间的协同，一定是遵从市场化的原则。联想控股对“战略投资”的含义，与其他投资机构解读有所不同，联想控股官方回复《商业周刊/中文版》，联想控股是一家纯粹的投资控股公司，联想集团仅是其战略投资的企业之一，并非其核心或主营业务。除了联想集团所代表的IT行业外，联想控股的战略投资领域还包括金融服务、创新消费与服务、农业与食品、新材料等。
　　联想之星总经理、主管合伙人王明耀接受《商业周刊/中文版》书面采访时回答：“联想之星、君联资本、弘毅投资，形成了一条从天使投资到VC、再到PE的数百人投资团队的产业链。联想之星天使投资的数十个项目，曾获得君联资本或弘毅资本的后续投资。联想控股对外投资和控股，也使得联想之星对于经济形势变化拥有全球视角，对于垂直行业变化有洞察力，以及判断。联想控股参股或控股投资数十家上市公司，为联想之星的投资业务提供了方向性的引导，并为被投项目后续快速发展提供了强有力的资源和资本的支持。”
　　柳传志也对今天的创业环境，提出他的看法。他说，创业者需要好的营商环境，最主要的是依法治国，因为所有的企业都需要有规则可循，需要有一个企业家人人平等的经商之地。第二是继续坚持改革开放，走市场经济的道路。“小鸡的繁殖需要合适的温度。过高的温度，任何鸡蛋也孵不出来了。稍高一点的温度也不适合小鸡的繁殖，但生命力顽强的鸡就能活着。如何理解生命力顽强？就是拼命了解环境是什么样，主动向环境靠拢。”他告诉《商业周刊/中文版》。
　　他对现在的生活乐在其中。在他的办公桌上有三张照片。第一张照片是一张大全家福，数起来有20余人。放在中间的照片上有四个人──柳传志搂着妻子，身后站着一双儿女柳林和柳青。第三张照片的年头看起来有点久远，柳传志和妻子样子年轻，是和父母的纪念照。
　　在采访中，柳传志两次提到自己是普通老百姓。他开玩笑说，现在也很想和太太龚国兴在路上吃着冰棍散着步，但太太很低调。年轻时，柳传志和龚国兴曾在珠海白藤农场劳动。1969年，举行了简朴的婚礼。他们经历过住集体宿舍分居的日子，还住过由自行车棚改造而成的宿舍。2015年6月联想控股在港股上市的敲钟仪式上，太太龚国兴站在他身旁，一条蓝边白底花纹丝巾的映衬下，龚国兴笑得无比灿烂。当时，柳传志已经头发花白，但精神硬朗。
　　“我经历了解放战争、“文化大革命”等很多历史事件，这些事情在若干年以后成为往事。人真的不要把自个儿太当回事，重要的是在你的家里、在企业中有人可以知道你曾经做过什么。真的不要在社会上把自己估计太高。”柳传志有感而发地说。

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独家对话柳传志
　　（【问】=《商业周刊/中文版》　【答】=柳传志）

　　【问】：联想控股刚刚收购卢森堡国际银行，这背后是怎样的战略布局？
　　【答】：联想控股通过投资进入到一些领域，必须要有坚实的金融支柱。金融是我们若干个领域里边非常重要的部分。收购卢森堡国际银行，使联想控股拥有更为稳健扎实的基础。
　　因为联想集团的资产在联想控股中占比太高了，之前一旦联想集团产生一些波动，就会对整个联想控股形成影响。完成这次收购之后，联想集团在联想控股的总资产占比由百分之五十几，降到现在百分之三十几，使得联想控股整体的资产组合更趋合理，抗风险能力也更强。这样的格局稳定后，联想控股在消费领域开始一个一个的布局，要把整个顺序和战略步骤想得很清楚。

　　【问】：联想控股旗下有天使、VC和PE。为何同时进行多维度的投资布局？
　　【答】：一开始我们多元化发展，先做财务投资──VC君联资本。我们出身中关村，深知高科技领域的企业缺什么？除了缺钱以外，还需要什么样的帮助。所以从风险投资入手。
　　两年后，由于摸到了经验，做得比较成功就又做了PE弘毅投资。2008年的时候又做了天使投资联想之星，这三块形成了今天联想控股的“财务投资业务”。三块管理的基金规模是1300亿左右，投资的企业有七百多家。
　　我们财务投资所投的企业上市以后，他们的市值增加了8000亿元，总营业额增加了5000亿元，这样的业绩说明这些企业确实不是属于那种混吃混喝的企业，而是能够给社会增加财富的企业。
　　财务投资布局完成后，我们又开始进行了战略投资。我们对财务投资的定义是投了钱，但以后我们会退出。战略投资是投了钱以后，想让被投的企业成为我们自己的企业，积极地发展下去。

　　【问】：财务投资和战略投资这种双轮驱动因素的投资布局，出于什么样的考虑？联动的含义是什么？
　　【答】：为什么会这么做呢？这是跟我们的愿景有关的。联想控股的愿景是以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司。也就是说我们想让自己有一个百年基业的基础，那就不能只在一个行业拥有领先企业，要在多个行业拥有领先企业，形成一个在世界范围内具有影响力的投资控股公司，我们要按这个去制定战略。
　　联想控股的财务投资业务，例如君联资本和弘毅投资，他们所投的项目，如果符合联想控股战略投资关注的领域，适合进行战略投资，战略投资就会跟进，按照市场化的机制纳入到战略投资业务当中。这样，对于财务投资的弘毅或者君联来讲，他们实现了退出和价值的增值，而联想控股在此前也有充足的跟踪时间来选择项目，对于被投企业来说，则获得了更长期的帮助，形成三赢局面。
　　这里有一些成功案例，比如拉卡拉，到今年已经投了将近十年，前面亏了八年，如果光靠君联进行风险投资肯定是不行的，联想控股的战略投资进入之后，陪着他们一路成长，终于迎来了盈利的爆发点。

　　【问】：在投资对象的选择上，会有怎样的战略布局？
　　【答】：在中国，当前在所有的不确定性中，最确定的事情就是内需拉动。因为中国确确实实存在着有几亿人口的中等收入的人群，消费亟待要改善，供给侧改革是围绕着为改善这个而起作用的。如果把这些基础做好，就不易受到各种创新型模式的颠覆，因此我们在医疗、教育、物流等方面，以及农业与食品等方面下了比较大的功夫。

　　【问】：哪一类产业或者公司，是您现在花比较多的时间在研究的？
　　【答】：联想控股在战略投资布局中，消费服务领域是一个重点。中等收入人群的刚需不会受到中美贸易摩擦影响和金融收缩影响。把这些事情做好，将有一个非常大的空间。但关键是能不能做好。比如，中国餐饮有4万亿的市场规模，但是在北京一百家新的餐饮公司中，95%至98%会倒闭，做得好很不容易。幼儿园也是如此，如果做得好空间很大，但做好很难。我最近研究的一个项目是三育幼儿园，我们帮助它融入良好的发展文化，制定企业发展战略。我们看好这个行业和这家公司的创始人。

　　【问】：联想集团本身是一家科技公司，联想控股是一家投资公司。为什么会从科技领域延伸到投资领域？
　　【答】：1998年，我到美国通用电气学习十天。脑子里一直想的问题是1984年联想集团成立的时候，当时的全世界有几万家电脑公司，到1998年前后做电脑业务的公司只剩不到十家。
　　高科技领域由于颠覆式创新、技术创新和业务模式创新，有很大风险，裹足不前是不行的。因此，怎么能够让现有的企业敢于创新，同时又能活下来，唯一的办法就是多元化发展。
　　拿今天来说，联想集团遇到了很大的风险和挑战，而联想控股有一个坚实的基础，在这种情况下，我们可以从容应对。

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　　【问】：科技行业和现在您所投资的一些行业不同之处是什么？
　　【答】：科技行业其实瞬息万变，没有跟上就会淘汰。消费领域其实是相对不确定性中最安全的。同时高科技对于社会的发展起到决定的作用，我们也一定要有自己的布局。这方面，我们旗下的天使投资基金联想之星就在人工智能、健康医疗等高科技行业进行广泛的布局；另外，我们的财务投资基金，也通过直接投资的方式，有力地支持了高科技领域的创新、创业。

　　【问】：如果再重来一次，您会选择消费领域创业吗，而不是选择IT行业？
　　【答】：做联想集团的时候，当年我正好在中科院计算所。国内PC行业需要有中国人自己品牌的电脑，当时电脑行业是世界的中心，身居中心行业，我绝对不会退让。我们非常坚定地要把PC在中国普及，别的行业再赚钱，我也不去做。再选择一次，我肯定还会选择这个行业。

　　【问】：联想集团和今天的联想控股，您做两件事情的初心是一样的吗？
　　【答】：我还在中科院计算所的时候，那时候做的计算机有两间房子大，但性能就和PC差不多，和国外的差距真的非常大。联想立志做自己品牌的电脑，敢于和国外企业一搏。如果中国人没有自己的电脑品牌，外国人用486的时候，卖给你的就是386，而且价格要比人高的多。正是有了自主品牌的PC，电脑价格降下来，推动了国内PC的普及，对中国的信息化发展起了重要的作用，对于今天中国互联网、移动互联网在世界上处于领先地位是功不可没的。
　　在做联想控股的时候实际上是买了保险，让企业能变成一个百年老店，能够在遇到有其他意外的时候，稍微调整一下，在合适的时机又能冲上去。在IT行业变革的时候，联想集团没有紧跟上节奏，应该正视压力，认真复盘调整。联想控股作为大股东，也会积极推动集团采取更有效的措施改善业绩，提升股东价值。同时，联想控股的天使投资业务，也是我们布局前沿科技的一支重要队伍。
　　联想控股的做法，实际上就是有了钱，有了经验，通过直接投资的方式，通过“价值创造”，支持更多实体企业的发展，这也是我们当年设立的愿景。

