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[财经] 

任正非:我的信心更大了 有了更多克服困难的手段

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 温水青蛙 发表于: 2017-4-7 06:56:00|显示全部楼层

任正非密集拜访地方大员 华为政府生意版图隐现

源自:21世纪经济报道
  省委书记的低调客人:任正非密集拜访各地 华为政府生意版图隐现
⊙记者:周慧 北京报道

  梳理任正非与各省签约的内容来看,云计算、大数据和智慧城市建设是华为政府生意的重点。事实上近年华为在各地跑马圈地政务云、智慧城市市场,政府生意版图逐渐清晰。
  低调的任正非,开始越来越多的成为各省领导的座上宾。
  2017一季度,任正非先后见了四川、陕西、山西、广东、浙江和湖北的省委书记和省长,年前还见了贵州和江苏的省委书记和省长,分别与这八省签了战略框架合作协议。
  以湖北为例,3月中旬湖北省委书记蒋超良、省长王晓东会见华为公司创始人任正非。同时,湖北省政府与华为技术有限公司在汉签署战略合作协议。
  是什么业务合作,让73岁的任正非亲自出马密集拜访地方大员?21世纪经济报道记者梳理任正非与各省签约的内容来看,云计算、大数据和智慧城市建设是华为政府生意的重点。事实上近年华为在各地跑马圈地政务云、智慧城市市场,政府生意版图逐渐清晰。

华为与各地合作什么?
  任正非每出现在一个城市,都会引起地方媒体和企业关注。
  据湖北日报报道,湖北省委书记蒋超良在会见任正非时表示,对华为公司的卓越发展成就和战略思维、方法论、执行力等表示高度赞赏。
  蒋超良还伸出橄榄枝,湖北迫切需要与华为这样全球领先的创新企业扩大合作,希望华为公司继续支持湖北省深入实施创新驱动战略,共享湖北发展机遇。
  根据华为跟湖北签的协议,华为公司将加大在湖北的研发投入力度,助力湖北智慧城市软硬件产业发展;双方将加强信息化人才培养、云计算大数据应用等领域的合作。
  2月25日,任正非在浙江签署的框架协议中,华为和浙江合作内容主要有三项。一是在浙江投资建设“华为全球培训中心”,每年来自全球170多个国家的高端人才都会来杭参加培训;二是升级华为杭州研究所,打造成全球计算研发中心,加大在杭州研究所的研发投入;三是利用华为芯片、网络等核心技术,为浙江企业提供物联网开放平台。
  2016年底,任正非在江苏签署的协议中,华为和江苏双方将组织实施20多个具体合作项目。任正非说,华为将以协议的签订为契机,按照江苏“十三五”规划的整体部署,发挥在大数据、云计算、物联网、智慧城市等方面技术优势和全球经验,助力江苏加快智慧强省建设和经济转型升级步伐,推动江苏经济社会持续健康发展。
  任正非在山西与当地达成的协议,也是双方将在信息化、云计算、大数据、物联网、智能制造、智慧城市等方面发展进行合作。
  其他省份的协议中,无一例外都提到了云计算、大数据领域和智慧城市领域的合作。

各公司逐鹿政务云市场
  华为一位中层告诉21世纪经济报道记者,这两年华为积极到各地政府推销云计算生意,政务云是布局重点,现在市场竞争激烈,任老板亲自出面也不奇怪。
  2017年3月,政务云市场厮杀并不平静。其中,腾讯以1分钱中标厦门政务云项目,引发市场波澜,各方争议声不断,被质疑低价恶意竞争。
  不仅是腾讯的项目,3月31日,辽阳政府采购网登出了“辽阳市信息中心公共信息资源共享平台硬件建设项目中标公告”,成交供应商是中国电信集团辽宁省辽阳市电信分公司、中国电信系统集成有限公司辽宁分公司组成的联合体,中标金额也是1分钱。
  最近,各家公司的云市场业务价格战,已经硝烟弥漫,各大企业开始全国范围内跑马圈地。同样在三月份,华为联合河南移动中标河南省“政务专有云”项目,取得了独家承揽省级“政务专有云”项目主中心的建设权。
  21世纪经济报道记者梳理华为最新发布的2016年财报,报告显示在云服务领域,华为与中国30多个城市形成战略合作,构建了一张覆盖全国各省的云服务资源网络,在中国政务云市场崭露头角。
  2017年,华为在云服务领域更是加大发力。华为轮值CEO徐直军在华为中国生态伙伴大会2017上提到,华为将成立专门负责公有云的Cloud BU,在2017年增加投入2000人。
  政府市场方面,是各家企业的争夺重点。华为企业BG中国区副总裁杨萍接受媒体采访时表示,中国市场最大的机会来自于宏观政策环境方面,中国把信息化作为国家的战略。无论是政府还是企业,都在通过信息化手段来进行数字化转型,传统的IT系统作为支撑系统正在转变为企业和政府重要的决策系统和核心业务系统。
  中部某市负责对接华为政务云项目的经信委负责人告诉21世纪经济报道记者,云计算处于发展初期,从项目入手是企业破题的一个重要方法,华为这方面有成功经验。几大一线云计算企业中,没有选择谁的必然性区别,他们接触华为比较早,所以成为了优选项。
  他还透露,华为有硬件企业的优势,政府对做实业的华为也有好感。
  21世纪经济报道记者先后采访阿里云、浪潮等多家有政务云业务的企业,各自优势特点明显,一些国有企业跟政府长期有合作,政府资源丰富,互联网企业以技术见长,各家企业均标榜自己在行业领先。而政府生意争夺方面,各家更是各显神通。
  全国两会期间,浪潮集团负责人在接受21世纪经济报道记者采访时表示,各地政府对政务云运营服务供应商的选择,在2017年将结束。政务云市场竞争格局将见分晓。
 牛涨 发表于: 2017-4-6 08:56:01|显示全部楼层
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任正非:华为要有称霸世界雄心 能打败华为的只有自己

  任正非:华为要有称霸世界雄心 能打败华为的只有自己

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华为总裁任正非  4月6日早间消息,华为总裁任正非2017年3月在松山湖华为手机工厂考察时发表了《我们的目的是实现高质量》的讲话。任正非表示,华为一定要有称霸全世界的雄心,要去做世界领袖。

瞄准高质量:以胜利为中心 不以省钱为中心
  华为近日发布了2016年年报,报告显示,华为2016年实现全球销售收入5216亿元,同比增长32%;净利润371亿元,仅同比增长0.4%。其中2016年华为研发费用达764亿元,占总体销售收入的14.6%。财报发布后遭受外界研发投入过高致使利润不高的质疑。
  对于手机业务,任正非表示华为要瞄准高质量前进,敢于投资,要以胜利为中心,不以省钱为中心。“五千年来最省钱的是谁,是农民,但直到今天农民也没有富。你看我们这三十年来干了啥事,就是不停地花钱,构建起了这个共同的平台,这不是随便就能拷贝的。”任正非说,“谁能打败华为?只有我们自己,如果搞个低质量,一下子就让我们栽了。”

不要以5%为目标减员 不要盲目年青化
  要实现高质量,任正非认为华为要以工匠、技师为中心,建立一支铁的队伍。
  “我们向别人学习,要把培养人作为最重要的环节,用更多优秀的专家培养更多的优秀人才。要给顾问多配一些人,把大量的种子投入进去,选那些踏实肯干、优秀的员工和他们在一起。这样种子传帮带,几年后我们就有了一支队伍,走掉两个,还剩下三个,公司还可以搞下去。”
  同时,任正非对近日华为“清理34岁以上员工”的传言进行了间接回应,称不要以5%为目标减员,“这是书生关着门想出来的,他哪知道战壕那人能打机枪啊!教条主义。”改善优化出来的人也不要减掉。经验很重要,不要盲目的年青化。

要有称霸全世界的雄心
  任正非认为,华为的制造水平跟上了时代步伐,要逐渐培养敢为天下先的信心,要做全球的领导者。
  “我曾说过,‘都江堰疏导不了太平洋’,‘八百里秦川何曾出过霸王’,‘秦淮河边上产生不了世界领袖’,讲的就是我们一定要有称霸全世界的雄心,要去做世界领袖。”
  不过任正非也承认,华为在手机服务上差距还很大,要用三年时间,在服务的标准化、服务的及时和优良上,赶上苹果的高服务质量。(张俊)

以下为任正非讲话原文
  我们的目的是实现高质量
  ──任总在松山湖工厂考察时的讲话2017年3月14日
  要用世界上一切最先进的生产装备、最先进的工具方法、优秀的人,瞄准高质量前进。
  一、这个时代的特征就是高质量,一定要永远围绕高质量,提升我们的能力。
  这个世界未来是质量的世界。短缺经济时代东西少,华尔街用经济杠杆一撬,东西就多了,资本就盈利了;现在是过剩经济,东西多了就卖不出去,杠杆一撬,就更卖不出去了,边际利润就没有了。饱和经济时代的特征就是走向高质量。
  我们要瞄准高质量前进,敢于投资,要以胜利为中心,不以省钱为中心。我们所有业务的本质是实现高质量,高质量的实现是需要投入高成本的,我们一定要明白我们要的是胜利。五千年来最省钱的是谁,是农民,但直到今天农民也没有富。你看我们这三十年来干了啥事,就是不停地花钱,构建起了这个共同的平台,这不是随便就能拷贝的。谁能打败华为?只有我们自己,如果搞个低质量,一下子就让我们栽了。
  世界上不需要维护的是什么,是钞票。如果产品不需要维护,不就等于是拿电路板“印钞票”吗?
  二、我们要的是领先、是领导者。要利用世界上一切优势的资源,一切先进的工具和方法、一切优秀的人,实现高质量。
  要实现高质量,必须有大质量体系,大质量就是全面质量管理,端到端的质量哲学系统。就是要和世界上最好的公司合作、和世界上最优秀的人在一起。
  三、制造是华为公司最重要的模块之一,要以工匠、技师为中心,建立一支铁的队伍。
  我们向别人学习,要把培养人作为最重要的环节,用更多优秀的专家培养更多的优秀人才。和顾问合作,不能把大师请来当成打工仔,把事情做好了就走了,没有培养人。我们对变革项目多投一些人,优秀的苗子,跟着顾问干一段就开窍了。年轻时如果有机会,我都愿意给他们端盘子、端茶水,大师一席话会对我一生有多大启发啊。要给顾问多配一些人,把大量的种子投入进去,选那些踏实肯干、优秀的员工和他们在一起。这样种子传帮带,几年后我们就有了一支队伍,走掉两个,还剩下三个,公司还可以搞下去。
  不确定性的工作和确定性的工作是有区别的,我们要用不同的人力资源政策进行管理。在你们这个系统里面,我们强调作业员工要以胜不胜任工作为评价标准,胜任就继续干,经验也是宝贵财富。你们也不要以5%为目标减员,这是书生关着门想出来的,他哪知道战壕那人能打机枪啊!教条主义。改善优化出来的人也不要减掉。经验对你们这个系统是重要的,不要盲目的年青化。
  制造也是华为公司重要的模块,要武装到牙齿,只与最好的顾问公司合作,只买最好的设备与工具软件,用好的工程师/技师/技工,生产最好的产品。
  四、逐步实现自动化生产,在关键节点上逐步智能化,缓慢走改良道路。
  我主张在生产系统中走改良的道路。智能化这个路标,如果提得太高太快,可能就慢慢的做虚了、做空掉了,最后做死了。智能化在生产系统中,是个使能器,别太夸大了,别潮流化。我相信你们有进步,但不要把成长的目标拉的太快太紧,要用逐步改良的方法。
  五、你们关注内部的改进我支持,还要解决输入和输出的标准化和简化。
  你们想打通、要透明化,要从源头开始,源头不准确,后面的东西都不可能准确。产品的引入就要有标准控制。要把可制造、易交付、免维护或少维护融入产品开发的源头去。
  输入的产品怎么集约化。产品验收模板就是一个筛子,得研发自己钻这个筛子,钻不过这个筛子的东西就不准他投产,这样就倒逼研发改进。研发人员一开始就要研究如何钻这个筛子,钻你这个模板,他就得标准化,如果他认为有冲突,可以和你一起讨论,循环改进。
  六、以后我们的产品最好做到免维护,免维护做不到就做到服务的标准化。
  我们在手机服务上差距还很大,要用三年时间,在服务的标准化、服务的及时和优良上,赶上苹果的高服务质量。我认为专家有两种,一个是你们提到的智能维修诊断学习机器人专家系统,第二个是真人专家,把他们结合起来,最终能找到免维护的方案,这就是付钱买来免维护。
  你们提到的建模、切词、自学习特别好。要鼓励门店的维修人员把他们的维修案例词条、维修心得和小窍门上到我们的系统,就从我们的网站直接给维修人员奖励。我们的员工才18万人,全世界有65亿人,每个人都可以有案例、词条提上来。我们收集人工智能大数据从哪来,不就是这么来的?
  现在你们的专家系统主要覆盖中国区,应该是全球覆盖,全球的用户都上这个系统。你们的手机维修专家系统全球化了,说不定对泛网络也有刺激,泛网络是有专家系统的,但是专家都是我们的员工。
  我们一定要有全球视野,就要对全球提供服务支持。
  七、华为制造跟上了时代的步伐,你们要有自豪感、自信心。
  我认为制造也是华为公司高价值的重要领域,你们做的很好,我很高兴。我希望你们要有自豪感、自信心。
  你们也要把自己的专家捧起来。你看市场系统,枪林弹雨那本书,说一个蚊子龙卷风把大家都激动起来了。制造为什么不学习这种做法呢,你们也写一本书,高质量就是我们的生命,写成小故事,不就把松山湖食堂也激动起来了吗?
  上次我来,促进了你们的技师队伍建设,现在你们有2500多技师了,我很高兴。制造部要让技师在生产中发挥关键作用,并实现高工匠、高工资。我把工匠称为工匠科学家,你看我们英国的CIP是科学家自己管,他们是用生产心脏起搏器的方法生产光芯片,我们就是要走向这条道路。
  制造部还可以利用社会荣誉激励员工,不要公司高层低调,普通员工也都那么低调,获得一个国家奖也很重要。但外面的评奖把技师报上去,他会很高兴。这样,制造系统就会有更多的自豪感和自信心。
  我曾说过,“都江堰疏导不了太平洋”、“八百里秦川何曾出过霸王”、“秦淮河边上产生不了世界领袖”,讲的就是我们一定要有称霸全世界的雄心,要去做世界领袖。
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 去哪里 发表于: 2017-3-20 18:56:00|显示全部楼层