　　【问】：两件事上给您的快乐一样吗？
　　【答】：做联想集团的时候，虽然经历九死一生，但设定目标，实现目标，输了之后认真总结从头再来，这些事本身是非常快乐的。而联想控股的多元化投资这一战略选择的意义是巨大的。
　　高科技企业需要不断创新、突破，要敢于冒风险。我们作为股东，不能拖后腿，要坚定的支持。有了联想控股之后，我就能让联想集团放手自己做事，有了问题自己去承担。同时保证联想控股的股东得到属于自己的分红，联想员工可以保证工资和生活。通过直接投资，我们也能够把联想多年积累的资金，特别是企业从小到大的经验发挥出来，转型成为一个“价值创造者”。
　　如果联想集团到今天一帆风顺，在一家上万亿美元公司的映衬下，这条路的价值今天就显现不出来。我最近觉得当年的这次拆分还是非常了不起的。我觉得我们做百年老店的愿望又站稳了一步。

　　【问】：回看2000年前后的这次拆分，这次调整产生效果的原因是什么？
　　【答】：在预料到科技行业有风险的时候，我们不得不布局新的领域。这次拆分是我们努力敢想，想完了努力去做的结果。
　　这方面还有一个案例，像联想这样的高科技企业，如果员工没有股权，是很难调动起大家的积极性。我不断努力，不断跟领导去沟通，得到了支持，对我们的产权进行了改造。
　　总结起来，一是要敢动脑子想，另外想完以后敢于实施。人其实是分类型的，通俗讲有的人是在奔日子，有的人是在过日子。有追求的人，这种追求有一部分是推动社会进步，也能让周围的人活得更好。但我也明白自己究竟能追求到哪一步，接下来是别人该继续追求了。
　　其次，有了追求以后，我觉得意志力要强悍。意志坚定跟心态有关系。我挺佩服刘晓庆，在监狱里边还能继续跑步、锻炼、学英文。就算失败了，绕个圈，反思之后再继续。有的人受到挫折痛苦得不得了，我不怎么痛苦。
　　第三，人要勤快，好好动脑子。企业家不是体力劳动者，主要靠脑力。我会不停地去看书，或者是通过摔跟头研究和琢磨为什么人家做得好，我们做得不好。做业务，打不过人家，或者是你的事情分析错了，或者是你带的人能力不够，或者是自己能力不够，分析清晰，重新来过就好了。

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　　【问】：过往经历中，经营联想遇到过哪些挑战？如何挺过来的？
　　【答】：我刚开始做联想的时候，有过几次把一篮子钱一下子都“赌”上去的时刻，输了，被骗得很着急。到后来我每次都是给自个留了足够的生存的空间。
　　1994年，又恰逢公司的关键时刻，当时我是在布一个大的局，要重新改组公司。1993年前后，国外的大企业也纷纷进入中国，如何应对当时的市场格局变化？我大病一场，而且睡不着觉。带着病工作很难受。我把公司当时的业务全撇开了，配合医生研究关于睡觉的问题。在北京海军总院边上的玉渊潭公园锻炼身体，慢慢恢复睡眠。身体好些之后，我就把医院变成了一个指挥部，因为回到公司以后会被日常的事情淹没。整个战略就是在医院里完成。

　　【问】：前后大概花了多少时间？
　　【答】：两三个月的时间。

　　【问】：总结起来，关键的时刻，管理者应该有怎样的心态面对时局？
　　【答】：一是要有信心，此外要不停地研究。1993年的状况是我的失误造成的，我犯了一个很严重的错误。联想集团在中国香港上市，恰逢证监会红筹指引的要求，必须要得到中国证监会的批准。这时候要通过上市非常之困难。我就要去请我们的周光召院长亲自出动，连续两次给朱镕基总理汇报。我就把全部的力量放在这上头。其实不应该，因为上市的意义也没那么大。而在那一年，恰恰是中国的IT行业发生剧烈变化的一年。过去中国是一个封闭的国度，不让外国品牌进入。那年开始就让外国品牌进来，一些本土品牌变得艰难，再加上我们内部爆发了比较激烈的矛盾，同时两面应战，让我一下住到医院里面。
　　到了医院里边，我的第一件事就是先把所有事情抛开，先把身体养得稍微稳定一点。紧接着，我冷静思考，反复调查了解形势，列出和公司的业务方向联系最紧密的问题，把先后解决的次序排清楚，再单独找个别同志调查了解情况。

　　【问】：今天国内的创业环境中常常有些行业的法律规定没有那么完善，发展到一个阶段之后，新的政策出台。根据您的经验，创业者如何能做得更好？
　　【答】：我们在1980年代创业的时候，有很多新生事物出现，政府也不知道应该怎么做，创业者也不知道应该怎么做。新兴行业领域的创业者，如果把这些事情弄得明白以后，应该努力地向政府汇报，得到政府的理解和支持，让政府工作人员获得更深入地了解。我觉得这点可能是现在年轻创业者应该借鉴的。
　　联想集团当年进口元器件生意涉及到外汇，需要有批文。于是我们跟海淀区中关村的领导汇报，强调我们的难处，争取他们的理解和支持。现在的年轻人对此不是十分理解，认为政策应该主动向自己靠拢。在这一点上，我们还是应该要努力去反省自己，提高适应环境的能力。
　　小鸡的繁殖需要合适的温度，过高的温度，任何鸡蛋也孵不出来。稍高一点的温度也不适合小鸡的繁殖，但生命力顽强的鸡就能活着。很多人觉得自己挺对，希望环境向我靠拢。如何理解生命力顽强？就是拼命去了解环境是什么样，主动向环境靠拢。对于环境要有认识的过程，在这个过程中，去思考怎样影响环境，甚至环境中的每个人。中国在加入WTO以后经商环境比较规范了，随着新鲜的事物不断涌现，年轻的创业者更需要反思自己。

　　【问】：您怎样看待今天的创业环境？
　　【答】：创业者需要几个条件。一个是好的营商环境，这当然与政府的政策治理环境相关。包括两点，最主要的是依法治国，因为所有的企业都需要有规则可循，需要有一个让企业家人人平等的经商之地。第二是继续坚持改革开放，走市场经济的道路。

　　【问】：现在有一种现象是创业越来越讲究速度，是因为现在社会发展节奏变快带来的必然结果，还是一种急于成功？您怎么看这个问题？
　　【答】：快有快的道理。在移动互联网服务上，有自己的业务特点，抢先一步就会有很大的先机。就像下围棋下象棋，有的时候，先一招关系不大，有时先一招就决定胜负。对某些行业可能抢先一步，意味更好地布局。
　　抢先一步露出头角以后，就能拿到投资人的钱。拿了钱以后，脚跟站地会比较稳，可以迅速发展，形成良性循环，到了上市以后基本就比较稳定了，除非犯大的错误。这样就逼迫创业者要拼命地快去“抢”。如果是在AI等技术领域，就要清晰我们是不是先进？在技术上怎么样布局？
　　但是像三育幼儿园所在的行业就不要抢，大家要清楚自己在做什么，要注意同行在做什么。有的时候没有弄明白，一些行业的发展不需要抢。

　　【问】：您觉得未来中国还会有像BAT这样体量的新公司出现吗？
　　【答】：会的！未来几年由于颠覆式创新，移动互联网、物联网、区块链技术都带有一定颠覆性。再加上一些基础科学有重大发明，就可能把今天的能源、生命科学等领域颠覆。

　　【问】：您当时创业的时候已经是40后，今天40后创业者还能像您当初时候一样有足够的机会成功吗？
　　【答】：如果40岁的创业者也跟20多岁创业者在知识、阅历上是一样的话，是难以成功的。如果40后创业者之前的工作中对某个行业一直深入了解，做到高管级别，再出来创业，就容易成功。关键要看这个创业者在40岁之前都做了什么事。
　　我40岁的时候，虽然今天看年龄很大，但当时并不大。因为“文化大革命”期间，完整念完大学的人40岁不算大。我在40岁之前，经历过“文化大革命”等很多历史阶段，有了这些经历，我知道做企业要很努力，但是我不做牺牲品。我有一套方法来衡量自己做的事对不对。
　　当年跟我一起高龄的创业垮下去的更多。当时中关村企业创业者都是40多岁，但企业几乎都死了。
　　你要想能够突破出来，就得有顽强的生命力，顽强的生命力，要有足够的经验阅历，要会思考，要能够分析出各种情况。人的素质是不一样的，所以年岁固然重要，大部分人要了解自己在已有的岁月中积累了什么。我感觉应该还是要回归到创业的本质。
　　年轻人共同的特点在于敢干，作为投资者你就要投那些既敢干、又善于学习的人，但并不是单纯从年龄本身出发。年龄只是若干条件中之一。

　　【问】：您在管理联想集团跟做投资的时候，看人方面有没有什么不一样？
　　【答】：看人是差不多的。他答应的工作是不是能够很好完成，如果每步都能完成，新的事情也能完成好，他能够自己想办法，去带团队就很好。业绩是前门脸，对人对家庭是后脑勺，都要看。

　　【问】：为什么中科院可以对你信任？在整个联想集团的竞争经营过程中，所有的权力都下放给您？
　　【答】：因为中国科学院一开始办企业的时候，非常希望能够把科技成果推到市场上去，美国和日本的经验给了中国科学院一定的启示，如何把科技成果变成生产力。于是中科院产生想法──能不能让这些科学家出来办企业。
　　其实科学家办企业是很困难的，一部分研究人员积极响应号召，还有一些是被形势逼出来办企业的。很多科学家不适合办企业，如果为自己想的太多，或者只关心科研指标而忽略整体，就办不成。
　　对中科院我要求了三个权力，人事权、财务支配权和经营决策权，同时在整个过程中，我都特别注意契约。我跟计算所签了约，每年我能够上交所里多少钱，当时中科院下面的企业很少有这么做的，但是我们每年都交，从不晚交。
　　后来联想集团做的比较大的时候，也有人给我出主意说是不是可以把工资提高降低利润，因为利润是交给国家的，不如我们自己留下；还有人给我出主意，另外办一个公司，把一些业务往那边转移。当时联想在中科院已经是数一数二的企业，这么做也不会违反任何法律，但是我坚决不同意这么做。因为我觉得周院长信任我，希望高科技实现产业化，如果我这么做，真的完全对不起周院长，良心会很过不去。
　　如果企业的股份全都是我自己和跟我一起的人，我相信绝对没有今天这么愉快，也会给信任自己的人很大的打击。在湖畔大学讲到这段的时候，还是有年轻人很不理解，这里边可能是价值观的不同。

　　【问】：年轻时被投资，现在投资他人，面对复杂的商业自己如何守得住底线？如何找到守得住底线的人？
　　【答】：我自己守住底线，是因为家里父亲的影响。当家里生活费只有50元钱，传达室帮助照顾我妹妹的老奶奶爱人去世了，我父亲会给这位老奶奶每个月15元钱，让孤身的老奶奶可以生活下去。在“文化大革命”时，我爸爸帮助过他曾经的老领导，后来这位老领导到了香港，在银行工作。联想到香港之后，他也给了我很大的支持。我父亲从来没有把这些事挂在嘴上，但我感觉知恩图报是有福报的。凡是曾经帮过我的人或者企业，如果人家遇到困难，我们要去帮忙。
　　投资别人是另外一回事。投资的时候，风险投资可以考察创业者前几年的历史，其中最重要的是创业者是否能够实事求是，不作假。也许有作假，但未必他是坏人，你要告诉他，如果改了还可以投。要是有人有作假的毛病还不改，绝对不可以。
　　有的人说话天花乱坠但是做不到，你要看是客观还是主观原因造成的。如果是客观原因，要提醒创业者。这个时候也能看得出这个创业者自身对趋势的判断和眼光。

　　【问】：是否要求员工的价值观要和您一样？
　　【答】：价值观本身是要考核考察的，不是说员工点头同意就表示价值观跟你一样。你以为都一样，其实未必。

　　【问】：您现在的时间大概是怎么分配的？
　　【答】：我大概有半天的时间做健康锻炼，看看自己喜欢的书。
　　我做了手术以后，医生有要求，每天必须得做有氧活动。工作中，我主要做联想控股的董事长，这是一个完全治理结构意义的董事长，是董事会和股东的代表，负责企业的预决算审核、战略制定和批准、高管任命和考核。但完全不干预企业的具体运作。除此之外，还有执委会派给我的“工作”。
　　还有一些事是我喜欢做的，比如对某一个新领域的研究。

　　【问】：您怎么看待企业内部人才的培养？
　　【答】：大部分的国外企业，CEO自己把权力用充分，把能力施展得更充分，不是特别注意带人。他到期退休以后，企业该怎么做由董事会决定。我是一个有主人翁意识的创业者，会考虑如何接班。因此，凡是年轻人能够做的工作，我就一定不自己做，放手让他们去做。这时候我可以多去考虑一些未来的战略。现在我干脆就做一个严格意义上的治理结构董事长。

　　【问】：您的脾气大吗？
　　【答】：我在第一线工作时，一些事情做的不好就会去批评员工。后来慢慢不在第一线，脾气就好很多。但是对有些严重跟企业文化不符的事情，我还是会很气愤。

　　【问】：您读军校的经验，对您创业上或工作上是有帮助的吗？
　　【答】：军人的身份是一个意志的磨练，有点像运动员那样。今天要完成这些事情，要像打仗一样，输了后果不堪设想，一定要赢，就要把方方面面想得尽量周到。想不清楚这些事情，我可以绕着不做，但是我也绝对不会放过一个好的机会。攻上山头的意志力我觉得很重要。

　　【问】：您持有联想控股的股份没有超过3%，这背后是怎样的价值观？
　　【答】：一个人活在世界上，人到最后的时候，让你最愉快的是什么？其实咱们一个普通人，能得到家里人真心的认可，他们喜欢尊敬你；有真心认可你的朋友；所接触的同事，大家都认可你，你就会觉得很满意。
　　青史留名不可能！一定要弄清楚自己的地位，否则是徒增烦恼。物质对人的影响不是太大，每年花多少钱其实感受差不太多。面对财富，想清楚你到底追求的幸福是什么？在你追求的幸福中，财富占多大分量？

　　【问】：您也曾经规定家人不能去联想吧？
　　【答】：这是企业性质的问题。如果本来就是一个家族企业，传下去可以理解。联想之前是体制内的企业，我凭什么就把企业传给自己的家人。

　　【问】：您是怎样培养出自己的子女和下一代？
　　【答】：身教很重要。在我们那个年代，其实都是放养为主，和孩子聊的不多。

　　【问】：您认为对您一生影响最重要的人是谁？
　　【答】：间接最重要的人一定是邓小平。其实改革开放对所有人都有影响。
　　直接影响我的第一是父母，第二是中国科学院的老领导周光召。

　　【问】：今年是改革开放40年，您觉得最深刻的一件事是什么？
　　【答】：我以前以为人生这一辈子会在熬日子中生活。改革开放以后，我们过上了有价值有意义的生活。这是改革开放带来的。

　　【问】：您自己说过自己不会写书，这是为什么？
　　【答】：我经历了解放战争、“文化大革命”等很多历史事件，这些事情在若干年以后成为往事。真的不要把自个儿太当回事，重要的是在你的家里、在企业中有人可以知道你曾经做过什么。真的不要在社会上把自己估计太高。

上官123 · 发表于: 2018-5-19 17:26:02

源自：证券时报

⊙记者：余胜良

　　一篇文章和因它引起的舆论，将一个多次宣布退休的商界元老柳传志炸了出来，柳传志使出了霹雳手段，发布《行动起来，誓死打赢联想荣誉保卫战！》，立即引来上百名知名企业家支持，要帮着联想打赢保卫战，可见老将号召力之强，联想关键时刻还要老将扶一马。
　　一件两年前的事情被重新拿出来研磨，的确有蹊跷。《联想，你还好意思说自己是爱国企业》此文所指事情发生在2016年，事关5G信道编码标准方案投票，文章指出联想投票支持高通，反对华为，并最终导致高通提案胜出，华为惜败。此文给人的印象是联想极端奸猾，并上升到是否爱国的角度。是否爱国无论什么时候都很要命，特别是中美发生贸易争端之敏感时间内。
　　柳传志站出来的时候，还要显示他在公司已经不怎么管事儿，所以特地问了杨元庆和朱立南。他发表的声明，用“誓死”保卫这样的字眼，还用了感叹号，很像二战时期敌兵兵临城下，生死存亡，要去全力抗击。
　　联想当然有权利根据自身优劣来判断将票投给谁。联想自己也有专利储备，两种专利道路代表了两个阵营，华为、中兴在LDPC上也有不少专利，Polar并非中国原创，很多专利也不在中国企业手中，简单将Polar归结于华为、LDPC等同于高通是非黑即白的二分法。
　　但柳传志在“誓死”一文中没有这样去分析问题，而是大谈怎么支持华为，怎么和中国企业团结起来，怎么以大局为重，可见即使是这位老人，在舆论中也不敢剖析到个体利益，还是上升到集体利益，不敢说企业有主张自身利益的权利。这其实牵涉到一个问题，那就是企业的属性，是个体的、集体的、国家的还是世界的。企业当然有各种属性，但是在不同人、不同时间段内看法完全不同。在这个时间段内，企业的国家属性被空前强化了起来。国家属性牵涉到企业的美誉度，企业从来就不是光生产产品，就跟人一样，有着社会评价，人们会有消费偏好，倾向于消费价值观相对靠近的企业商品。
　　在公众观感中，联想远没有危险到这种程度，很可能此事过去就被淡忘，但是柳传志作为一个商界老手，闻到了其中的危险气息，被扣上“不爱国”这样的帽子，想摘也很难摘掉，很有可能成为滑铁卢，一旦被人这样欺负，就意味着以后还可以被这样欺负，一旦被这样欺负还不还手，就意味着以后需要还手的时候可能没了还手能力。
　　“这是真正有策划有布置、动机极为恶劣的阴谋！”，柳传志在“誓死”一文中用了阴谋论的推定，但是，很难想象联想还有什么商界的敌人。在电脑领域，联想基本上没有对手，也就没人能通过抹黑联想获利；在手机领域，联想也没多少存在感，商业对手也无法靠抹黑它来获利。此文出现的更多原因，是联想近些年从商界领袖地位越落越远，联想集团近段时间股价表现欠佳被恒生指数移出成分股，联想成为奚落和冷落的对象，于是鼓破万人捶。特别是近些年来贩卖爱国情怀会成就爆款文章，这是一门生意，类似文章只是民间情绪的宣泄。
　　柳传志一直称联想为民族品牌，将海外收购当成民族企业的骄傲，当成是为国家争取了荣誉，很多年前，他就知道怎么通过爱国来获得美誉，如今被后辈在爱国上做文章，当然令他格外窝火和敏感。
　　不知道从什么时候开始，反正很早很早以前，柳传志开始被叫做“商业教父”，就跟武侠小说里的武林盟主一样，被无数个后辈供奉着。1944年出生的柳传志在1984年创建联想，当时已人到中年，但是他做得不错，当时电脑还是热门产品，联想冲杀出一条血路才有了后来成就，繁盛时联想就跟现在的腾讯和阿里一样如日中天。
　　柳传志善于处理各种关系，有各种各样的管理办法，发现商业性的机会，所以后来即使联想主业盈利欠佳，但是投资依然做得有声有色。难得的是，他频繁接受采访，介绍联想经验，将企业内部的很多事情公开，很多人号称从他身上得到商业智慧。
　　去年一次深圳活动中，柳传志演讲时声音洪亮，说话一板一眼，他近些年的成绩主要是投资，看各种项目。在明亮的灯光照射下，他相貌堂堂，不愧是江湖上响当当的角色。但人们礼节性的尊敬，更多是对过去那段岁月的投射。联想最近这些年业绩不佳，他的方法论，他的说服力也就跟着弱了许多。
　　这位老人将公司荣誉看得这么重，不允许丝毫抹黑，他可以看着产业衰敝，但无法容忍被人任意蹂躏涂抹，那毕竟是他青春心血所凝。