华为悲欣三十年:任正非批判太多利润被渠道商赚走了

源自:《商界》杂志

  任正非:华为悲欣三十年
⊙记者:唐亮

  任正非今年74岁了,这距离他创办华为刚好30年。
  30年前,任正非在经营中被骗200万元,被国企南油集团除名,又与妻子离婚;他的事业从代理香港公司的HAX模拟交换机重新开始,即深圳的“二道贩子”。
  今天,华为已是年收5200亿元的巨鳄,超过BAT总和。而且,与几年前运营商业务、企业业务为主打不同,华为消费者终端业务做到了1780亿元。
  然而,任正非仍在求变。
  在2017年2月17日的内部会议上,任正非说,华为要抓住全球十亿未连接家庭宽带的机会,把公司销售目标推向2000亿美元。
  说任正非与华为是中国企业界的奇迹、传奇、骄傲或是脊梁,似乎都不为过。
  一个佐证是,近十年来,“揭秘”华为的出版书籍没有一千本,至少也有七八百本。华为可能是中国企业家研究、学习、琢磨最多的企业。
  但是,从来都没有出现过“华为模式”一词,也没有人能用简练的语言概括任正非的管理思想,中国的学徒里至今都没有出现第二家华为。
  联想的后生杨元庆、郭为都去华为研发部门取过经,立志做高科技的联想。任正非语重心长地劝他们:你不要做研发,研发没什么用,你们的长项不是做销售吗?
  联想不能学华为,99.9%的中国企业可能也概莫能外。
  确切地说,华为30年,并非一家公司,在头在尾实则是两家完全不同的企业;44岁的任正非,与74岁的任正非,也并非同一个人,站在不惑之年看古稀,亦是平地仰视高山。
  如果不能体会30年来任正非所体会的苦,“华为模式”就是伪命题。这30年,恰恰也是一家中国公司迈向伟大企业所经历的规模的提升、市场的扩张、视角的转换,以及价值观的颠覆、认识论的变革,还有中国从官宦社会到真正商业社会转变的过程。
  华为是学不会的,只有磨砺。

1%的修行
  任正非给人的印象,可能是中国企业界里最“割裂”的。
  一方面,他脾气火爆,是一位不配合治疗的糖尿病患者。华为前副总裁李玉琢曾劝任正非少发火,为身体考虑。任答:我发火时血压从不升高。李只敢心里嘀咕:你发火时,谁敢给你量血压?
  另一方面,任正非又给人亲和、朴素的印象。即便在国内,任正非也会给酒店服务人员小费;他在机场打出租车,在食堂吃工作餐的照片在社交媒体上广为流传。
  优、缺点同样明显,任正非说:不要努力修炼做一个完人,抹去棱角被压抑很痛苦,不如把改造自己的精力贡献给集体。
  如此自知之明,是任正非在30年前悟到的。
  任正非人生前几十年很苦。苦到什么程度?他在回忆文章中写母亲每到月底就去借三五元,以便一家人度过饥荒;以及年轻时自负、不知事、不懂团结而被碰得头破血流,大学入不了团,当兵入不了党,处处被人孤立。
  筹借21 000元创立华为时,任正非已是生活贫困,人生路窄。不惑之年的他对自己说:世界开始疯起来了,等不得我的不惑了。
  前十年的华为,是没有办公会议的。
  任正非飞到各地去,听研发、销售汇报,他们说怎么办就怎么办,哪怕只是一堆乱麻也听着,给予理解、支持。
  因为任正非自知,自己对技术、财务和管理都是半懂不懂,不如就做敢于放权的组织者;舍弃自己过去的无知、自大,团结大家一起奋斗,才能摸到时代的脚。
  华为的第一个十年确实充满野性。中华英才网总裁、原华为销售张建国开着一辆破吉普跑市场,三年跑下来可以随手画一张福建省县级地图。在俄罗斯,华为四年没有一单生意,华为人硬是死守在西伯利亚,熬到西门子、阿尔卡特都撤资,慢慢做到十亿美元的业务量级。
  多年后,任正非总结华为的组织是狼狈为奸,狼擅长集体进攻,狈擅长聪明算计。
  最重要的是,任正非只给自己1/6股份。后来股份不断被稀释,到今天只剩下1.01%。拥有17万名员工的华为建设了规模近10万人的员工持股计划。
  任正非历来愿意给员工最大胆的回报,员工自然愿意拼命,任正非笑答华为“分赃”分得好。
  从某种程度而言,创办华为是任正非的修行;他首先放下了自己,44岁前那个孤立自己的任正非。
  事实证明,任正非拥有作为组织者的天赋,他对机遇和危险有着敏锐的嗅觉。
  1992年的一天,任正非站在办公室的窗边,一字一顿地对干部们说:这次研发如果失败了,我只有从楼上跳下去,你们还可以另谋出路。
  当时,华为的交换机代理生意做得还不错。但是任正非发觉越来越多的公司进入交换机代理市场,利润正被迅速摊薄。一旦某个国内厂商获得技术突破,以低成本杀入,华为就危险了。所以,华为一定要从代理转向研发,搞出自己的数字交换机。
  当时,华为是没有钱搞研发的。任正非向某企业拆借,利息高达20%~30%,可谓孤注一掷。
  就在华为研发出自己的交换机C&C08的1993年,国内95%的交换机企业都死掉了。华为靠赊销、农村包围城市的推广才勉强活了下来。随着技术积累越来越多,华为销售收入迅速破亿元、破十亿元。
  此后的岁月里,任正非多次在历史的节点上“拯救”华为。而获得成功的关键,任正非认为首要在于用利益分享的方式,集中了集体的才智。
  但是,组织者任正非最终还是累倒了。

焦虑十年
  2003年,任正非的健康状况很糟糕了,动了两次癌症手术。
  前十年放权式的管理,导致华为山头林立,派系诸多。为安抚人心,平衡各方,“甩手掌柜”渐渐磨成“文化教员”。加之华为规模不断扩大,到本世纪初已具十万人规模,行政工作日渐繁杂,“文化教员”又渐渐磨成“CEO掌柜”。磨着磨着,创业前没做过“官”的任正非越来越觉得自己被架在太阳底下烤。
  华为的第二个十年,令人焦虑。任正非在回忆文章里写道:IT泡沫的破灭,公司内外矛盾的交集,我却无能为力控制这个公司,有半年时间都是噩梦,梦醒时常常哭。
  事实上,此前中国从未出现过类似于华为的上规模的民营通信公司,有关它的一切都需要先驱摸着石头过河探索。
  1997年圣诞期间,任正非去了一趟美国,参观了休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普。IBM副总裁送了一本哈佛出版的大项目管理书籍,任正非后来又买了几百本发给高管。
  相较知名的《华为基本法》,这次参访被一些研究者忽视,但它却可能是华为历史上最重要的转折点:一家自由散漫的浪漫公司,慢慢地开始向功利实用企业迈进。
  任正非最推崇的是IBM时任CEO郭士纳。当时,郭士纳使巨亏160亿美元的IBM起死回生,而且他也是一位不太懂技术的管理者。
  回国后,任正非进行了两天的高层传达与研讨,立即开始照搬郭士纳的做法。如提倡集体主义,对事不对人,业绩考核以绩效为导向,确立公司唯一目的是为客户服务。
  从那以后,任正非常讲“脑袋对着客户,屁股对着领导”,员工要舍得为客户花钱,但不得招待领导。最拼命的服务,是华为第二大法宝,第一是给员工最大胆的回报。
  任正非在内部讲话专门强调:我们不能什么都学,那样的结果只能是一个白痴;因为这个往这边管,那个往那边管,综合起来就抵消为零;所以我们只向一个顾问学习,只学习IBM。
  1998年,华为斥资千万美元邀IBM进行流程再造,希望嫁接IBM的管理。
  华为开始巨变。
  比如,任正非不再允许研发人员闭门造车般地做研究,尤其反感技术人员对技术宗教般的崇拜,而是要求他们做“工程商人”,只能研究卖得出去的技术。
  在行动上,华为掀起了一场“反幼稚运动”。任正非把那些因不符合市场需求而废弃的板材发给了犯错的技术人员,要求他们摆在家里客厅时时提醒自己。
  同时,任正非在《华为基本法》中加入了“压强原则”,即以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要么重点突破。
  高投入的研发,必须换取高产出,此为华为基本的技术研发模式。而判断一项技术是否有“钱景”,任正非判断的标准就像中国人“打麻将”:盯死上家(跨国公司),卡住下家(国内竞争对手),看好对家(客户)。
  这些做法,使得华为的响应速度总是比客户需求发生更快。1999年,中国移动准备做预付费业务,华为不但早就做好相关研发,销售部门还第一时间接洽中国移动,以两年零利润抢单成功,到二期招标时便赚得盆满钵满。
  但是,“压强原则”也让华为人喘不过气来。比如,客户要求30天定制产品,市场经理对产品经理要求25天,产品经理对项目经理要求20天,项目经理对干活的人要求15天……
  层层重压之下,加班成为华为一景,狼性华为的说法在外界不胫而走。需要注意的是,任正非从未把狼性文化等同于加班,他只赞扬过狼团结、坚毅、奋斗的精神。华为很早就出台过加班需要申请的制度,周六周日还会停空调停水。
  但是,这些制度到了下面变了形。2007年,华为发生一起试用期员工自杀事件,掀起舆论轩然大波。
  在之后一次内部讲话中,任正非要求每级行政管理团队都要和员工有固定时间的沟通,十分钟、十五分钟都是可以的。
  在那次会议上,任正非表情痛苦的一段话令人动容:
  从1999年到2007年,我自己就有多次感觉活不下去的经历。有相同的经历,所以我才有这么多感触。但是,我有一个最大的优点,我懂得释放,懂得倾诉。实在受不了的时候,我会往外打电话,诉说自己的心里感受,没有一个人会劝你自杀的。
  宛若高僧索达吉堪布所说,苦才是人生;多年后,任正非有感而发:人生是美好的,但过程是痛苦的。

领导17万最聪明的人
  终究有人忍受不了这份痛苦,比如天才李一男。
  当华为仿照IBM进行流程化、职业化后,已经自成山头的“李一男们”不乐意了。他们拒绝穿西装、打领带,拒绝规范流程,还是想像原来那样打天下。
  对这些人,任正非使用类似于“杯酒释兵权”的智慧启动了“内部大创业”:首先劝退他们,大约300人;接着发展成经销商,有多少员工股就给多少钱设备,自己卖完了就有了创业资金。
  2000年,李一男拿着1000多万元华为设备创办了港湾网络公司。之后的事情众所周知,港湾调转枪头研发了自己的产品,并挖走华为不少顶尖的研发和销售人员,使得华为损失惨重。
  对任正非与李一男的关系,一种说法是两人情同父子;另一种说法则是,李一男早就不爽“压强原则”,对华为当年豪赌3G、小灵通等做法嗤之以鼻。
  最终,任正非选择痛下杀手:不惜亏本抵死港湾,借知识产权破坏上市,最后又收购港湾,在研发上弃用李一男。
  李一男选择出走百度,后来选择创业,2016年3月15日因涉嫌内幕交易罪被诉,刑期两年半。
  这么多年来,李一男一直都是任正非落给“黑粉”的话柄。李一男或许无情,但任正非和华为的报复做法也不免残酷。
  但是,任正非当年可能只有一个选择,一定要搞死港湾,其急迫的心态就好像那个临时部门的名字:打港办。
  任正非领导的华为,事实上是由十几万中国最聪明的人所组成的公司,领导者必须关注繁华背后的腐败以及占山头;当一个山头顶起来,马上削下去,否则只会有越来越多的山头、主义,最终瓦解全部。
  所以任正非才有三刀:第一刀砍掉高层的手和脚,只留下脑袋洞察市场、规划战略,不要用手脚的勤快掩饰思想的懒惰;第二刀砍掉中层的屁股,不要只考虑本部门利益,赶他们出办公室盯住客户和市场;第三刀砍掉基层的脑袋,清高的“秀才”要做能征善战的“兵”,就是一个字:干!
  2004年,华为在美国咨询公司的帮助下建立了轮值主席制度,八位领导者轮流执政,任期半年。后来这套制度变成轮值CEO制度。
  任正非说:每个轮值者不得不削小他的屁股,否则就达不到别人对他决议的拥护。这样,他就将他管辖的部门,带入了全局利益的平衡,公司的山头无意中被削平了。
  1995-2001年,因错误估计国内政策,放弃研究PHS与CDMA技术,华为痛失小灵通及CDMA市场,任正非为此向所有管理层道歉。当时,按照“高投入、高产出”的做法,华为在3G研发上投入了1/3的研发力量,但国内牌照却迟迟不发。
  可以试想,在“聪明人”的眼中,任正非的威严受到挑战。如果就因为“李一男们”的反对放弃3G研发,华为也会面临土崩瓦解的风险。
  在等待3G牌照漫长的岁月里,任正非老了许多,华为也磨走了不少“聪明人”。
  2008年7月,中国电信抛出一份270亿元的CDMA网络招标订单。零份额的华为借国泰君安发布公告,称将在全国范围赠送设备。接着市场上开始传言华为对订单势在必得,100多亿元的设备成本下竟然开出6.9亿元的“地狱价”。
  传言之下,CDMA霸主中兴只得选择降价更改标书。哪知一早派出去送标书的人,竟因“无法言状之原因”错过投标时间!
  经此一役,华为硬抢CDMA市场份额25%,奠定3G前夜市场基础。
  2009年初,等来WCDMA牌照的联通发布标书。虽然中兴打出零报价,但研发已达十几年的华为还是强势拿到31%订单,中兴只有20%。
  打了大胜仗的华为,2009年跃居全球第二大电信设备商,仅次于爱立信。
  一个对技术半懂不懂的人,终于领导一群“聪明人”走出焦虑,任正非的个人威望也达到最巅峰。

大象转身
  2010年,华为又走到历史的转折点。
  当年4月,印度禁止进口华为产品;6月,欧盟对华为无线路由器发起反倾销调查;7月,华为不合时宜地首次进入世界500强榜单,引起外国机构警觉,造成华为海外收购接连失败。
  须知,华为2009年营收1491亿元,大部分为2B业务,来自海外市场的占60.4%。2010年一整年不顺,暗示着海外市场风险变大,2B业务风险变大。
  从2B走向2C,从海外走回国内,华为能行吗?
  2010年12月3日,任正非召集核心会议,正式宣布终端业务与运营商业务、企业业务并列。不到一个月时间,在3G业务中立下汗马功劳的忠臣余承东被任命为华为终端董事长。
  对华为向2C业务的急进,运营商并不理解,他们希望华为继续提供定制机,不要“越线”。来自华为运营商版块的压力也与日俱增,向“新官”余承东表达不满。就连华为终端内部也有不同声音,因为余承东提议发展高端机的电商渠道,将砍掉3000万台低端智能手机和功能机业务,有损终端运营商业务的利益。
  这么多人反对,结果却是余承东在任正非支持下一路走到黑,2011年底将旗下所有面向消费者的业务如手机、其他终端设备组成消费者BG(业务集团)。为此,华为甚至不惜与沃达丰、法国电信等运营商中止合作,堪称“造反”。
  从自由野性,走向规范流程,再到建立在创始人威望下的“人治”,华为成为执行力、意志力最强大的功利集团。
  任正非认为:民主是产生在独裁基础之上的,没有独裁,民主不可能成长。华为要实现民主管理,必须先经历长官管理阶段。
  显然,任正非有了大权在握的感觉,他不再是那个需要跳楼来感慰大家实现自己想法的创业者了。同时也可以想象,情怀主义如小米公司,其实在与一块“硬铁”比试坚实的程度。
  2012年,华为终端坚定不移地执行高投入战略,耗资9亿元搞研发,超过营收10%;仅2012年华为就增招研发5000人,总人数近万人,比其他所有国内主要竞争对手的总和还要多!
  此外,华为终端悄然完成全球上游布局,在伦敦设有设计研究所,在俄罗斯设有算法研究中心,在日本设有小型化设计和质量控制研究中心……在欧洲的研究所里,华为5G研究已走到世界前列。
  任正非说:华为应大幅提升在手机终端上的研发和品牌投入,至少在预算和投入上胜过竞争对手。
  有一次,任正非去日本研究所考察。有工程师表达了华为研发收益比低于苹果公司的忧虑,担心公司会降低研发费用。任正非告诉他一个“秘密”:余承东敢跟我讲真话,不敢给别人讲真话,给别人讲真话,别人要卡他的预算;我说我啥也不要,我们正在前进的路上,为什么要这么简单地去看收益比?
  事实上,任正非对余承东给予了直接的指导。在看了华为路由器的开发体系后,任正非立即就给余承东打了电话,要求他学习路由器业务模块化开发模式。余承东用半年时间把组织改成平台式、模块化,迅速撑起了手机业务的规模、效率及整体优势。
  有任正非背书,余承东打出了他的牌:“最”战略。
  华为荣耀、P系列、Mate系列都立足在硬件配置、性能指标上超越对手,而且是在全球范围内。这实质上掀起了“硬件大战”,拉高了竞争门槛,把整个市场产品水准抬到一个华为够得着,其他品牌够着费力的标准。
  须知,战线一旦拉长拉高,“基础功”不好的厂商一定会在研发效率、质量和产能上出大问题,而这恰恰是华为的长处。
  余承东给外界的感觉一直是高调、嚣张,事实上他需要通过吸引眼球把华为内敛的优势彰显出来。
  2014-2015年,高通芯片出现供应问题,严重依赖高通的手机厂商纷纷“遇难”,华为却依靠旗下海思芯片供应安然无恙。
  华为手机在外观ID设计、公开渠道等短板上也投入巨大,挖来了三星手机工业设计金峻绪、苹果创意总监Abigail,而营销费用第一年就砸了2亿美元。
  在经历了头几年的僵持后,2014年华为手机渐渐脱颖而出。仅Mate7一个单品的营收,就超过小米手机2014年全年销量一半所创造的营收和利润。
  依靠硬件与研发,华为手机抢占了目前的制高点,但是它在互联网服务一块依然短板明显,接入的互联网服务数量只是小米、魅族的零头。
  任正非说,过去的成功不是未来可靠的向导。可以预见,华为一定会在互联网领域掀起惊涛骇浪。

残酷的真实
  大年三十,任正非凭借内部讲话再次成为“网红”。他对几位主管精致的演技和过度包装的业绩泡沫发飙了:还过个屁年!
  就连余承东也被批判了:利润增长太慢,太多利润都被渠道商赚走了。
  被IBM“熏染”十多年后,华为其实出现了新的问题:死板、僵硬。任正非给高管们下了新的要求:简化流程,提升效率。
  遗憾的是,任正非可能无法亲自投身到华为新一轮的管理变革之中了,有消息称他准备75岁退休。
  2016年岁末,管理学者陈春花曾与任正非交流华为现在和未来的立业之本。任正非的答案是财务体系和人力资源体系,具体指激活组织,重新向一线授权,让听得见炮火的组织更有责、更有权,内部管理运作从以功能部门为中心向以项目为中心转移。而这些工作背后的领导者正是CFO孟晚舟,任正非的大女儿。
  外界盛传,孟晚舟将接班任正非,但任正非也曾说过家人永远不会接班。在华为,任正非“骂”女儿是所有高管里最狠的。2015年就财务部门的流程效率问题,任正非在内部公文中直接开骂:颐指气使,皮之不存、毛将焉附……
  在女儿心中,委屈可能是有的。在一次采访中,孟晚舟说,父亲曾是一个慈父,创办华为后,可能是管理一家企业对他个性要求很高,他现在成了一个严父。
  华为,让任正非成为一个矛盾体,他轻易不接触外界的作风,让他更加难以被揣测。
  任正非曾说华为不需要上市,不需要接受公众公司要求限制,但华为至少三次谋求过上市。
  华为如今如日中天的终端手机业务,以前也至少三次差点被任正非卖掉。
  早在2009年,华为就尝试建立矩阵结构,实施有序分权,然而这些年任正非其实把权抓得更紧了。他曾说过:稳定是发展的基础,华为公司永远都实行中央集权。
  有人以军人出身、研发热情以及过去的内部讲话,称任正非富有家国情怀、理想主义。可任正非这些年在公司内部最讨厌主义泛滥,他对高管们说:我认为我们的目的要简单一点,我们也担负不起重任来,我们能往前走一点就是胜利,不要以为一定要走多远。
  究竟什么才是华为的真相,什么才是晚年任正非真实的想法?
  也许,极致的理想主义,就是现实主义、实用主义。无论任正非说过什么,做过什么,评价的唯一标准就是企业的生存与发展。这是唯一的理想。
  十六年前的互联网泡沫破灭期间,任正非曾大胆地设问,如果华为公司真的危机到来了,是不是员工工资减一半,大家靠一点白菜、南瓜过日子,就能行?或者我们裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话,危险就不危险了。
  紧接着,他自己回答起来:危险一过去,我们可以逐步将工资补回来,或者销售增长,将被迫裁掉的人请回来。
  华为最难被人理解的,恐怕就是这份残酷的真实与无奈,或可概括为理想向现实妥协的“实事求是”。
  华为与任正非的经历刚好证明了,残酷的真实也具有震撼人心的力量。
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 华美达 发表于: 2017-3-15 08:26:01|显示全部楼层