红英 · 发表于: 2018-5-19 12:26:00

源自：中国企业家俱乐部

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原文标题：最新 | 就在今天柳传志讲了一堂内部课
⊙作者：程虹中国企业家俱乐部秘书长

　　今天是原定柳总给土士学习联盟六期班上课的日子，来自海底捞、新奥、东软、蒙牛、清华控股、德龙钢铁、TCL、建业集团、新浪和广联达10家公司的30位高管早早就赶到位于中关村的联想控股总部会议室等待柳总的课程。
　　柳总走进教室，自发的掌声热烈持久，柳总满面红光，完全没有身处舆论事端的疲惫。48小时前，柳总出差途中代表联想集团发出了《联想荣誉保卫战》的公开信，一时间舆论轩然，众多商业领袖集体响应，声援和支持柳总的声音开始正面应对那些莫须有的和动机不良的质疑……
　　外面的喧嚣尚未平息，教室内的柳总气定神闲，课程按既定方案展开，2个半小时的课程柳总细数他商业人生的关键事儿，对同学的问题一一作答，身处柳总的课堂，会完全忘记窗外的嘈杂，只有课堂上穿越了时间穿越了利益成败穿越了灰色风波的商业真经，还有浓烈的情怀初心和淡定硬朗的人生态度。
　　我粗粗整理出柳总课程的课堂笔记，深知这些才是柳总半生商业戎马的价值精华，才是柳总受人尊敬的根本原因，才是公开信里柳总表达愤怒的价值观基点。尊敬一个人，不是一时一事的迷恋，尊敬一个人是一切过程的积累和发自内心的真诚赞美。我深深了解这才是那么多知名企业家力挺柳总的缘由。

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给CEO们的建议
　　商业人士从来都有两种人，一种是过日子的人，一种奔日子的人。奔日子的人首要的一个条件是勤奋，勤奋跟勤劳不同，勤奋有两个显著的特征：一是有追求，做事的目标性极强；二是爱动脑，勤于思考。CEO首先需要思考的是自己的业务模式，业务模式就是怎么赚钱，业务模式中最关键的是管理方法。要思考业务模式里的每一块分别是什么作用，思考人的问题，要吃着碗里的，看着锅里的。很多时候，CEO的决策失误是没把问题弄明白，没有办法也是因为没有把情况弄清楚。
　　我最近跟海底捞学了很多，海底捞管理的是都市蓝领工人，很难想象海底捞一个店面经理，管理一百多号人，年薪最高的达到270万。原因是海底捞的管理方法：海底捞的店长可以拿自己店面营业利润的0.4%作为奖金，这是很少的一点，但是店长的权力很大，他们可以培养新的店长，可以决定在哪里开新店，一位店长可以从自己的徒弟店的营业利润里拿近5%的奖励。海底捞的店员权力也很大，可以有一定的打折和免单权。张勇认为允许店员免单是应该的，这样可以方便店员在一个陌生的城市里建立一些熟人和朋友关系……海底捞的管理优势是因为张勇对人性琢磨透了。
　　其次，CEO要管理好木桶，不能自己一头扎到木桶的某一块长板或者短板里头，当然这跟公司的规模有关系。大公司和大团队的CEO要善于站到木桶的上面去，或者离得再远一点，来观察和思考外部环境的巨大变化，洞察趋势。我特别佩服马云的用人之道，不过我自己觉得比马云可就面多了（同学大笑）。
　　第三，CEO要反复地复盘，要结合自己的工作实践来复盘，要善于向各个领域学习，从艺术、音乐、体育、历史等各个方面吸取营养。CEO读书的目的是为了跟自己的工作结合起来解决问题，要不然读书只能增加一些谈资。
　　最重要的，CEO要把情况弄清楚，如果实际上没弄清楚问题只是以为自己清楚了，还不如知道自己不清楚的好。

要做好人，但是不能不懂什么是坏事
　　做企业心里真的要有一个信念，心里想的和做的一直保持一致。我办企业的信念是要先把我最亲近的保护好，把员工保护好，负起责任，然后才是为国家为社会，这个境界真的不算高，但是我确实是这么想的。就像多年前为了三聚氰胺的事，老牛遇到苦难，我坚定地帮他，因为我相信老牛不会做出超越底线的事儿，出现的问题是管理上的问题，不是价值观和动机上的问题，应该帮他。我们都是把荣誉看得比钱重的人，要做好人，但是不能不懂什么是坏事。做好人不能只看意愿，有没有做好人的能力也很重要。

新解管理三要素
　　所有的管理方法都是一个迭代更新的过程，管理三要素也有新的思考。
　　搭班子，是指一个能议事的班子，今天企业遇到的问题你跟谁在一起讨论很重要。这个也是水桶理论，你必须要站在水桶的外面组织一些人来议事，在水桶的外面考虑问题，这一点大家要向马云学习。
　　定战略，企业的战略制定本身一定要是迭代的，要在执行的过程不断做出调整，联想集团在战略的迭代上做得不够好。另外做战略的时候要把战略执行因素考虑得很充分。
　　带队伍，首先要看准了企业要往什么方向做，然后提前培养人，准备人才，要针对战略方向提前定向储备人才。人才的激励就是两方面：一是企业文化，二是物质激励。在这一点上海底捞的张勇做得确实好。

并购中要确保没有“死扣”
　　并购前要弄清楚有没有死扣，哪些扣是能解的，哪些是不能解的。比如联想集团对IBMPC的并购，我们事先评估有三大风险：一是品牌风险，中国收购以后，老外还认ThinkPad这个品牌吗？二是团队风险，IBM原来的国际人才和组织体系能保留下来吗？会不会散掉？三是文化风险，磨合中谁听谁的？怎么在一起配合工作？并购以后这些风险真的都发生了，但是我们事先做好了预案，风险被化解了。但是有些风险是“死扣”，比如说政策上的，或者颠覆性技术和新材料的出现，这些风险是整合过程中企业无力化解的，就要事先排查没有这些“死扣”。

管理理念怎样贯彻成系统方法
　　培训很重要，联想有入模子培训，阿里巴巴的入职培训时间比联想的还长。这个培训要完成企业的基本制度，企业历史和企业文化的传达。但是光这个不够，在企业发起战役的时候，要突出用到企业的文化，企业文化是纲，用企业文化来团队指导行动，就是纲举目张。另外，关于企业战略要经常讲，每一个战役的时候都要讲这在全局战略里面是什么位置，跟总体战略是什么关系。

怎样遴选和评价接班人
　　简单讲就是在赛马中识别好马。
　　好马是德才兼备的人，才是比较容易看见的，通过做事和目标达成就看到了，但是德是第一性的，看一个人的德不能听他说，要看他是怎么做事情的，看他的“后脑勺”。对于不合格的人会三次指出他的不胜任，前两次都给机会，但是第三次对不起没有机会了，谈明白让他退出来就是了。

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　　这些只是我基于自己的认知萃取的一些课堂笔记。柳总在这个过程中讲的案例故事和逻辑过程无法一一转述出来。柳总还几次强调：我讲的这些都是应该做到的，但是很多地方我也没做到，我一直在跟做得好的人学习。
　　课堂的最后，74岁的柳传志接过同学代表捧出的74朵玫瑰，“赠人玫瑰，手留余香”是同学们向柳总表达的致敬和感谢。一位企业家，如果没有情怀自驱，不可能诞生世界级的企业；一位企业家，如果没有商业专业的定力和勤奋，不会获得尊敬。柳传志就是这样的企业家，一如既往地勤于思考，传导后辈，一身硬朗的风骨站在舆论的误读中，自清自静自在。

九爷 · 发表于: 2016-8-9 09:56:01

源自：时代周报

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　　大佬柳传志的洪荒之力：子女、门徒和报国情怀
　　时代周报记者王媛发自广州
　　他常被人称为“大佬”“教父”或“商业领袖”；他是马云口中的“中国企业家的楷模”和“偶像”；他被王健林称为“大哥”，王在多个场合不吝表达对他的尊敬和欣赏；雷军把他称作“传奇”、“旗帜”和“教父”，并坦言自己在他的“感召下，激励下，指导下一步一步成长”。
　　2016年的福布斯财富榜中，中国大陆的亿万富翁有251人，但72岁的柳传志显得与众不同。时代周报记者梳理财务数据获悉，目前，联想控股（03396）市值约为447亿港元，联想集团（00992）市值约为600亿港元。截至2015年12月31日，柳传志在前者的持股比例为2.88%，后者的持股比例为0.03%，粗略估算，柳传志的身家约为13亿港元，这一身家排在富豪榜的200名开外，但这显然不能反映柳传志在商业江湖中的地位。
　　他是改革开放的第一代弄潮儿，见证了中国30年来的经济腾飞，也成就了联想这个中国崛起之路上最精彩的商业故事。他一手培养了杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢、陈绍鹏等一众“门徒”，而这些人在当今的商业江湖中均已独挡一面。
　　更重要的是，他和他的家族似乎总能站在时代的前沿。从改革开放之初，柳传志从邓小平南巡的风向中，预感到“干大事的时候到了”，于是告别了中科院稳定的日子，决心在中关村开始摸索创业；到中国加入世贸组织以后，支持杨元庆等联想集团管理层，在激烈的反对声中并购了国际IT巨头IBM的PC业务；再到当下联想控股的投资控股公司大生态，每次布局，均体现了柳传志精准的商业眼光。与此同时，在分享经济时代，滴滴、Uber和神州租车以及神州租车，都注入了柳氏基因，成为专车大战中的赢家。
　　“他是一个走一步能看50年的人。”一位接近柳传志的人士对时代周报记者如是说。实际上，从1984年，40岁的柳传志创业开始，在他之前中关村早有名气更甚的“两通两海”，在他之后亦有很多的后起之秀，但柳传志一步步成为“大佬”绝非偶然。时代周报记者梳理柳氏及其联想帝国的发展历程，试图揭示柳传志成为大佬的原因和柳氏商业帝国的未来。