任正非谈华为人力资源改革:贯彻选拔制 不要过分强调公平

  任正非谈华为人力资源改革:贯彻选拔制,不要过分强调公平
  澎湃新闻记者 周玲 来源:澎湃新闻
  3月13日,华为旗下微信公众号“心声社区”,发表了一则华为创始人、CEO任正非2月24日在华为“高研班和战略预备队汇报会”上讲话。
  任正非在讲话中提到,前几年公司组织学习哲学,目的是给板结的“土壤”松土。现在公司的“土壤”应该比较松软了,相信绝大多数员工是理解公司政策的。即使外界炒作风吹草动,公司内部依然有序,说明我们已经有基础进行人力资源改革了。
  日前,有关华为裁减35岁以上的运维交付人员和40以上研发工程师消息传得沸沸扬扬。此后,任正非在一次内部讲话中提到提到,网上传有员工34岁要退休,不知谁来给他们支付退休金?“我们公司没有退休金,公司是替在职的员工买了社保、医保、意外伤害保险等”。他还称,30多岁年轻力壮,不努力,光想躺在床上数钱,可能吗?
  在2月24日的讲话中,任正非提到,华为贯彻选拔制,不是培养制,不要过分强调公平。如果过分强调“不输在起跑线上”,就会泯灭了创造性。
  任正非表示,现阶段人力资源还存在一个重要问题,过去总担忧员工囤积在发达地区,而现在担心的是艰苦地区的员工不愿意回来,因为从艰苦地区回到机关和发达地区,能否适应“航母”时代,能否追上队伍,不被淘汰。这都是问题。
  “‘上过战场、开过枪、受过伤’的资格审查如何应用,从艰苦地区也不是可以直接进入机关与发达地区的,也要经过必要的上岗考试。我发现大多数机关干部连文牍都不懂。这就是训战结合、以考促训。如果资格审查没有通过,即使考得好也不能被提拔。”任正非称,从现在起要强调干部的直接基层实践经验。
  “这几年我们的人力资源改革模模糊糊的,意外与美军改革同方向,听了金一南将军的解析后,人力资源的制度和政策开始逐渐系统化了。”任正非说。
  以下是任正非讲话全文:
  总 裁 办 电 子 邮 件
  电邮讲话【2017】029号 签发人:任正非
  任总在高研班和战略预备队汇报会上的讲话
  2017年2月24日
  前几年,公司组织学习哲学,目的是给板结的“土壤”松土。人力资源改革,架构设计就要有哲学,并且需要员工理解。沙漠里能种出郁金香吗?不可能做到。黑土地是要经过几千年才形成的,松软、保墒的黑土地才能种出郁金香。今天我们开始理解,中国的“洋务运动”之所以不成功,是因为在半封闭、半殖民地的愚昧落后基础上,创新不可再生,不可持续;而西方工业革命,因为先有大量的哲学、文艺、音乐、绘画……等艺术将土壤耕耘松了,创造了一个新的价值起来,所以取得了成功。
  现在公司的“土壤”应该比较松软了,相信绝大多数员工是理解公司政策的。即使外界炒作风吹草动,公司内部依然有序,说明我们已经有基础进行人力资源改革了。
  一,未来高研班应为人力资源改革服务,围绕目标开放讨论,解决思想基础问题。
  第一,对于高研班教学,我们不是要去组织编写一本教材,最主要是确定目标和大提纲。可以提供一些参考性资料,列出资料的清单目录,学员也可以自己上网搜索。然后分组讨论,各组讨论的内容不同,那就是生动活泼。我们不能保证人人学得一模一样,也不能保证人人都得到一模一样的培养,获得一模一样的结果,运气是有的,也许碰上你了。华为贯彻选拔制,不是培养制,不要过分强调公平。如果过分强调“不输在起跑线上”,就会泯灭了创造性。
  第二,HRC结合人力资源中长期战略,每隔一段时间,提出一个面向人力资源变革的主题,围绕这个目标,组织高研班学员开放讨论。哲学是为改革铺垫,人力资源要改革什么,需要具备什么样的思想认识,我们把痛苦的部分先拿来辩论、震荡,就减少改革时的障碍。
  比如,面向2017年和未来的大人力资源改革,公司业务如何运营,人才结构、分配激励机制、组织边界如何适应未来战略,如何改革,如何衔接?围绕共同价值进行研讨,如何正确定级,如何正确核算和发放奖金?17、18、19级的员工职级是否可以公开,以后是否逐步公开?个人总结公开、组织评议公开……。同一职级的新入职员工和老员工能否有所区别,人力资源如何做出累积贡献和突出贡献之间的价值分配?……这些都是难题。
  又如,现阶段人力资源还存在一个重要问题,过去我们总担忧员工囤积在发达地区,而现在担心的是艰苦地区的员工不愿意回来,因为从艰苦地区回到机关和发达地区,能否适应“航母”时代,能否追上队伍,不被淘汰。这都是问题。“上过战场、开过枪、受过伤”的资格审查如何应用,从艰苦地区也不是可以直接进入机关与发达地区的,也要经过必要的上岗考试。我发现大多数机关干部连文牍都不懂。这就是训战结合、以考促训。如果资格审查没有通过,即使考得好也不能被提拔。从现在起要强调干部的直接基层实践经验。
  二,以金一南将军三个讲座视频为中心,认真学习美军改革。
  大家要理解人力资源未来产生的变革,这就是我们的哲学。金一南将军的三个讲座视频,清晰解析了美国军队改革。美国军队改革既有哲学,又有方法论。我们应该通过这三个视频,认真学习美军改革,学习美军的价值评价体系和组织建设体系。这几年我们的人力资源改革模模糊糊的,意外与美军改革同方向,听了金一南将军的解析后,人力资源的制度和政策开始逐渐系统化了。
  比如,我们学习美军的价值评价体系,首先看是否“上过战场、开过枪、受过伤”,资格审查作为任职资格的第一个台阶,这应该是科学的。通过资格审查后,再比能力。如果能力强的人员没能通过资格审查,提拔要慢。现在华为公司仍是“学生型”组织,能力还是作为任职资格很重要的评价标准,显然在机关、发达地区的人员永远是能力最强的,在艰苦地区爬冰卧雪的人员永远是能力最弱的,而能力强的人永远都有机会。如果我们不把“上过战场……”资格作为重要因素来称重,大家都不愿意上战场了。当然,也不一定必须强调“受过伤”,万一他给自己“开一枪”,也没有必要。
  三,哲学主要是针对领袖培养,绝大多数人员更强调训战结合。
  我们不指望公司所有人在哲学上都明白,对于三个纲要,应该是自发学习,而不是强迫性学习。因为三个纲要难学,虽然发行了几十万册,但绝大多数人可能都是浅尝辄止,公司内真正读完的人应该不到1%。所以,不是所有人都能理解,能理解的人悟出“道”就成为领袖;领悟不出“道”就是战士,应该上战场冲锋去,然后给予及时激励。
  所以未来要有所区分,对于不同阶段的人员有不同的训练内容。哲学主要是针对一定职级以上人员作为领袖培养,而绝大多数人更多强调训战结合。比如,2017年试点合同在代表处审结,是中级干部训战结合的主要内容。18-19级是合同审结的主要骨干,做出成绩后,有机会升到21-22级,再去学习哲学。当然,个人也可以有自愿选班的权力,参加训战结合或者学习哲学,都算学过了。但是干部评价考核,要以责任结果为导向。我出差很多代表处时,发现大多数人都不知道站点长什么样。这种情况下,即使学了哲学也没用。
  另外,每个人都进行职业生涯设计,应该是不合适的。我们不要求公司每个人都“之”字型成长,只有特别优秀、卓有贡献的,才需要“之”字型成长。
  四,战略预备队要通过制定路标来牵引队员,将来选拔高级干部要求具备项目端到端的成长经历。
  战略预备队“入队快、出队快、升官慢”,对于需要重返研发的最优秀干部,出队标准应该是完成项目端到端的训练,从出现机会到获取合同、交付、维护等。希望他们能获得端到端的实践经验,否则将来做领袖,考虑问题还是会片面。“八百里秦川何曾出过霸王”,我的意思就是要出“霸王”,没有“上过战场、开过枪的人……”是不可能做主官的。战略预备队要制定一个端到端成长经历的路标,将来我们通过这个路标去选拔高级干部。当然,“端到端”是最高标准,可能有些队员只走到一半路,也承认这个任职资格,只是将来提升会受到限制。
  人力资源要有清晰定位,用政策来牵引,不同阶段的干部有不同的选拔标准。把各种类别标准、选拔场景都做出来,自然有人去对标,找到自己成长的路线。比如,制定场景师标准,产生更多的研发场景师、合同场景师、工程概算师、项目精算师、大厨师……。
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 忘伤 发表于: 2017-2-27 00:56:00|显示全部楼层

任正非:“灭了三星,灭了苹果”的话 谁讲一次就罚100元

源自:“心声社区”微信公众号

  日前,华为CEO任正非在华为消费者业务集团大会上讲话称,消费者业务做的比他想象的还要好一些,但也还有很大的改进空间。
  华为手机业务目前全球第三,排在三星和苹果之后。
  任正非称,不要做无价值的盲目创新,应该关注最佳用户体验。他还表示要向所有优秀的人学习,被任正非列为学习对象的企业有小米、OPPO和vivo以及三星和苹果。
  他提出华为要学习小米的营销模式。“我们没有绝对地排除互联网思维,也没有绝对肯定化,而是实用主义心态,根据不同的情况选择不同‘武器’。我只有一个思维──利润。”
  之前华为消费者业务CEO余承东多次提出要超越三星和苹果。对此,任正非称,你们说要超越苹果公司,我同意,但我指的是在利润和服务水平上超越苹果,而不是销售台数。所以公司EMT(华为执行管理委员会)会议给你们终端订了一个小目标,三年内,服务水平赶上苹果,利润率赶上OPPO/VIVO,这样我们就很满意了。
  任正非还称,苹果、三星、华为是构成世界终端的稳定力量,我们要和谐、共赢、竞争、合作。“灭了三星,灭了苹果”之类的话,无论公开场合,还是私下场合,一次都不能讲,谁讲一次就罚100元。