成为大佬
　　2013年，陈可辛导演的一部《中国合伙人》火遍全中国。30年的时代洪流，一代人的“中国梦”，融进了短短的90分钟中，不少人被其中的热血和情怀所打动。有意思的是，该影片的片尾，在一首罗大佑的《光阴的故事》中，精心铺陈了一系列向一众商界领袖致敬的镜头，排在第一位的就是柳传志，而后马云、俞敏洪、徐小平、冯仑等身影亦悉数出现。
　　1984年，被称之为中国现代公司的元年。这一年，张瑞敏、柳传志、王石、李经纬、潘宁、牟其中等人纷纷创业，成为商海第一代的弄潮儿。
　　独特的时代背景，创办企业的历程，以及在商界的地位，让柳传志被公认为企业家教父，这也与他处事圆融、“很会为人”的风格密切相关，也使得柳传志经营联想的价值观和方法论成为值得研究的案例。
　　在联想控股的主页上，有柳传志早在10多年前制订的企业发展愿景：我们希望能够以自己的努力实现“产业报国”的心愿，希望做一个“值得信赖并受人尊重”的公司，希望在“多个行业拥有领先企业”，还希望能够有“国际影响力”。
　　过去三十年，理想主义的情怀一直在大大小小不同场合里，被柳传志多次讲起。
　　20世纪90年代初，联想提出三条愿景：联想要做一个长久的公司，要做百年老字号，不急于一下子很出名，利润很高，然后就垮了，这是第一条最重要的愿景；第二是要做一个有规模的公司，要有国际化的市场地位；第三是要做个高技术的公司，不想什么赚钱做什么。
　　2008年，联想首次进入世界500强榜单，这在中国民营企业里还是第一家。多数中国企业对于列入这一榜单，有着非常狂热的热忱和追求，其象征意义甚至超过企业成功本身。
　　据了解，柳传志曾先后担任中共十六大、十七大代表，九届、十届、十一届全国人大代表，第八届和第九届全国工商联副主席，在商界的号召力和影响力可见一斑。
　　柳传志有3个企业家圈子，中国企业家俱乐部、北京中关村企业家顾问委员会和泰山会，柳传志除了联想控股的公司群之外，最常互动的微信群便是这三个和柳氏家庭的微信圈。
　　去年7月7日，在北京举行的联想控股上市主题活动上，柳传志把这3个圈子的企业家朋友悉数请至，出席的企业家包括马云、王健林、刘永好、马蔚华、俞敏洪、雷军等人，他们掌控的资产规模超过了两万亿元。这场豪门盛宴被称为史上最贵的庆功宴。
　　时代周报记者梳理财务数据获悉，目前，联想控股（03396）市值约为447亿港元，联想集团（00992）市值约为600亿港元。截至2015年12月31日，柳传志在前者的持股比例为2.88%，后者的持股比例为0.03%，粗略估算下来，柳传志的身家约为13亿港元。
　　2014年9月19日，阿里巴巴成功在纽交所敲钟。马云一举成为中国首富。目前，阿里巴巴市值约为2110亿美元，按照持股7.8%计算，马云的身家约在1100亿元人民币。曾有人指出，柳传志的身家甚至不到马云的百分之一，为何却如此受其尊重，并被认为是一个时代的象征。
　　在那场“豪门盛宴”上，马云毫无避讳，直言柳传志是中国企业家的楷模，亦是自己的偶像。“柳传志在心力、脑力和体力上兼具三方面的优势。”马云甚至透露，联想创业史《基业长青》是其最早阅读的管理学入门书籍。
　　万达董事长王健林则表示，从老柳这几十年的为人，从联想产业的布局和他的未来，现金流各方面考虑，我觉得他们是能够成为百年老店的。
　　雷军与柳传志的一段渊源鲜为外界所知。出生于1969年的小米科技董事长雷军从22岁进入金山，一直工作到38岁，整整16个年头，其间完成了金山的IPO上市工作。但在其28岁上任金山软件CEO的时候，曾遇到“前有狼后有虎”的困境差点关门。而正是1998年联想向金山投资的450万美元帮助其走出了阴影。

子女与门徒
　　2016年8月，注定会成为中国互联网经济的一个节点。在这个夏天，滴滴和Uber中国从对抗走向合作，类似的戏码在中国的互联网领域已经多次发生，但因为柳氏家族的出现，这场商战多了几分宿命感。柳甄输给了堂姐柳青，柳青和柳传志之间的父女对决，都成为媒体极力渲染的主题。
　　对于柳青和侄女柳甄分别在滴滴和UBER中国出任要职，柳传志曾表示，这是她们自己的事业选择，“跟我一点关系都没有”。
　　然而，准确点说，虽然柳青和柳甄在滴滴和Uber中国里身居要职，但是联想系真正拥有股权的是神州租车和神州专车。截至目前，联想系持有神州租车和神州专车23.59%和2.45%的股权，而且在神州系壮大的过程中联想一直扮演着关键角色。
　　联想早年，柳传志便定下了“铁规”，子女不能进入联想工作。也许正是由于这一铁规，使得以柳青和柳甄为代表的柳二代才得以在联想系之外的领域大放光彩。
　　柳青“天才”的故事早已为人熟知，哈佛硕士毕业，而后凭借自身努力晋升为高盛亚洲区董事总经理，成为这家百年投行历史上最年轻的董事总经理。2014年，柳青加盟滴滴出任首席运营官，2015年2月升任滴滴总裁。很多人只听说过柳青，但其实柳传志与妻子还育有一子。与妹妹一样主学计算机专业，出生于1970年的柳林，毕业后继续在美国哥伦比亚大学攻读硕士学位。其比任何一位家庭成员更加低调，目前在独立操作投资业务。
　　对于子女不进公司的“铁规”，柳传志曾经有过一番解释，是出于自己子女进公司后不好管理或对其他员工不公平的担忧。“柳林和柳青都是主学计算机专业，回国后发现，在中国这一行不是联想的供应商、上下游，就是竞争对手，根本没地儿待。好在后来他们很高兴地进入了其他领域，干得也不错，所以也挺好的。”
　　对于一手创立的联想，柳传志身上并没有大多数民营企业家根深蒂固的帝王情结，反而是想把联想最终打造成“没有家族的家族企业”。值得注意的一点是，联想不是柳传志自家人的家族企业，而是“柳派门生”传承的家族企业，由柳传志一手栽培、历经考验、获得认可的门徒传承。幸运的是，柳传志找到了合适的接班人。这其中，便诞生了杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢、陈绍鹏等一众名将。
　　2000年，在柳传志的主导下，如日中天的联想一分为二，杨元庆接过了最核心的PC业务这面大旗，其中包括当时80%的业务收入；郭为的神州数码（0861.HK），则分走了IT服务业务。上述两人，都是柳传志一手培养的爱将。
　　据熟悉联想历史的内部人士向时代周报记者描述，杨元庆早年从最基层的销售做起，是位销售奇才，表面看似颇为内敛，实际上出手极为敏捷，帮助联想电脑在国内市场激烈的竞争中，斩杀无数国内外同行。郭为则擅长出奇制胜，“人类没有联想，世界将会怎样”这句出名的广告词，便是出于郭为之手。而杨元庆在会用人之外，更大的智慧在于对战略上的思考和布局。
　　难听点讲，制造业其实是毛巾拧水的行业，利润要一点一滴地拧出来。在完成联想分拆的时刻，多元化布局成为柳传志心头的另一件大事。于是，联想控股应运而生。对于柳传志而言，联想控股的成立，是未雨绸缪，对未来先下的布局，一点不亚于分拆的意义。
　　看准以后，就要提前布局人才。
　　协助柳传志一手主导联想集团和神州数码分拆的朱立南，被柳传志评价为“具有广阔的视野和很强的学习能力，是一位出色的帅才，不但领导着君联资本，也成为了联想控股的总裁。赵令欢则执掌了联想控股旗下的弘毅投资。另一名大将陈绍鹏，在联想集团各个新兴市场历经锻炼后，加入联想控股现代农业与食品领域的投资。
　　目前，杨元庆持有联想集团6.05%的股份，朱立南在联想控股持股2.03%，赵令欢在联想集团持股0.02%。
　　柳传志旗下，这些目前已在各个领域独当一面的门徒，每年春节都会到柳传志家中聚会，推杯换盏，一醉方休。
　　目前，柳传志担任联想控股董事长，但无须参与具体决策，他把总司令的位置交给了总裁朱立南。在处理重大关键问题时才与联想控股执行委员会共同讨论决策。
　　2015年，在联想控股完成上市后，柳传志曾袒露这番心声：“联想发祥于科技沃土北京中关村，而其股东中国科学院则是高瞻远瞩的开明婆婆。在政府各部门的支持下，科学院由1984年100%的全资，经过两次减持，现在上市后占有29%的股份。一路走下来，它让创业者、管理层、企业员工当了主人，让主人全心全意地策划企业的发展，分享劳动果实。”

未到谢幕时
　　72岁的柳传志有过退休的传言，但作为联想商业帝国的灵魂人物，柳传志仍未到谢幕的时候。
　　过去连续三年中，在全球个人电脑市场，联想持续保持冠军的位置，市场份额达到21%的历史新高。去年一年，平板电脑销量近1100万台，增速超越大市，巩固了全球第三的地位。
　　联想集团作为一家成立超过30年的企业，16年前就已经从个人电脑行业最后一名成长为国内首屈一指的企业，但2000年当联想电脑走向国内高峰的时候，柳传志心里便开始忧心忡忡。面对未来的不确定性，其确立了鸡蛋不能放在一个篮子的基本发展原则。
　　联想集团乃至全球PC市场近年来的表现亦印证了柳传志的先见和判断。截至今年3月底的2015财年，联想集团全年收入为449亿美元，同比减少3%，净亏损为1.28亿美元，而2014财年净利润为8.29亿美元。作为集团的主要收入来源，联想PC业务的收入受到了全球PC市场不景气的强烈影响，去年全球PC市场下滑12%，联想则下滑6%。
　　时代周报记者梳理财报数据获发现，2015财年，联想集团移动业务的总收入同比上升7%至97.79亿美元，营收贡献约为22%，除税前经营亏损则录得4.69亿美元，除税前溢利率为负4.8%。同时，联想全球智能手机售出6600万部，销量同比下跌13%，主要受中国和北美洲的表现下滑所致。联想的全球智能手机市场份额同比下跌1.1个百分点至4.6%。
　　由于联想手机业绩不理想，同时在转型互联网的过程当中没有踩准脚步，联想集团董事会主席杨元庆也被认为需要承担主要责任。
　　据时代周报记者了解，在2016联想春节联欢会上，柳传志就曾坦言道：“由于技术创新，商业模式的创新，使得联想现在所在行业的主要业务—PC业务的规模实际被压缩，而联想集团的新业务，手机、服务器、互联网服务等，和我们自己的当量，和社会地位相比，尚不匹配。”
　　柳传志表态，杨元庆也是一个不认输的人，会努力工作，面临的挑战与机遇并存。联想控股能做的事情就是把业务努力发展好，使得更好地支持杨元庆，让他们能够冒更大的风险去创新去改革。
　　过去15年里，科学技术、商业模式发生巨变，联想控股在努力消化变化和学习适应形势。总结下来，柳传志在过去15年主要做了两件事：一是把取得阶段性成功的个人电脑业务交接给杨元庆；二是与朱立南在风险投资领域打拼，并将联想控股拓展至金融、现代服务、农业与食品等多元化业务，终于在去年6月底登陆港交所。
　　柳传志自曝，联想控股上市3个月其一直按兵不动，认真研究形势，“在学习、在研究战略战术，始终在沙盘上反复演练”。
　　以投资控股公司的模式上市比较创新，业界将这种模式概括为“投资+”：联想控股旗下投资的都是独立的法人，管理权、所有权都在子公司，母公司联想控股进行战略管控和资源协同，为旗下公司打造发展的内部、外部环境。
　　目前，联想控股采用“战略投资+财务投资”双轮业务协同驱动的商业模式，两者的区别是参与深度、资源来源、投资回报及持有期限等方面。其中，战略投资包括 IT 类的联想集团；金融服务类的正奇金融、拉卡拉、君创租赁、汉口银行、联合保险、苏州信托和翼龙贷；现代服务类的神州租车、拜博口腔、增益供应链、安信颐和、时趣互动、寻医问药；农业与食品类的佳沃、丰联、云农场、酒便利、KB食品集团；房地产类的融科智地；化工与能源材料类的联泓和星恒电源。财务投资包括天使创投联想之星、风险投资君联资本、私募股权投资弘毅投资。
　　对柳传志来说，联想控股其实是想在其他多个领域里都找到一个新的“联想集团”，甚至是新的独角兽。
　　今年4月份，联想控股拿出了上市后第一份成绩单，2015年度总营收为3098亿元，同比增长7%；净利润为46.59亿元，同比增长12%。
　　联想控股的整体上市被视为柳传志的最后一役，但在柳传志眼里，“自己的使命尚未收官”，其所希望的上市“成功”不只是成功募资，而是让投资人得到相对满意的回报。
　　柳传志坦言，目前赶上资本市场大势不算好，最起码要把这个阶段走过去，能够让投资人都感到比较满意，才算是收官收完了，到那时，他便可以开始自己的安排。柳传志期待那时的自己，用百分之二三十的时间去了解企业的状况，其他时间则体育锻炼、多看看闲书、听听有声读物，尽情享受人生。
　　（特约记者陆一夫对本文亦有贡献）

晴晴妈妈 · 发表于: 2016-7-27 05:56:01

源自：综合

　　柳传志埋下联想未来“三地雷”
　　曾高飞
　　柳传志是一个让人肃然起敬的企业家。他白手起家，1984年创办联想；1996年3月，率先发动PC价格战，战胜全部竞争对手，获得中国PC冠军，一直保持至今。2004年收购美国IBM PC业务，在PC和笔记本领域做到了世界第一。
　　把企业做到全国数一数二，全球都有名有份，无论从哪个角度，都足以载入中国商业史册了。
　　但人非圣贤，孰能无过。作为创始人，柳传志的过或许是不经意的，但同样那样明显。
　　研究其过，并非否定他，而是总结其不足之处，供其继任者避免重蹈覆辙，或向其他企业经营管理者提供借鉴。我国改革开放后崛起的那批企业，目前正处在一个交接班的节点上，如何选出一个合适的接班人，做好权力交接，将企业带进一个新的发展里程，是一个不能回避的课题。
　　在改革开放后成长起来的第一批企业家中，柳传志堪与任正非，张瑞敏比肩而立。他们带领企业从弱到强，从小到大。但与任正非、张瑞敏相比，柳传志着实还差了点什么，总有美中不足之感。
　　任正非和张瑞敏，既是行动的巨人，更是思想的巨人。他们不仅把企业做大做强了，而且留下众多企业管理哲学。其思想除了影响自己的企业，更在影响一个又一个创业者、管理者的思维和行动，发挥着潜移默化，润物无声的影响和作用。在这一点上，柳传志显然要弱势。
　　据联想发布的截至2016年3月31日的财年报告，联想集团收入为449亿美元，同比减少3%；净亏损1.28亿美元，是7年以来首次亏损。陷入这种亏损窘境，从表面看，是杨元庆能力不足。实际上，冰冻三尺，非一日之寒，柳传志或许也难辞其绺。
　　笔者认为，柳传志至少给联想埋下了三大“地雷”，影响着联想今天，也给联想未来发展留下隐患。

地雷一：
重营销、轻科技的底子
　　IT是一个以科技创新引领发展的行业，变化之快可以用日新月异来形容。如果没有创新作为支撑，企业没落就是一种必然。IBM、惠普的没落，根源就在这里。苹果的崛起和屹立不倒，也在这里。
　　作为IT行业的一个举足轻重的企业，联想没能意识到科研创新的重要性。业内都知道，联想是一个轻科技，重营销的企业。
　　这种弊端的形成有其深刻的历史原因。20万元起家的联想，在1990年左右迎来高速发展期，其对资金渴求强烈，柳传志既要搞好内部管理，又要费尽心思找到更多资金，以满足企业生存。
　　利润成为当时联想发展的唯一动力。把产品卖出去，把钱收回来，联想才能活下来。所以，营销的重要性，对联想来说不言而喻。
　　但后来联想家大业大了，也没把这种发展特质扭转过来，为什么？
　　一是企业发展的惯性使然，重营销、轻科技，已经成为联想的一种氛围和文化。在联想考核业绩，提拔干部，营销岗都是近水楼台先得月。目前联想高管，包括杨元庆在内，基于营销系统出身的居多。
　　二是一把手意识。这与柳传志创办联想前的亲身经历密切相关。1966年柳传志毕业于西北电讯工程学院。先后供职于国防科工委十院四所和中科院计算技术研究所，从事科学研究工作。照理，这种工作经历应为他后来将科研创新作为联想发展重点提供了可能，但事实恰好相反。在科研上，柳传志是能人，先后得过好几个奖，可是这些奖项都没能转化为生产力。这段经历对柳传志经营联想，起到了强烈的心理暗示作用，让柳传志坚信：科研技术实力再强，不如卖东西管用，特别是联想在做得风生水起之后，他更加坚定了自己的判断。
　　IT是世界上技术发展最快的行业之一，兴靠科技创新，衰也是因为科技创新。在这个领域的龙头企业，做不到技术领先，那就是严重“空心化”的企业。苹果是兴的例子，IBM、惠普是衰的例子。
　　或许联想拥趸并不想我指责联想，他们想为联想辨护，说联想是一个中国企业，发展历史不长，成绩已经相当不易了。但作为一个中国人，我希望联想更卓越，就像华为一样。华为也是一个中国企业，他们几乎是同一时期发展起来的。任正非与柳传志有着类似经历。但华为把科研创新的基础夯实了，才脱颖而出，具备世界一流竞争力。
　　科研创新是花钱的部门，得大量投入。华为在科研创新上不惜一掷千金的。这也是华为科研创新成果丰硕的原因。在科研投入上，联想不到华为的十分之一。不是联想没钱。联想先是买IBM，后是买摩托罗拉，投入都是天文数字。2014年买摩托罗拉手机部门花了29亿美元。买这些企业，联想的一个重要考量，就是他们的技术专利。但联想买这些企业时，他们已在走下坡路，其技术已经落伍，价值和作用已经不大了。买下他们，不能让联想实现技术领先的愿望。
　　要扭转联想重营销，轻科技之风，或许不能一蹴而就，也不能凭借一己之力。但确实关系到联想生死存亡。