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华为CEO任正非
以下是任正非讲话全文
  电邮讲话【2017】024号 签发人:任正非
  任总在消费者BG年度大会上的讲话
  2017年1月17日
  首先感谢大家在过去一年做出的成绩,值得肯定。当年消费者业务处于困难阶段,我们的主要目标是摆脱困境,如何整合起来使终端走向今天。消费者业务进步很大,今天你们做得比我们想象的还好一些。但是还有很大的改进空间,不能因为好一些了,就听不进别人讲我们的缺点;也不能因为我们存在一些问题,就丧失了信心,有什么问题,我们互相沟通。
  一、消费者业务应关注最佳用户体验,反对无价值的盲目创新。
  1、面对客户销售的界面,终端软件设计一定要有继承性,不要无价值的盲目创新。
  面对不同的消费群有不同的终端界面,我理解,但是面对同一个消费群,有些创新就没有必要。比如一个应用在手机界面的位置,放在左边或右边,其实并没有什么科学根据。如果消费者每更换一款新产品,都要去找这个应用的位置,这就浪费了他们的时间。有些商业人士找应用的时间成本可能比这台手机还贵,那他们为什么要换手机呢?所以我们提供给消费者的操作习惯一定要有继承性,你们内部改革是工程师的问题,不能让消费者来学习。苹果设备很多体验具有继承性,它是做优化和完善,没有明显的价值,不会把原来的方式改掉。
  2、希望缩小面对用户的开发平台,多平台设计其实也是浪费。
  允许你们产品线有两个平台,让内部也有竞争,但内部一定要有交流。从P系列换到Mate系列,手机界面就不一样,要改变这样的状况。
  内部竞争也不是像“应用位置左边还是右边”的问题,应该是实质性问题。比如低端手机具有巨大市场,OPPO/VIVO适应了客户需求,我们要考虑如何提高低端手机的门槛线,将高端机的新技术在中低端手机重复使用,延长生命周期。我们的高端机延长销售时间、降档销售,需要降档明显一些,而且销毛较好,才能有效果。比如可以将P9的技术在低端手机中使用,低端机做到标准化、简单化、生命周期内免维护化,这样提高低端手机的门槛。只要通信功能最好,中文系统最好,就是一道防火墙。批量生产,就是拿电路板“印钞票”。在低端手机的市场竞争中,通过用户体验逐渐去感受,比如新产品一、两年后就过时了,把1G上网能力放到中低端机上去,仍只卖这个价格,那么他们更新换代时就会换到华为手机。这样竞争力比零部件降成本更厉害,优势产生了,低端产品就能做成一道围墙。为什么一定要做新手机才代表光荣呢?这就是你们的人力资源评价系统有问题,还是在以技术导向、以价值能力为导向,要以消费者为中心,以有效盈利为导向。
  3、关注最佳用户体验,组合世界最优质的供应商,结成战略合作伙伴。
  消费者业务的应用数百万个,其实我们根本就开发不了,那就向社会买最好的。如果最好的被苹果垄断了,我们向第二好的买。我们不能组合一些烂应用来拼烂网,如何与苹果竞争呢?我们要关注的是最佳用户体验,组合世界最优质的供应商,结成战略合作伙伴,才有可能去竞争。
  4、“要想富,先修路”,业务部门向流程IT部门购买服务,而不是去建流程IT。
  将来终端的IT服务体系是由你们来操作的,你们要提出需求,由流程IT部门来实现支持。公司已经在空耗费用中加进去这块,其他部门在“路”上跑,怎么交“养路费”,你们就怎么交,也不需要你们多交。
  二、允许“一国一策”,不同地区、不同国家要创新不同国家的经营模式。
  终端的销售和营销模式允许“一国一策”。我们从来没有严格划分线上和线下的界线,允许线上、线下销售模式交叉,只要能销售出去就行。由于物流配送便捷,中国线上销售可以大力推行;海外线上销售因地制宜,根据消费者习惯和物流能力来选择。
  我们要向小米学什么?学习营销模式。我们没有绝对地排除互联网思维,也没有绝对肯定化,而是实用主义心态,根据不同的情况选择不同的“武器”。我只有一个思维──利润。
  三、我们一方面要控制库存,另一方面要规划核心零部件开发,重视归一化建设,以此建立稳定的供应系统。
  1、合理控制零部件库存,确保供应安全。
  对于终端,三亚会议精神只有两条,一个是利润,另一个是库存,现在仍然是这两条。苹果手机之所以敢有这么大库存,因为是单一款式,而我们是多品牌、多款式,器件种类涉及很多,就不敢储存那么多材料。一台手机由多个零部件组成,差一个零部件,可能一部手机也生产不出来。我曾提出要“以产定销”,不同意“以销定产”,因为销售后,我们买不到零部件,如何给客户承担责任呢?现在客户对我们有渴求,但我们又不敢扩大,实际上也不能扩大,因为关键部件还在供应商那里采购。
  2、对核心部件的开发和定制进行规划,重视零部件归一化建设。
  我们要向苹果公司学习,腾出手来对一些核心部件开发做出规划。不一定是我们规划、我们开发,也可以合作开发和生产。比如镜头合作,我们在设计,对方也在设计改进,可能由于法律限制不能向我们供货,但是并没有放弃共同开发零部件。我们的零部件采购动辄一、两亿的数量,采购量已经很大,应该要做出规划,这样才能建立一个稳定的供应系统。
  零部件归一化建设的问题,在新的一年里,我们要提到日程上。比如电池、音频器件等要归一化,在不同款终端上能重用。不仅提升竞争力、提升效率、降低成本,最主要是归一化后,能解决供应风险、库存风险。一个产品滞销了,另外一个产品可以重用。海量复制,不仅能保证质量的稳定性,也能降低成本。
  四、向优秀厂家学习优秀之处,善于借用华为大平台优势,合作共赢。
  1、我们要向所有优秀的人学习,学到优秀之处才能让我们变得更强。
  过去十年,苹果公司就推出了两、三款手机,他们投资负50亿美金,盈利是2336亿美金。你们说要超越苹果公司,我同意,但我指的是在利润和服务水平上超越苹果,而不是销售台数。所以公司EMT会议给你们终端订了一个小目标,三年内,服务水平赶上苹果,利润率赶上OPPO/VIVO,这样我们就很满意了。
  第一,苹果有极大的生态黏性,目前我们还有一定差距。国外的教育领域、银行系统、国内外先进的医疗系统……只能使用苹果设备,用其他设备每次都要转换,有了这个生态,销售自然就好。中国高端人士习惯华为Android系统的可能性是存在的,外面炒作说我们要做操作系统,但操作系统不是软件,而是生态。我们没有,也不可能创造出来。在Android这个生态上,我们能否先把中文版Android系统的用户体验真正做到极致,能和苹果竞争,这是我们第一个目标,这个目标的黏性同样很大。
  第二,我们还要学习苹果公司的服务体系,你们去随便找一个苹果门店,处理方法和华为门店完全不一样。不只是售后服务,我认为是大服务的概念。我们说“以客户为中心”,看到客户口袋里的钱,但是我们取之有道,合理地赚钱。我们要让消费者自动把钱拿出来,服务也是最重要的一个环节。
  第三,学习优秀之处,不要总拿我们的长处比别人的短处。你们第一次向OPPO、VIVO学习的纪要我没转发,因为你们总揭OPPO、VIVO的底,把它踩低来证明我们“高”,其实我们同样不高。我们要学习它的“高”的方面,在鞋垫上垫高一点,就成了“帅哥”。你们第二次写的学习纪要,我认为非常深刻,所以批示“终端真伟大”,那是发自真心的。第三次极端了,我不同意。
  2、终端要利用华为大平台优势,利用世界一切好的资源,提高作战能力。
  第一,终端之所以能发展到今天,确实受益于华为的大平台优势。比如图像技术,未来三年终端的图像技术有可能会达到很先进。因为华为已经投入大量数学家在研究图像,但在网络上还没有用起来。公司EMT出了决议,把图像技术浓缩在终端上,用三年时间体现出它的高价值。又如,法国美学所设计的东西其实很漂亮,你们也可以好好利用。华为平台输出一些研究成果给你们使用,一点点垫高你们的作战能力,增强竞争优势。你们要心胸宽广,善于接纳,不要以为封闭起来做就是王。
  第二,消费者业务要和我们的企业业务、运营商业务捆绑起来,抓住某些方面的优势资源,在一些领域做到独家,就有独家的小市场。比如华为办公系统可以放到云服务里,让社会用了这个终端,也可以用做小公司的办公系统。
  BAT、亚马逊、谷歌……能提供的云服务,我们都应该开放,允许他们接入到我们的系统中来,因为他们对消费者的理解比我们深,但是我们在办公系统的能力很强。我们不是说要和BAT、亚马逊、爱立信竞争,谁有优势,我们就用谁的,扩大我们手机的用途,增加手机销量。云服务不是我们的目的,卖手机才是我们的目的。
  我们还要加强网络安全体系的开发,有些消费者担心自己的数据导在云上,就可能会导出问题。因此,现在我们这个体系已经进步很大,但还要关注个人隐私的开发、使用,甚至可以跟世界有名的开发商合作。因为在加密系统上,我们永远赶不上别人的水平。
  第三,对于双品牌问题,终端手机搭载华为品牌,过去是受益的,因为规模还小,当你们做大以后,华为则可能代表保守。华为的价值文化是修“万里长城”,重视扎扎实实挖基础,把墙砌好,否则不到两千年,万里长城就倒了。但是终端不一定是这样的文化,因此有利的时候是一定会有弊。既然我们已经选择走双品牌这条路,只有继续往前走,不断审时度势来研究如何适应客户需求。如果在国外,你们觉得双品牌这条路走不通,也可以品牌合并。
  3、和谐、共赢、竞争、合作。
  苹果、三星、华为是构成世界终端的稳定力量,我们要和谐、共赢、竞争、合作。“灭了三星,灭了苹果”之类的话,无论公开场合,还是私下场合,一次都不能讲。谁讲一次就罚100元,CBG人力资源部设一个微信号把罚款存起来,作为你们的聚餐、喝咖啡的经费。我相信你们不会故意这样讲,但可能会被媒体借机夸大事实炒作,我们不要用虚假的内容去光荣。如果为了销售必须要讲些话,这是我理解的,但也要避免树敌过多。
  你们为什么不能像互联网公司一样烧钱呢?因为我们没钱烧。OPPO/VIVO为什么是我们的朋友?它是靠商品挣钱的,我们也是靠商品挣钱的。我们的对手是谁?烧钱的公司,因为它不是以客户为中心的,想通过烧钱垄断市场,然后敲诈客户。我们目的不是敲诈客户,而是合理赚取利益,帮助客户也共同成长。所以在这个价值体系上,我们要确立三星、苹果、OPPO/VIVO其实都是一个商业模式的朋友。但朋友之间也是允许有竞争的,这是两回事。
  五、消费者业务要合理成长,找准未来发展方向,踏踏实实前进。
  什么叫信息社会?我不知道,也感受不到。运营商业务、企业网业务如何进步,用手是摸不到的,都要靠终端。当然,我说的终端不完全是指手机。你们把网络撑大了,运营商BG也应该分一些钱给你们,至少分摊一部分开发费用,这不就是价值的合理分摊提升竞争力吗?
  将来所有业务都会授权,但是现金流管理、账务管理、审计管理仍然是中央集权的方式。消费者BG才组建很短时间,能发展到今天的规模,是真伟大。未来这些平台给你们提供很大贡献,但是也会有所牵制。终端必须要有利润,利润一定要有现金流。当然,消费者业务也一定要合理成长,不要背上利润目标后层层去压,有压力就会有瞒产、有假话,要不就会拿绳子勒着客户脖子要钱。我们应实事求是,做不出那么多利润来就减人,把成本降下来,减下来的人员可以调整到战略预备队,充电以后再上战场,以此科学发展。
  所以对于未来,你们要有一个假设,每半年开一次务虚会,确定你们的方向。华为之所以能走到今天,就是二十多年来没有犯大错误,虽然小错误天天不断。所以终端也不要犯大错误,踏踏实实走,越走越厉害,逐渐走向行业领先。
  再次感谢大家一年的奋斗,通过你们向全球终端员工问好,也向你们的家属问好。你们常年在世界各国奋斗,家属做出了巨大牺牲,军功章上有你们的一半,也有他们的一半。发了奖金,让家里人多花一些,分享你们的快乐。谢谢大家!
 晴晴妈妈 发表于: 2017-2-26 09:26:00|显示全部楼层

任正非的小目标:三年内服务赶苹果 利润率追OV

源自:21世纪经济报道
  相比于余承东“三年超越苹果、五年超越三星”的表态,任正非近日为华为终端提出的目标更为细致和实际一些。
  在华为“心声社区”的微信公众号2月25日晚间发出的一篇名为《任总在消费者BG年度大会上的讲话》的讲话中,任正非提到,公司EMT会议给终端订了一个小目标:三年内,服务水平赶上苹果,利润率赶上OPPO/VIVO。
  “我只有一个思维──利润”,在这场时间为2017年1月17日的讲话中,任正非重申了“要保持公司有利润的增长”的理念。
  “你们说要超越苹果公司,我同意,但我指的是在利润和服务水平上超越苹果,而不是销售台数。”任正非说,苹果有极大的生态粘性,目前华为还有一定差距。在Android生态上,华为能否先把中文版Android系统的用户体验真正做到极致,能和苹果竞争,这是第一个目标,同时还要学习苹果的服务体系,并要向包括OPPO、vivo、小米等所有优秀的人学习。
  任正非把华为终端今天取得的成绩归结为“华为的大平台优势”。他举例道,比如图像技术,“未来三年终端的图像技术有可能会达到很先进,因为华为已经投入大量数学家在研究图像”,“公司EMT出了决议,把图像技术浓缩在终端上,用三年时间体现出它的高价值”。他也指出,在网络上的优势还没有用起来。又如,法国美学所设计的东西很漂亮,也可以好好利用。
  此外,他也提出,消费者业务要和企业业务、运营商业务捆绑起来,抓住某些方面的优势资源,在一些领域做到独家,就有独家的小市场。“比如华为办公系统可以放到云服务里,让社会用了这个终端,也可以用做小公司的办公系统。”
  关于华为和荣耀的双品牌战略,任正非认为,终端手机搭载华为品牌,过去是受益的,因为规模还小,当做大以后,华为则可能代表保守。“华为的价值文化是修‘万里长城’,重视扎扎实实挖基础,把墙砌好,否则不到两千年,万里长城就倒了。但是终端不一定是这样的文化,因此有利的时候是一定会有弊。”
  任正非的观点是,既然已经选择走双品牌这条路,只有继续往前走,不断审时度势来研究如何适应客户需求。他也提出,如果在国外觉得双品牌这条路走不通,也可以品牌合并。
  以下为讲话全文:
  任总在消费者BG年度大会上的讲话
  2017年1月17日
  首先感谢大家在过去一年做出的成绩,值得肯定。当年消费者业务处于困难阶段,我们的主要目标是摆脱困境,如何整合起来使终端走向今天。消费者业务进步很大,今天你们做得比我们想象的还好一些。但是还有很大的改进空间,不能因为好一些了,就听不进别人讲我们的缺点;也不能因为我们存在一些问题,就丧失了信心,有什么问题,我们互相沟通。
  一、消费者业务应关注最佳用户体验,反对无价值的盲目创新。
  1、面对客户销售的界面,终端软件设计一定要有继承性,不要无价值的盲目创新。
  面对不同的消费群有不同的终端界面,我理解,但是面对同一个消费群,有些创新就没有必要。比如一个应用在手机界面的位置,放在左边或右边,其实并没有什么科学根据。如果消费者每更换一款新产品,都要去找这个应用的位置,这就浪费了他们的时间。有些商业人士找应用的时间成本可能比这台手机还贵,那他们为什么要换手机呢?所以我们提供给消费者的操作习惯一定要有继承性,你们内部改革是工程师的问题,不能让消费者来学习。苹果设备很多体验具有继承性,它是做优化和完善,没有明显的价值,不会把原来的方式改掉。
  2、希望缩小面对用户的开发平台,多平台设计其实也是浪费。
  允许你们产品线有两个平台,让内部也有竞争,但内部一定要有交流。从P系列换到Mate系列,手机界面就不一样,要改变这样的状况。
  内部竞争也不是像“应用位置左边还是右边”的问题,应该是实质性问题。比如低端手机具有巨大市场,OPPO/VIVO适应了客户需求,我们要考虑如何提高低端手机的门槛线,将高端机的新技术在中低端手机重复使用,延长生命周期。我们的高端机延长销售时间、降档销售,需要降档明显一些,而且销毛较好,才能有效果。比如可以将P9的技术在低端手机中使用,低端机做到标准化、简单化、生命周期内免维护化,这样提高低端手机的门槛。只要通信功能最好,中文系统最好,就是一道防火墙。批量生产,就是拿电路板“印钞票”。在低端手机的市场竞争中,通过用户体验逐渐去感受,比如新产品一、两年后就过时了,把1G上网能力放到中低端机上去,仍只卖这个价格,那么他们更新换代时就会换到华为手机。这样竞争力比零部件降成本更厉害,优势产生了,低端产品就能做成一道围墙。为什么一定要做新手机才代表光荣呢?这就是你们的人力资源评价系统有问题,还是在以技术导向、以价值能力为导向,要以消费者为中心,以有效盈利为导向。
  3、关注最佳用户体验,组合世界最优质的供应商,结成战略合作伙伴。
  消费者业务的应用数百万个,其实我们根本就开发不了,那就向社会买最好的。如果最好的被苹果垄断了,我们向第二好的买。我们不能组合一些烂应用来拼烂网,如何与苹果竞争呢?我们要关注的是最佳用户体验,组合世界最优质的供应商,结成战略合作伙伴,才有可能去竞争。
  4、“要想富,先修路”,业务部门向流程IT部门购买服务,而不是去建流程IT。
  将来终端的IT服务体系是由你们来操作的,你们要提出需求,由流程IT部门来实现支持。公司已经在空耗费用中加进去这块,其他部门在“路”上跑,怎么交“养路费”,你们就怎么交,也不需要你们多交。
  二、允许“一国一策”,不同地区、不同国家要创新不同国家的经营模式。
  终端的销售和营销模式允许“一国一策”。我们从来没有严格划分线上和线下的界线,允许线上、线下销售模式交叉,只要能销售出去就行。由于物流配送便捷,中国线上销售可以大力推行;海外线上销售因地制宜,根据消费者习惯和物流能力来选择。
  我们要向小米学什么?学习营销模式。我们没有绝对地排除互联网思维,也没有绝对肯定化,而是实用主义心态,根据不同的情况选择不同的“武器”。我只有一个思维──利润。
  三、我们一方面要控制库存,另一方面要规划核心零部件开发,重视归一化建设,以此建立稳定的供应系统。
  1、合理控制零部件库存,确保供应安全。
  对于终端,三亚会议精神只有两条,一个是利润,另一个是库存,现在仍然是这两条。苹果手机之所以敢有这么大库存,因为是单一款式,而我们是多品牌、多款式,器件种类涉及很多,就不敢储存那么多材料。一台手机由多个零部件组成,差一个零部件,可能一部手机也生产不出来。我曾提出要“以产定销”,不同意“以销定产”,因为销售后,我们买不到零部件,如何给客户承担责任呢?现在客户对我们有渴求,但我们又不敢扩大,实际上也不能扩大,因为关键部件还在供应商那里采购。
  2、对核心部件的开发和定制进行规划,重视零部件归一化建设。
  我们要向苹果公司学习,腾出手来对一些核心部件开发做出规划。不一定是我们规划、我们开发,也可以合作开发和生产。比如镜头合作,我们在设计,对方也在设计改进,可能由于法律限制不能向我们供货,但是并没有放弃共同开发零部件。我们的零部件采购动辄一、两亿的数量,采购量已经很大,应该要做出规划,这样才能建立一个稳定的供应系统。
  零部件归一化建设的问题,在新的一年里,我们要提到日程上。比如电池、音频器件等要归一化,在不同款终端上能重用。不仅提升竞争力、提升效率、降低成本,最主要是归一化后,能解决供应风险、库存风险。一个产品滞销了,另外一个产品可以重用。海量复制,不仅能保证质量的稳定性,也能降低成本。
  四、向优秀厂家学习优秀之处,善于借用华为大平台优势,合作共赢。
  1、我们要向所有优秀的人学习,学到优秀之处才能让我们变得更强。
  过去十年,苹果公司就推出了两、三款手机,他们投资负50亿美金,盈利是2336亿美金。你们说要超越苹果公司,我同意,但我指的是在利润和服务水平上超越苹果,而不是销售台数。所以公司EMT会议给你们终端订了一个小目标,三年内,服务水平赶上苹果,利润率赶上OPPO/VIVO,这样我们就很满意了。
  第一,苹果有极大的生态粘性,目前我们还有一定差距。国外的教育领域、银行系统、国内外先进的医疗系统……只能使用苹果设备,用其他设备每次都要转换,有了这个生态,销售自然就好。中国高端人士习惯华为Android系统的可能性是存在的,外面炒作说我们要做操作系统,但操作系统不是软件,而是生态。我们没有,也不可能创造出来。在Android这个生态上,我们能否先把中文版Android系统的用户体验真正做到极致,能和苹果竞争,这是我们第一个目标,这个目标的粘性同样很大。
  第二,我们还要学习苹果公司的服务体系,你们去随便找一个苹果门店,处理方法和华为门店完全不一样。不只是售后服务,我认为是大服务的概念。我们说“以客户为中心”,看到客户口袋里的钱,但是我们取之有道,合理地赚钱。我们要让消费者自动把钱拿出来,服务也是最重要的一个环节。
  第三,学习优秀之处,不要总拿我们的长处比别人的短处。你们第一次向OPPO、VIVO学习的纪要我没转发,因为你们总揭OPPO、VIVO的底,把它踩低来证明我们“高”,其实我们同样不高。我们要学习它的“高”的方面,在鞋垫上垫高一点,就成了“帅哥”。你们第二次写的学习纪要,我认为非常深刻,所以批示“终端真伟大”,那是发自真心的。第三次极端了,我不同意。
  2、终端要利用华为大平台优势,利用世界一切好的资源,提高作战能力。
  第一,终端之所以能发展到今天,确实受益于华为的大平台优势。比如图像技术,未来三年终端的图像技术有可能会达到很先进。因为华为已经投入大量数学家在研究图像,但在网络上还没有用起来。公司EMT出了决议,把图像技术浓缩在终端上,用三年时间体现出它的高价值。又如,法国美学所设计的东西其实很漂亮,你们也可以好好利用。华为平台输出一些研究成果给你们使用,一点点垫高你们的作战能力,增强竞争优势。你们要心胸宽广,善于接纳,不要以为封闭起来做就是王。
  第二,消费者业务要和我们的企业业务、运营商业务捆绑起来,抓住某些方面的优势资源,在一些领域做到独家,就有独家的小市场。比如华为办公系统可以放到云服务里,让社会用了这个终端,也可以用做小公司的办公系统。
  BAT、亚马逊、谷歌……能提供的云服务,我们都应该开放,允许他们接入到我们的系统中来,因为他们对消费者的理解比我们深,但是我们在办公系统的能力很强。我们不是说要和BAT、亚马逊、爱立信竞争,谁有优势,我们就用谁的,扩大我们手机的用途,增加手机销量。云服务不是我们的目的,卖手机才是我们的目的。
  我们还要加强网络安全体系的开发,有些消费者担心自己的数据导在云上,就可能会导出问题。因此,现在我们这个体系已经进步很大,但还要关注个人隐私的开发、使用,甚至可以跟世界有名的开发商合作。因为在加密系统上,我们永远赶不上别人的水平。
  第三,对于双品牌问题,终端手机搭载华为品牌,过去是受益的,因为规模还小,当你们做大以后,华为则可能代表保守。华为的价值文化是修“万里长城”,重视扎扎实实挖基础,把墙砌好,否则不到两千年,万里长城就倒了。但是终端不一定是这样的文化,因此有利的时候是一定会有弊。既然我们已经选择走双品牌这条路,只有继续往前走,不断审时度势来研究如何适应客户需求。如果在国外,你们觉得双品牌这条路走不通,也可以品牌合并。
  3、和谐、共赢、竞争、合作。
  苹果、三星、华为是构成世界终端的稳定力量,我们要和谐、共赢、竞争、合作。“灭了三星,灭了苹果”之类的话,无论公开场合,还是私下场合,一次都不能讲。谁讲一次就罚100元,CBG人力资源部设一个微信号把罚款存起来,作为你们的聚餐、喝咖啡的经费。我相信你们不会故意这样讲,但可能会被媒体借机夸大事实炒作,我们不要用虚假的内容去光荣。如果为了销售必须要讲些话,这是我理解的,但也要避免树敌过多。
  你们为什么不能像互联网公司一样烧钱呢?因为我们没钱烧。OPPO/VIVO为什么是我们的朋友?它是靠商品挣钱的,我们也是靠商品挣钱的。我们的对手是谁?烧钱的公司,因为它不是以客户为中心的,想通过烧钱垄断市场,然后敲诈客户。我们目的不是敲诈客户,而是合理赚取利益,帮助客户也共同成长。所以在这个价值体系上,我们要确立三星、苹果、OPPO/VIVO其实都是一个商业模式的朋友。但朋友之间也是允许有竞争的,这是两回事。
  五、消费者业务要合理成长,找准未来发展方向,踏踏实实前进。
  什么叫信息社会?我不知道,也感受不到。运营商业务、企业网业务如何进步,用手是摸不到的,都要靠终端。当然,我说的终端不完全是指手机。你们把网络撑大了,运营商BG也应该分一些钱给你们,至少分摊一部分开发费用,这不就是价值的合理分摊提升竞争力吗?
  将来所有业务都会授权,但是现金流管理、账务管理、审计管理仍然是中央集权的方式。消费者BG才组建很短时间,能发展到今天的规模,是真伟大。未来这些平台给你们提供很大贡献,但是也会有所牵制。终端必须要有利润,利润一定要有现金流。当然,消费者业务也一定要合理成长,不要背上利润目标后层层去压,有压力就会有瞒产、有假话,要不就会拿绳子勒着客户脖子要钱。我们应实事求是,做不出那么多利润来就减人,把成本降下来,减下来的人员可以调整到战略预备队,充电以后再上战场,以此科学发展。
  所以对于未来,你们要有一个假设,每半年开一次务虚会,确定你们的方向。华为之所以能走到今天,就是二十多年来没有犯大错误,虽然小错误天天不断。所以终端也不要犯大错误,踏踏实实走,越走越厉害,逐渐走向行业领先。
  再次感谢大家一年的奋斗,通过你们向全球终端员工问好,也向你们的家属问好。你们常年在世界各国奋斗,家属做出了巨大牺牲,军功章上有你们的一半,也有他们的一半。发了奖金,让家里人多花一些,分享你们的快乐。谢谢大家!
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 台北人 发表于: 2017-2-24 20:56:01|显示全部楼层

任正非回应员工34岁要退休:光想躺在床上数钱可能吗?


  任正非:我若贪生怕死,何来让你们去英勇奋斗
源自:华为公司内部文件

  总裁办电子邮件
  电邮讲话【2017】026号  签发人:任正非
  任总在泰国与地区部负责人、在尼泊尔与员工座谈的讲话
  2017年2月15日~16日
  非常高兴尼泊尔代表处的进步,你们的一个历史项目概算亏损,从大前年亏损2.7亿美金,到前年亏损3000万美金,到去年盈利2140万美金。在喜马拉雅南麓一路爬坡,辛苦了。听说去年你们都涨了工资,我十分高兴。巴西代表处也历经磨难,终于走上了成功之路。他们说,再过两到三年能把前二十年的亏损全部补回来,我认为五年能做平就不错了,我就很高兴了。巴西的亏损也有我们盲目领导的责任,不能全怪员工。你们真伟大,从泥坑里爬出来的人,都是圣人。我也向全球在努力扭转亏损的弟兄们致敬。
  这次有机会去了珠峰大本营看了看你们站点,到5200米,我真的不行了,得慢慢地走,不敢快,英雄不是当年。我想,你们把一根一根铁塔部件背上山的艰难。十几年前,公司在西藏墨脱开通“450”设备的一个站点时,王文征带200名民工,背着拆开的各种部件,4天4夜翻过4座4000-5000米的雪山,风餐露宿,开通了墨脱的通信,为公司在中国保留了一个“450”设备西藏试验区作出了贡献。来回是8天8夜,都是野外啊,想想都流泪了。
  网上传有员工34岁要退休,不知谁来给他们支付退休金?我们公司没有退休金,公司是替在职的员工买了社保、医保、意外伤害保险等。你的退休得合乎国家政策。你即使离职了,也得自己去缴费,否则就中断了,国家不承认,你以后就没有养老金了。当然你们也可以问西藏、玻利维亚、战乱、瘟疫……地区的英勇奋斗员工,征集他们愿不愿意为你们提供养老金,因为这些地区的奖金高。他们爬冰卧雪、含辛茹苦,可否分点给你。华为是没有钱的,大家不奋斗就垮了,不可能为不奋斗者支付什么。30多岁年青力壮,不努力,光想躺在床上数钱,可能吗?
  春节期间我去了拉美。以前都跑的是大国体会还不足,这次跑的都是小国,深刻体会拉美员工的艰难。两个相邻国,应该一脚就迈过去了,因经济落后,没有直达飞机。结果要转三次飞机,每次飞40-50分钟,到一个机场等2-3个小时,再飞1小时;再转一次飞机,从下午飞,到第二天天亮才能到,而且全是经济舱。因此,我们要理解,他们不仅跨两个大洋,隔我们两万公里。而且在陆地上,也非常不方便,有效工作时间也不足,在考核基线上,要考虑这些困难。我也经历过两次空中危险,幸亏飞行员迫降成功。员工乘经济舱连续飞行40多个小时,他们这么辛苦,哪里想挤出钱来养那些不想干活的人。公司允许我乘商务舱,比员工还好一些,乘坐头等舱差价是我自己支付的,陪同人员的机票等是我自己支付的,并非公司支付。公司文件中,只有病员才允许陪同。
  我承诺,只要我还飞得动,就会到艰苦地区来看你们,到战乱、瘟疫……地区来陪你们。我若贪生怕死,何来让你们去英勇奋斗。在阿富汗战乱时,我去看望过员工。……。利比亚开战前两天,我在利比亚,我飞到伊拉克时,利比亚就开战了。我飞到伊拉克不到两天,伊拉克首富告诉我:“我今天必须将你送走,明天伊拉克就封路开战了。我不能用专机送你,不安全,我派保镖送你。”结果前后一个大车队,十多名保镖,连续奔驰一千多公里,把我送上了最后一架飞机。一路上换车队,就如从深圳到西藏,经过广西换广西车队;经过贵州、云南换当地车队。粤B一直开到那里,那里就太显眼了。
  我鼓励你们奋斗,我自己会践行。谢谢在叙利亚、也门……奋斗的员工,至今我、徐直军、陈黎芳、彭中阳……都认为也门饭是世界最好吃的饭。
 温水青蛙 发表于: 2017-2-18 12:56:00|显示全部楼层