地雷二：
产业融合比较牵强
　　联想是做传统互联网硬件起家，把PC和笔记本的销售做到了极致。在传统产业布局上，联想无可挑剔。PC和笔记本的融合无话可说。这也是联想较为强势的两个业务单元。
　　但在从传统互联网向移动互联网快速转化过程中，联想是起了个大早，赶了个晚集。其在传统互联网领域的优势并没有延续到移动互联网中来。在苹果iPhone面世后，联想触动极大，并于2011年推出了乐Phone，也曾风糜过一阵子，甚至短暂获得过手机领域中国市场份额第一。但后来一泻千里，相继被小米，华为，OPPO，VIVO超越。联想想迎头赶上，并且走了捷径，2014年花29亿美元收购了摩托罗拉。当时笔者曾撰文指出，没落的摩托罗拉是已经成为一种负资产。从这两年来看，摩托罗拉确实没有给联想带来任何经营的有利之处。
　　尽管购买摩托罗拉是杨元庆作出的决定，但笔者可以肯定，这种重大并购，杨元庆是绕不开柳传志的，是肯定得到了柳传志的支持和赞同的。所以，这个责任不应让杨元庆一个人来承担。
　　现在做企业，都在讲生态，讲产业链。换句话来说，就是产业融合和延伸。联想在互联网领域做得不错，但在移动互联网领域做得如何，大家都有目共睹，不用我来细致描述。　　从业绩上来看，收购摩托罗拉，对联想手机业务没有丝毫帮助，反而是拖累。截至今年3月底，联想的移动业务收入97.79亿美元，按年增加7%；但扣除会计等其他费用，移动业务税前经营亏损4.69亿美元。上一财年，移动业务就亏损3.7亿美元。如果说当时是由于收购摩托罗拉需要大批资金使然，但经过一年，联想移动业务非但不见起色，税前亏损反而扩大了26.7%
　　在向移动互联网转型过程中，联想是一再错失机会。这或许与其传统互联网业务做得过于强大有关，一直沿袭的是用互联网思维来做移动互联网。与互联网相比，移动互联网是一个更为系统化、生态化的工程。苹果强，除了产品给用户的体验外，还有应用系统，讲究软硬件的紧密融合。现在做得好一点的，都在不断强化软硬件的相互渗透。乐视和小米是一个典型例子。华为手机端上的应用，也在不断丰富化，差异化。这些是他们迅速崛起的重要原因之一。
　　联想产业融合这步棋没走好，与柳传志的谋篇布局不无关系。在柳传志时代，他十分注重的或许只有两块：一是PC，二是笔记本。这两个产品在联想内部的融合上是做得不错的。所以，销售业绩也不错，品牌也不错。也就是说在互联网时代，联想的产业融合做到了相辅相成。柳传志对产业融合的目光，或许就停留在这一块上，没有更进一层，预见性地布局移动互联网时代。即使收购IBM笔记本业务，联想也没有做到最好。作为一个笔记本品牌，IBM在全球市场的影响力不可替代。但很遗憾，联想收购后，这个牌子现在在市场上基本上消失了，联想只拥有其子品牌think pad。这个品牌比起IBM来，地位和作用是不可同日而语的。
　　其实，联想对移动互联网时代的到来并没惊慌失措，猝不及防。在苹果推出iPhone之后，联想推出了乐phone。但联想在PC端和笔记本的长处，并没很好地整合到移动互联网终端，即手机和平板上来──当然，联想在传统硬件上都做不好，在手机应用上要有所作为，那就更难了──联想做手机逃不出过于熟悉的PC业务套路的掣肘。
　　或许看起来，这其中有很多是杨元庆时代的事情。但不可否认，联想产业融合这一步，其实应该提前布局；况且杨元庆背后站着的就是柳传志。

地雷三：
接班人不给力
　　从盈利64亿元到亏损9.92亿港元，这是怎样的一种跨度？
　　前面那个数字是柳传志的业绩，后面这个数字是杨元庆的业绩。
　　不知道面对这样一种业绩对比，柳传志是什么心情，杨元庆是什么心情。
　　作为一个旁观者，笔者只想问一句：当初柳传志选择杨元庆，是否合适？
　　在柳传志选择接班人时，并非只有华山一条路；杨元庆、郭为、朱立南，赵令欢，其中他最中意的是杨元庆和郭为，在两者之间他曾举棋不定。
　　但私人交情成为柳传志作出选择的决定因素。柳传志曾说：“杨元庆像我。”据说20多年前柳传志给杨元庆写了一封“肉麻情书”。在“情书”里，他这样形容选择接班人的条件：选择接班人就犹如找女朋友，既要选择长得漂亮的，也要选择爱自己的，如果对方漂亮，但不足够爱自己，又有何用？
　　这封信看似无厘头，却透露出柳传志的真实想法：一、接班人一定要有能力，二、接班人一定要能继承创始人的理念和想法。从中可以看出，忠诚和传承是第一位的，能力是第二位的。杨元庆在这方面结合得最好，理所当然成为柳传志的接班人。
　　2004年，柳传志把摊子交杨元庆，退居二线。但在这段时间，联想经营每况愈下，2009年柳传志实在看不下去，不得不重出江湖，重振联想雄风。2011年柳传志再度见好就收，把联想交给杨元庆。
　　其实，这作法等于对选择杨元庆做出了一个矫正，也表达了自己的不满。但柳传志并没有作出彻底改正──或许他没有勇气对杨元庆作出全盘否定，才让这种错误延续，让联想亏损困局重演。
　　其实，实力强弱都是“一把手”工程。选择接班人关系到企业的生死存亡。相比于联想困局，郭为掌舵的神州数码控股有限公司业绩表现良好，在2015年全年持续经营业务经营溢利约港币6.81亿元，较上财年同期增长22.37%。朱立南掌舵的联想控股业绩更是出彩，其中天使投资、风险投资和私募股权在内的财务投资期内盈利大增1.2倍至41.27亿元。
　　现在联想走滑坡路，大家都把矛头指向杨元庆，称其很难胜任联想舵手这个位置。可杨元庆是柳传志钦定的。如果柳传志仍在位，联想不会有今天；如果柳传志交接班时选对人，联想也不会有今天。
　　2009年联想亏损，柳传志重出江湖。现在联想又面临那种窘境，柳传志能否再次重出江湖，让人期待。但既然现在柳传志年纪大了，既然交班给了杨元庆，杨元庆就要像一句歌词唱的那样“人总要学着自己长大”，总不能在前辈荫庇下走一辈子。

源自：法治周末

忘伤 · 发表于: 2016-4-1 10:56:01

源自：京华时报

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　　柳传志回应联想股价遭腰斩
　　（记者：古晓宇）昨天记者了解到，在联想控股上市后首份年度业绩发布会上，联想控股董事长柳传志被问及上市以来股价遭腰斩的问题，他回应称，相信过一段时间股价就会回升。
　　联想控股去年6月29日在香港上市，当时的发行价格是42.98港元，不过目前联想控股的股价只有20港元左右，下跌了一半以上。柳传志表示，他自己对上市至今公司股价下跌过半感到不安。不过他认为，近几年公司的多项投资表现比较好，相信经过一段时间后股价就会回升。
　　联想控股总裁朱立南也表示，公司是在当时市况最好的时候上市，作为业务多元化的投资控股公司，其估值特别容易受到市况波动的影响，他还是对公司的前景充满信心。

忘伤 · 发表于: 2016-3-24 19:56:01

源自：中国网

　　联想之星创业CEO特训班第八期（简称“星8课”）开班第一课上，柳传志分享了《总裁是怎样炼成的》讲课全案，这篇文章既有观点又有案例，分享给你。
　　联想控股微空间

总裁的使命是什么？
　　观点1：总裁的使命──让企业活下去

◆　点评
　　总裁的使命首先是让你的企业活下去，要有营利，而且营利能够持续增长；同时要随着周围环境的变化调整。当你选择好一个模式以后，外部环境会逼着你不断调整，可能是政商环境、国家政策，更多来自同行的竞争中新技术创新和业务模式的创新。总裁本身要定战略，包括定目标、方向、路线等等，还要能够执行。业务模式的一系列配套内容，包括组织架构、激励人员、上下游关系等等全要总裁考虑。
　　案例：只是个开始..。
　　联想创业初期，我们摸索的道路是做一个自己的产品，叫联想式汉卡，就是联想汉字系统。然而仅仅做汉卡是生存不下去的，把它插在PC机上，再卖PC机本身才能有更大的营利，于是我们就想办法把做汉卡发展成为做PC机的代理。但是一直做代理还是无法长久生存，我们得有自己的PC机。说起来容易，中间要走很多很难的路。
　　观点2：选择业务模式，在试错中不断调整

◆　点评
　　衡量一个业务模式是否可行的时候，要在不断地试错中总结调整。把原来的事情做好了以后，要吃着碗里的看着锅里的，不断的复盘，了解情况进行调整，切忌死做，要边做边寻找更合适的模式。尤其互联网企业，发现还有一个更好的营利模式在边上等着，要考虑是不是往那边去调。
　　案例：此拉卡拉已非彼拉卡拉
　　从做汉卡，到做pc机代理，再到自己生产PC机，原来我们走的是一条所谓贸工技的路。而这条路本身，实际上是不断试错的过程。有很多很多的具体细节，而这些细节每一步对错都要反复地去琢磨，因为一步错了后面可能整个就错了。所以每做一步的时候都要想，原来往那儿走的方向到底对不对，你还要衡量有没有这个执行能力，再往那儿迈进。
　　联想控股投资的拉卡拉，原来是一个做支付的企业，做支付做多了以后掌握了更多的数据，就可以做征信，做完征信以后，有了征信的基础就可以做小贷，发现小贷的利润最高。所以当把原来的事做好了以后，吃着碗里边的，看着锅里的不断调整，这也是总裁调整的内容，拉卡拉就是这样转到今天的这个模式的。
　　观点3：解决长短板问题，要对水桶的板心中有数

◆　点评
　　什么是长板，什么是短板，总裁一定要分清楚。短板是让企业活命最基本的东西，长板是你的优势。如何补短板？总裁不能不管长板短板，一屁股坐在那上面，你得坐在你水桶的上边不停的看，看这个模式是不是装水最多的模式，然后要看缺哪块，怎么去补。
　　创业企业的领导人一开始的时候，要对企业里的每一项，就是每一块板做到心中有数，当这个企业形成规模以后，你还真的不能就在某一块板上，扎在那儿不动。
　　案例：香港联想的教训
　　当年联想在卖主机板的时候，当时香港那个总经理卖得不好的时候，他就觉得可能是销售的问题，在销售那个地方蹲点，蹲点以后他就说，从销售的角度上看，是设计者设计的东西不符合市场需要。过两天，他又到研发那儿蹲点，然后又说，是销售的人不会卖。实际上他没太弄明白，到底问题出在什么地方。所以明白事儿的总裁还是应该首先能弄明白到底企业面对的是什么问题，是营销的问题、研发的问题还是技术后台的问题，总裁要根据具体情况弄明白企业长板短板。各个企业的情况是不一样的，但是总裁一定要分清楚，哪个地方是你真的薄弱环节，那块你不弄好了，你长板的优势发挥不出来。