任正非内部讲话透露:华为冲锋2000亿美元销售目标

  2月17日华为对外公开了《任正非在上研听取无线网络产品线业务汇报纪要》,华为CEO任正非在会上透露,华为一定要抓住全球十亿未连接的家庭宽带机会,将公司的销售目标推向2000亿美元。
  2016年华为销售收入预计为5200亿人民币,终端销售收入预计为1780亿人民币,那么,2016年华为运营商业务和企业网业务的合计收入约为550亿美元。
  任正非曾经于2016年1月13日在华为的市场工作大会上提出“终端5年内超越1000亿美元”的销售目标。
  据此,如果运营商和企业网业务继续保持25%左右的增长,三年即可达到1000亿美元;如果终端继续保持40%左右的增长,华为在2020年终端收入也将达到1000亿美元。
  因此,华为用4-5年时间,实现2000亿美元的销售目标是完全有可能的!
  在会上,任正非要求全体员工要学习美国的精神、美国的机制和美国的视野,抓住战略机会点,做世界的领先者。

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  任正非认为,这个机会点的关键任务在于,如何解决“带宽的低成本、网络的低时延”这个世界性难题;以及内部要实现流程和能力的解耦,实现能力升级。

附:任正非讲话全文
聚焦主航道,眼望星空,朋友越多天下越大
任总在上研听取无线网络产品线业务汇报纪要

  2016年10月31日
  一、聚焦主航道,抓住战略机会点,做领先者
  怎么抓住未来历史的机会点,我觉得这是一个问题。我们走到前面一定是痛苦的,是孤独的。但是如果说你想跟随别人,也是痛苦的,走到前面也是痛苦的。你领先的痛苦和跟随的痛苦都是痛苦,但是不一样。如果我们害怕未来领先产业的痛苦,那么我们靠跟随能养活17万人的高工资吗?你们今天抢占先机是痛苦的,但不抢占先机,会更痛苦。所以,我认为领先很痛苦,但我们还是要领先。
  我一直讲的一个观点是做多连接,撑大管道。行业市场也是连接,我们真正解决的问题还是连接。我们启动某一个东西的时候有困难,可以把困难分解了以后再承担,当我们进入核心的时候,我们就获得了更多的利益。我们坚定不移的坚持做多连接,撑大管道这个战略,通过无线提供连接,在行业市场上还有重大机会。
  弹药是要自己补充的。无线只要不离开主航道,应该没有投资问题。什么叫主航道,我认为可复制可拷贝不另开辟独立的销售渠道,就叫主航道(包括无线的小部件),我们就要做。不可复制不可拷贝就是个性化需求,应该引入小公司进来做,但我们不帮助他销售。如果平台是开放的,就像苹果一样,吸纳很多人来做,形成强大竞争力。你们自己确定项目,可以做正确的预算,不够你们写申请报告,预算不够你们就喊,但还是要不断提升效率。
  不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。在这个时代,我们是很重要的强者,在核心技术上要有技术断裂点。不要因为担心对手而延误了我们自己的战略性的机会,我们要胸怀宇宙。在世界这个舞台上,我们还是很小很小的,实际上我们还是在跟随。我们要以一个新的心态来改变这个世界。这个新的心态就是要向美国人学习,学习美国的精神、美国的机制和美国的视野。
  二、无线业务发展的方向和机会
  1、无线网络解决带宽的低成本、网络的低时延,是世界性难题。
  通过技术创新提高客户频谱资源的利用率,这非常好,但要更关注时延的体验。为什么我很担心时延的问题?时延问题是未来最大的挑战,是移动产业进行转型的关键所在。一旦时延卡住我们华为前进的步伐,就会让后面的追兵追上来了。为什么我们能追上西方公司,就是在关键转型的时候,他们停顿了。那我们公司的停顿点可能就在时延,如果突破不了时延,未来前进过程中,我们跑不动、跑不快了,后面就慢慢追得上来了。只要他们有突破,就会撕开一个小口,慢慢逐渐撕大了。都是各领风骚数百年,没有一个公司能永生的,我们要努力跑得更快。
  我们有全球的服务平台,这个平台的智能化、给客户提供优质的服务是我们的最后一道防线,这么多年的积累,别人想要颠覆我们没有那么容易。无线可以大胆往前冲,通过机器学习,人工智能,不断地学习改进,这样解决方案才更加贴合客户的需要,才能给最终用户提供更有价值的特性,更好的体验,无线网络才能应对未来巨大的复杂性。
  2、拓展无线家庭业务,把视频弄进去,帮助移动运营商抓住十亿未连接的家庭宽带机会
  将来有利于有线的时候,就用有线,有利于用无线的时候就用无线,这样就把家庭全抓在手里面了,有线和无线要结合起来。十亿未光纤连接的家庭是一个重大命题,最后一百公尺也是个重大命题。这和我们真正做移动是不一样的结构,做些针对优化,把视频给弄进去,进入千家万户,2018年、2019年左右就能出来。我们有二十亿家庭,只有部分用光纤连接,那其他家庭就要用无线方式。我们两千人出去的初衷是抢占视频高点。但是突然冒出这么多机会点,我也没想到。未来会战,我们怎么会做不到二千亿呢?移动运营商现在处于恐惧的状态,因为有线网运营商的视频业务对他们有摧毁性的影响,在家庭还是有线+WiFi占优势,所以他们恐惧。我们打通有线和无线视频,把在有线视频积累的能力复制到无线,用无线接入帮他们来解决代替这最后一百公尺,移动运营商就没有什么好恐惧的,就有坚定的发展信念了。上次陈黎芳在大会表扬的就是这个WTTx,新西兰电信已经用起来了。
  现在终端的降价速度非常快,4K的电视也就三千多块钱一台,说不定还会降。这样,社会的普及速度会很快,穷人的家庭可能也想看看电视。我们可以把植入电视机的那个芯片做出来,让视频直接通过无线接口进来。
  所以,我认为十亿未连接家庭宽带问题是一个重大命题,最后一百公尺接入是个重大命题,这都是不那么容易的,无线要努力解决。
  3、5G要保障不同业务的差异化体验,积极构建产业生态,做大产业空间
  未来我们走向5G的时候,能不能改进。专门给不同的应用去预留一定带宽,不要把带宽全部给了图像,我们说是以图像为中心,那是从怎么撑大管道的角度说的。语音是重要的功能,应给它一个专门的带宽。我现在也在说,波分能不能也给量子通信留一个带宽?不要让量子通信成为一个独自的系统。这样就解决了一个问题,就是合理分配资源给不同业务需要的问题。不然5G总说带宽宽得很,但总是充分满足了这一部分应用,又挤压了别的应用,有了区分服务就会使得业务体验比别人好。
  这就像公司这几年强调的,一定要把流程和能力解耦,流程和能力非要捆在一起干啥呢?这样能力要升级的时候,等你升好再上我的路,不要在我的路上修车。5G也要好好考虑这个问题。
  无线积极拓展物联网这些垂直行业非常好,但要思考我们搞的物联网,怎么与产业链分享共建?现在航天业发射了卫星,就把一些流量吸到卫星上去了。物联在大海上怎么办,在没有4G/5G移动网的地方,包裹怎么跟踪?我们要综合思考这些问题,联手各方来做大产业。
  三、仰望星空,交世界的朋友,朋友越多天下就越大
  我们需要对全流程架构理解很深的人才,高端人员要仰望星空,提升自己的眼界和见识,要建立对全球架构的理解。高级专家要转变思想,要更加开放,我们和美国比起来差距还大的很。你们看美国,Verizon出手收购雅虎,AT&T收购时代华纳,这就是给我们宣示,华为壮大的机会已经打开了。
  无线要站在未来的高度,要让高端人员去仰望星空,牛角尖要让新生力量去钻。为什么?高端人员不要太多务实,只做太具体的技术突破就浪费了。我们要看到美国正在走架构型的改革,美国的运营商正在改变全世界。我们的专家要提升自己的眼界和见识,眼界、见识和方法比技术能力更重要。
  我最欢迎说错话的人,你的话都是对的,还有什么机会呢?还有新技术,就像人工智能,其实是六十年前就有人提出来了。三十年前,多伦多大学三个教授提出神经网络计算机的时候,人们都嘲笑他们是疯子。直到十年前,他们赢了图像识别比赛,大家才开始承认,你说他们委屈了多少年呀。面对未来的时候,我们怎么能够更好地洞察,这个对我们所有人来说应该都是一个挑战。
  要给Fellow配助手,专职在身边做一些思想整理工作,滚动时间不超过三年,三年后他们就出去了。减轻高端专家事务性的工作量,同时又培养了新的种子。人是Fellow你自己选的,你选谁就是谁,包括英文不好的,还可以配专职翻译。我们不要求任何一个人都全面发展,你只要有特长发展就行,你这方面差,我们帮你补这方面。我们的科学家都四五十岁了,再不补点博士进去,十年之后就青黄不接了。那现在补博士进来,十年以后这些人可能就成才了。
  我常问,纯技术的干部和专家的待遇怎么样?我问了几个,就动了几个人,动了几个人就知道整个体系有问题,要进行体系性的改革了。整个技术口职级和待遇过低,要再加强评价。让研发的弟兄们充满血性,有了血性,怎么就不能拥抱世界呢?
  你们要多到全球去喝咖啡。那你跟人家白喝咖啡啦?你跟别人喝杯咖啡,随手送别人一瓶好点的红酒。这样,人家也愿意跟你喝咖啡嘛,人家觉得你们挺有绅士风度的,你们才能获得对未来的结构性、思维性的突破。开会的时候,我们也要讲真话。我们不要老说我们是保密的,不能跟人家讲真话,你不跟人家讲真话,别人怎么跟你讲真话?没有在一个层面上碰撞是没有火花的。你看,我的话都没有保密,贴到网上,大家都来看,你保啥密呢?
  我们要敢于多参加国际会议,关键不仅是在大会上讲论文,可能就是在休息的十分钟,跟人家碰一杯,人家可能讲的就是真话。去的时候带一点小礼品。我主张你们要更多地去交流,找到机会点,然后组织千军万马上去。我们要广泛地和科学家交朋友,交世界的朋友。逢年过节送贺卡,寄点小礼品。感情这东西是得长期联络的。这个朋友圈,并非需要给你讲一个完整的道理,其实他有时候一句话,就知道世界的发展方向,一句话两句话就搞明白了。
  上海高校也有很多科学家,也有一些踏踏实实做事的人,你们也可以交朋友。交朋友何必要这么清水衙门?要有足够的礼节礼貌。如果说实在顾不来,那你们研究所专门成立几个公共关系秘书来帮你处理这些社交事务,可以增加预算。不去社会交往,这叫闭关锁国,跟满清没有什么区别。我们要改变一下人际交往的方式,要学会正确交往。改变一下,朋友就遍天下,朋友越多天下就越大。

■ 结束语
  我代表公司谢谢你们,无线做的很好!无线能从那么个破烂状况走到领先世界,我肯定你们!但是要想到,怎么去应对未来的世界变化,这是最重要的!(来源:界面)

  来源:蓝血研究
原文标题:任正非内部讲话透露:华为冲锋2000亿美元的销售目标
部分图片、文章来源于网络,版权归原作者所有;如有侵权,请联系(见页底)删除
 台北人 发表于: 2017-1-16 09:56:02|显示全部楼层