总裁的成长路径是什么？
　　观点1：要把重要紧急的事提前化解

◆　点评
　　一定要自己来管理自己的时间，你要来决定到底干什么，要不然很容易被具体事务牵着走，让别人管理你的时间。一个到两个礼拜，抽两个小时到半天，把你所做的事好好的仔细想想，做的这些事，到底是不是跟你原来做的目标是相对应的。你要尽量的把一些重要紧急的事提前化解为重要而不紧急的事，这样的话你就会觉得逢山就有路，遇水就有桥。
　　案例：这件事我提前十几年前做了
　　如果联想控股不是在2000年2001年进入到新的领域的话，仅靠联想集团一家，现在可能就很难受，他们并购IBM PC业务的时候我就真的不敢表示同意。但管理层非常想做，谁都知道是九死一生，死的可能性非常之大，之所以后来敢做，其实还是因为联想控股在其它领域还有布局。联想控股转型从财务投资进入到战略投资、到多元化领域，真的是提前把重要的事在十几年前做了。从这个角度上讲，我的任务很清楚，下面有的是能人干，我多提前想点这些事。
　　观点2：总裁要不断挑高目标、敢担当

◆　点评
　　如果有志气的CEO，实际上目标是在不断挑高的，他不可能一下子定得很高，那可能就踏空了。远处的是方向，我们现在要到美国、要到洛杉矶，开着船去，立刻把航道定得特死，不可能的。远处就是往东开，那是个方向，近处的是目标，而这个目标本身是要不断挑高，有个愿景。
　　另外，越是难的事越要顶上去，然后你才能团结住人，做了第一把手，敢担当那真的是非常非常重要的。
　　案例：如果我刚出来创业就说这样的话，那是做梦
　　我大学毕业那年是1966年，毕业分配到计算所来工作，改革开放以后，科学院的院长提出来说，希望研究人员下海办企业的时候，大多数科技人员是被院长给逼出来的，我是真正愿意出来的。我其实当时出来的一个最主要的感觉就是，要试试自己，看看自己的人生价值到底我有多大能耐。后来联想从汉卡做到代理PC，然后自己做自己品牌的PC，从中国最大的PC厂商变成全球最大的PC厂商。如果我从计算所一出来就说，我想做把电脑做到世界那是做梦，一定是一步一步往前走。如果有志气的CEO，他实际上目标是在不断挑高的，不可能一下子定得很高，那就踏空了。
　　观点3：提高学习能力，从蒙着打到瞄着打

◆　点评
　　从蒙着打到瞄着打，是我自己觉得提高学习能力的一个过程，再后来就是变成了定战略的方法。要建班子，逼自己进行复盘，同时退得远一点，把做的事重新想一遍，反思的过程其实就是瞄着打的过程。

案例：学习曾国藩
　　比如当初我从做汉卡转向做代理，那就是蒙着那么去做，不是有意识地转。但是做了一两次以后，就会发现你做的事情，是不是还有更好的选择？这就是蒙着打到瞄着打的过程。
　　今天吃着碗里的饭，一定要记住看着锅里的饭，因为不确定的环境在变化，其实这也是一个瞄着打的过程。
　　再后来我就把它变成了定战略的方法。什么叫战略，我们自己把他规定为有一个目标，有实现目标的路线，有实现目标的步骤，怎么去选人等等，按照这个去做。而这些东西都不能教条。有了这个意识以后，其实就是有了一个瞄着打的过程，你不会突然间发现自己犯大的错误。
　　另外你会发现，你在制定目标并执行的过程中，一个人做不了，你需要建一个班子，同时还要不断逼着自己去复盘。我看曾国藩的书里面，说曾国藩打完一场仗以后，盘着腿往那儿一坐，把香点完，大概几个时辰，其实就是反思的过程。
　　优秀总裁最重要的素质有哪些？
　　观点1：空降总裁如何融入企业

◆　点评
　　请有能力的进企业，能不能合到一块工作，这个其实挺重要，就是你基本上得有一个文化规范，哪怕有一个最简单的基本价值观。他们为什么到你这儿来，图的是什么，你得把这个想清楚，然后有一个基本的规矩，简单讲就价值观一致。
　　马云有句话说得其实挺对，小公司怕野狗，大公司怕小白兔。什么叫小公司怕野狗，野狗就是猛能挣钱，猛能够，但是几个野狗到一块，还没有挣钱内部就掐起来了，这个公司实际上你控制不了。什么叫大公司怕小白兔，大家都特别遵守企业文化，特别爱公司，就是不努力，不创新，这也是问题。
　　新的总裁要注意必须遵守原有的企业文化，得遵守原来有关的模板。我们叫入模子，模子就是说，像一个模板一样，你这个企业本身得有一个模板，新来的总裁你要立得住，你得遵守原来有关的模板，即使不合理可以改模板，但不能上来你就彻底推翻。
　　案例：《再造宏基》里的启示
　　我看施振荣写的一本书叫《再造宏碁》，里面有一个故事，宏碁做到一定规模的时候，从IBM请了一位高管来做总裁，帮他们做整个业务体系的调整，但一年之内就走了。原因是原来的创业者们有很大的能量，新总裁来了彻底想按照新想法去做，然后就融不进去。所以要融进去，你要注意某些问题，别进入新公司就一下子完全按你的东西弄。
　　观点2：以身作则是决定成败的唯一条件

◆　点评
　　联想文化主要是两条，一条是价值观，一条就是方法论，文化怎么形成的？第一是领导层统一思想，什么东西是我们的文化，这个思想要很统一；第二是要有一定的传播手段，比如哪件事情发生了，要借这个机会宣传；第三就是以身作则，这件事是前两件事的基础。
　　“以身作则不是决定事情成败的重要条件，而是唯一条件“，做创业者、当总裁，你要自己做不到的事你还叫别人去做，这事肯定不行。
　　案例：迟到一分钟罚款100美元
　　我在成立公司的时候，因为都是计算所的老同事出来，我们的子女，那个年代，最时髦的就是学计算机，我闺女儿子，全是在名牌大学，到美国读的硕士也是电脑方向的，其他同事孩子也是类似情况，如果他们都进到公司有父亲做后台，这个事就很难管理，很难公平。我干脆下了个决心，大家一致意见，坚决不允许自己子女进公司，到今天我们没有一个人的子女在公司里，我儿子女儿都挤到别的路上去了。
　　我是中国企业家俱乐部的主席，这个俱乐部有谁？马云、王健林、刘永好，大家在一块开会有一条，迟到就罚款，在美国的时候，迟到一分钟一百美元。每年就一次开会必须要到，不到就罚20万，不管是谁，大家都高声拥护，这样所有的人都感到很公平，所以我觉得以身作则也是做总裁非常重要的一条原则。

九爷 · 发表于: 2015-12-24 10:56:00

源自：中国企业家

⊙作者：柳传志编辑_萧三匝

　　30年前，我是中国科学院的一名科研人员。1984年，我下海创办联想，这是我一生中最勇敢的选择。
　　当初做企业，是想看看自己到底能做多大的事。坚持到今天，是因为我们有了更高的追求。
　　我今年71岁，这一路走来，坎坎坷坷、摔摔打打。但既然选择了这条路，我就把这条路上所有的酸甜苦辣，都尽量地化为快乐。
　　有人称我为中国商业“教父”，这或许是因为我所在的电脑行业曾经是各个产业的中心，联想又在这个行业取得了一定的成绩，加之企业经营时间比较长，并持续保持着活力，得到了大家的认可。但我们依然面临着挑战，所以，没有人有资格说自己是教父，这并非谦虚之辞。
　　这不是一个理想化的世界，我也有委屈的时候，但作为企业家，只能把委屈留在心里。我也有痛苦，但作为企业家的一个必要条件，便是要坚持，要能熬。这就必然包含了很多痛苦，我的本事是把痛苦转化成压力和动力，像长跑，在跑的过程中，有竞争、有超越，每每在这时候也就会感到幸福，尤其在底线冲刺时。
　　我们生活的这个时代，有可能成为中国历史上最伟大的转折时代，这个时代赋予了我们荣耀与财富。但如果沉浸在荣耀之中，那就是最危险的时刻，应该把它忘掉，记住自己是谁。
　　费正清在《剑桥中国史》中说：“在中国这部历史长剧中，中国商人从来没有占据显赫的位置。”
　　中国历史上的商人，总体来讲，结局都不太好。那是因为他们都来不及走完自己这一程的路，形势就发生了改变。我们今天生活在改革开放的伟大时代，也希望形势越来越好，能让中国的民营企业真正成为中国经济发展的中流砥柱。
　　中国的市场环境在不断变化，这要求企业家的价值观、思维和观念也要不断更新。在新的环境下，对于中国企业家群体来说，面对的最大挑战是不确定性，这不确定性源自于中国不断调整的政商环境，尤其在企业达到一定规模后。
　　不仅如此，企业实现国际化后，整个世界也在发生改变，行业在变化，竞争对手在变化，这使得每个企业都别想太过安稳，这是所有的中国企业一个共同的特质。
　　而面对一切不确定性，我们应该用创新和更高的追求标准去面对挑战，我认为这是最重要的事情，也是企业家精神中最核心的内容。
　　我和我的企业，对未来还有很高的愿景，希望联想能如我们说的那样，“以产业报国为己任”，做一个受人尊敬、值得尊重的这么一个企业。这两句话分量其实挺重。
　　我这30年，磕磕绊绊、高低起伏，但的确做出了一些成绩。一路向上，关键是未来。
　　（本刊记者尹一杰采访整理）

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[财经] 75岁柳传志退休曾言选接班人就像选太太

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