陈春花围炉日话任正非:在华为我们不需要员工感恩

源自:微信号春暖花开
  与任正非先生:围炉日话
⊙作者:作者:陈春花

  导语
  一个冬日,围坐壁炉前,没有人来打扰,没有电话进入,一切都是从从容容,倾听全球具有影响力企业创始人任正非先生的“立业”之本,体悟一家“品质”企业的坚守和价值。
  2016年岁末,田涛、孟平、曹轶,还有姚洋教授,我们一起与华为创始人任正非先生见面交流,约好早上9:30时见,到了见面地点,想不到任先生已经早早在那里等,很感动。坐下,任先生看到我们穿的单薄,就问身边的同事,看看有壁炉的会议室是否空闲,如果空闲,我们转场去那里,得到确认可以过去,任先生就带着我们转场去另一个会议室了。
  令我惊奇的是,任先生竟亲自开车带我们过去,我和姚老师都说,这该是史上最贵的“司机”,想不到任先生说,他本来今早打算到酒店接我们,但是看到路线并不顺,担心影响见面时间,所以直接到会议室等我们了。坐在任先生亲自驾驶的车上,更加钦佩任先生。
  刚一见面的两个环节,已经深深地折服,这是一个完全不一样的领袖,虽然我自己跟踪华为案例20多年,也有不同的机会与华为高管层交流,在更多的媒体中看到、听到对于华为的各种介绍,虽然田涛在写《下一个倒下是不是华为》一书的过程中,我们一直保持交流,但是,与任先生见面交流,一开始的这两个环节,让我有一种更不同的认知,一种独特的感受。
  任先生带着我们到了新的交流地点,这间会议室里,壁炉已经点起了炉火,就在壁炉前,我们围桌坐下,一场温暖的对话就这样展开。不知道为什么,我忽然想起明清时期著名的文学品评著作《围炉夜话》来,作者王永彬是虚拟了一个冬日拥着火炉,与至交好友畅谈文艺的情境,以“安身立业”为总话题,分别从道德、修身、读书、安贫乐道、教子、忠孝、勤俭等十个方面,揭示了“立德、立功、立言”皆以“立业”为本的深刻含义。而今我们就是在一个真实冬日的壁炉前,倾听缔造着在全球具有影响力企业的创始人“立业”之本的深刻含义,所以我把这次交流,名为《围炉日话》以记之。


第一则
做出来是天才,做不出来是人才。

  交流从姚老师谈他一个朋友新进从一家跨国企业进入华为工作谈起,姚老师的这位朋友到了华为非常开心,这是一位技术专家,他觉得最开心的是,华为对他没有硬性的考核,而是让他安心研究。姚老师关注地问道:这样的管理方式,是否会得不到研发结果?
  任先生说:华为的容错率是很高的,放手让大家去做,在研究上要允许大家犯错误,要给时间和空间让研究人员安心去做。假设一个新研究项目能够做出来,那华为就获得了天才;假设一个新研究项目做不出来,华为就得到人才。因为能够成功的项目非常少,所以是天才。而项目失败的研究人员,他们经历过失败,知道失败的滋味,同时努力过,奋斗过,所以一定可以更好地总结过去,不重复犯同样的错误,继续前进,这正是公司所要得到的人才。
  科研本来就是试错的过程,没有试错哪会有创新?创新本来就是不容易的事情,如果每次创新都会成功,那也就不是创新了。所以能够创新成功的项目本身就少之又少,一旦成功也就是天才了。我们鼓励创新,就要接纳创新失败,如果一旦失败,或者犯错,就被淘汰或被贴上标签,就不会有人敢去创新。华为会包容创新上的失败,不会因为失败而否定大家。

第二则
金钱变知识,知识变金钱。

  如果宽容失败,是否在创新上的尝试太过发散呢?任先生回答说不会。华为是一个有战略耐心的公司,所有的创新和尝试,都是在主航道上做出的选择,由战略做出界定。所有创新项目的选择,已经通过战略做出筛选,任先生张开双手慢慢收拢做一个形象地比喻,就是把所有的信息广泛纳入到战略框架下,然后筛选出与战略相适应的项目,这些筛选出来的项目才会进入到公司创新项目集群中,组合各种资源去实施。
  这个过程,任先生用了两组数据来说明,在华为,2万研究人员,投入90亿美元,这是一个金钱变知识的过程,这个过程就是把广泛的信息最终变成与华为公司战略相匹配的知识。6万研发人员,投入60亿美元,这是一个知识变金钱的过程,把与战略相关的知识转化为华为的技术与产品,让华为具有持续的市场竞争力和战略上的领先能力。
  华为认为,做产品不能投机,必须目光长远,投资一些不能立竿见影的项目,但是也不能漫无目的地投资。比如任先生在2008年就决定投资做一颗芯片,看华为资料了解到,当时任先生对团队说:“可能我的任期内是见不着这颗芯片上市的,但是为了长期竞争力还是要投资。”果真,到了2011年底这颗芯片才研发出来。
  很多企业无法解决短期与长期发展的平衡问题,任先生的“金钱变知识,知识变金钱”的逻辑,可以给大家最好的启发。发展企业一定要有战略耐心,拒绝机会主义,一定要有长期的投入,不要只关注眼前的竞争。

第三则
没有基础研究,无法成为平台。

  企业如果想成为平台型企业,核心是:企业需要有基础研究,需要在基础研究中做大量的投入。很多人看到华为好像做什么都成功了,从做交换机起步,接着做传输、无线、数通,现在是IT、终端,几乎把通讯领域的所有产品都做到了业界领先,这是为什么?任先生在多个场合做过总结,是因为:制度和流程、人才、文化。
  这次交流又给了我一个特别的视角是华为愿意投放在基础研究上。一个在多个领域取得成功的企业,一定是一个平台型的企业,而成就一个平台型企业,在任先生看来,需要有基础研究,没有基础研究,不可能成为平台企业。
  华为为此布局全球的能力,把能力布局在人才集聚的地方,用华为的话来说就是:“在有凤的地方筑巢,而不是筑巢引凤”。机构随着人才走,不是人才随着机构走。是在全球找人才,找到这个人才围绕他建一个团队,不是一定要把他招到中国来。在任先生看来,离开了人才生长的环境,凤凰就变成了鸡,而不再是凤凰。
  人是最重要的,认识到人才的价值,也要给人才合理的回报,合适的价值空间,给适合的工作环境,在华为看来,人比机器重要,因此尽量把人装备好,把环境做好。一个小插曲,我们交流的会议室,是一个有着欧洲风格的房间,我们觉得整个装饰很漂亮,但是任先生说,这是华为最早设计的办公场所,还很土气,现在的东莞松山湖总部就非常漂亮了,这个还不达标。
  布局全球能力是为了持续投入基础研究,正是拥有了基础研究,华为才可以成为平台,可以成就一个又一个产品及产业的成功。平台企业的核心是具有基础研究的能力,在一个崇尚商业模式为核心的平台构建环境下,华为的实践更有启示及长远的价值。

第四则
生存依靠绩效。

  话题来到华为手机,我告诉任先生,我有一个学生曾经是坚定的“果粉”,每一次苹果出新手机,他一定会第一时间更换,但是几周前,这个学生给微信我问,能否买到一部华为(保时捷)款的手机?我很惊讶他会问我这个问题,因为这好像不是他的风格。当他终于买到了这款手机时,他高兴地在微信里说“华为做的越来越好”,这是来自一个年轻消费者的评价和选择。因为另一个学生,也是同样把苹果手机更换为华为手机,并告诉我华为手机非常好用,我家里的孩子们也表达出同样的评价和选择。我分享给任先生听,也是在分享我自己对于华为进入手机终端产品能力的赞赏。
  但是想不到任先生却从另一个角度谈了他的看法,让我真心钦佩。他说,的确华为手机业务发展得很顺利,也非常好。但是对于华为而言,主航道外项目的衡量,还是以业绩为主。对于主航道外项目的衡量,还需要一个更重要的维度,那就是项目本身要达到华为对于盈利的要求,以及正现金流的要求,如果在约定的时间里,达不到这两点,不管这个项目有多大的影响力,没有达成盈利预期,没有正现金流,也是会被关闭的。
  企业经营者需要特别关注盈利,企业如果没有盈利能力,也就无法获得持续的注入,也就无法获得有效的发展。如果从经济学的角度来说,企业内部的一切都是成本,每一个目标都存在着风险,甚至存在着大出血的危机。如果项目目标本身无法盈利,无法用自己的绩效来支撑自己的发展,企业就会很容易处在一种岌岌可危的状态,这是绝对不允许的。
  企业必胜的信心不能建立在远见和长期的预期中,而应该是建立在真实的绩效基础上。任先生对于华为手机业务的要求,让我为之叫好!一个企业的领导者,并没有被现象所蒙蔽,而是直指企业经营的核心,这是极为难得的品质。很多时候,企业经营者会被“虚假繁荣”所蒙蔽,甚至以为这就是“真实繁荣”,并以此为企业发展的基础与依据,从而埋下了失败的诱因。
  无论是新业务开发,或者老业务转型,都需要以获得绩效作为最根本的要求,在我看来,这个要求并不过分,因为企业是有能力决定自己的效率与成本的,也是有能力决定自己的产出与竞争力的。我想一个年轻族群喜欢的华为产品,也会达成华为对于企业产品项目的衡量标准。

第五则
内外合规。

  企业无论从任何角度来理解都需要合规,内部要合规,外部也要合规,这不仅仅是从法律和规章的层面上去讲,还从公众规范的层面上去讲。一个企业成功之后,往往希望能够影响到更广泛的范围,增强自己的公众话语权。但是如何把握这个度,如何真正推动进步,是需要在合规框架之下来探讨的。
  交流中,谈论到这一点是源于最近一段时间以来,有关全球格局的变化,特朗普总统上任以及中国制造业如何发展等问题讨论。姚老师和我们都希望任先生可以多讲一些话,让政府和公众听到他的声音,但是想不到,任先生用了这样一句话回复我们:“内外合规”。
  在他看来,一旦成为“网红”,就要更加关注自己的影响,企业领导者最需要关注的是如何在合规基础上的发展与进步,用企业的进步和发展来推动进步。传播观点应该是学者多做一些工作,多深入研究社会的问题,多一些给政府的建议和咨询,这样才会形成一个良性的循环。
  华为对于内外部的合规要求都是极为严格的,华为从依赖个人,到可以制度化可持续地推出满足顾客需求的、有市场竞争力的成功产品的转变,就是因任先生1997年访问了IBM等公司,决定开始管理体系的变革和建设开始的。任先生当时就提出了“先僵化、后固化、再优化”的变革指导思想,这也是华为能够建立一套行之有效流程的关键之所在,并以此建立了自己内部合规的习惯。
  他多次提醒:“每个员工都要把精力用到本职工作上去,只有本职工作做好了才能提高,才能为你带来更大的效益。国家的事由国家去管,政府的事由政府管,社会的事由社会管。”这是外部合规的习惯。
  我还记得任先生对2014年华为发展特别提到的一点,他说:“2014年,我们将继续推进全球化建设;整合全球最佳资源,提升公司的效率和能力;促进本地经营团队能够承担起本地经营责任,不论国籍都能获得相应的授权;优化海外子公司运用管理机制,保证合规运营;构建和谐的商业生态环境,让华为成为对当地社会卓有贡献的企业公民。”我想这是任先生及华为对于内外合规的理解和选择。

第六则
华为是一家全球化公司而非中国公司。

  一次在瑞士我们有幸见到华为瑞士公司的负责人,这是一位外籍人士,朋友问:“您在中国公司里工作的感觉如何?”这位华为瑞士公司负责人说:“华为不是一家中国公司。”这个回答让在场的中国人都很惊讶,我把这个转述给任先生,他自己也笑了,回答说,的确华为是一家全球化公司而非中国公司。
  任先生告诉我们,就在昨天他才签署了在英国等四个国家建立制造基地的合约,华为的制造基地需要按照比较优势分别设立在不同的国家与地区,这是华为对于企业竞争力的理解。如果我们仔细去了解华为,你可以看到华为在这一点上所做出的布局。1999年华为在美国的通讯走廊达拉斯开设了一个研究所,专门针对美国市场开发产品。2002年,华为在美国德克萨斯州成立全资子公司Future Wei,向当地企业销售宽带和数据产品。就像它在西欧市场一样,华为在美国市场的竞争力首先体现在性价比上。华为芯片以前直接进口需要200美元一片,而自己设计、到美国加工生产,只要10多美元。
  现在华为建立起了一个全球体系,华为的销售额中超过70%来自于海外市场,华为的产品及解决方案已经应用于全球100多个国家,在海外已经进行了全球架构的组织布局,按照围绕着人才设立机构的原则,通过跨文化团队合作,已经实现全球异步研发战略。

第七则
中国稳定的基础是制造业。

  顺着华为在海外四个国家设立制造基地这个话题,我们自然谈到了中国制造业的话题。任先生有个观点是非常值得我们深思的。在任先生看来,中国高端制造业,会移到海外,因为那里有高端制造的比较优势;中国低端制造业,也会移到海外,因为那里有低成本的比较优势。
  从任先生的观点中,让我们不得不去思考一个问题,如果高端制造与低端制造都外移,那么,在中国还剩什么呢?只剩下那些互联网服务企业,这是一个多么可怕的情形,大家会如何面对这样的情形呢?
  任先生总结一个国家发展的规律,比如,美国依靠石油产业奠定了自己国家的经济稳定性,英国依靠黄金奠定了自己国家的经济稳定性,而中国有13亿人口,中国需要更多的就业机会,才会有稳定的经济基础,所以中国应该和德国一样,以制造业为核心,依靠制造业的发展来获得经济的稳定性。
  的确,在最近一个时期,中国太过关注互联网经济,太多鼓励和强调互联网带来的商机,太鼓励大家朝着互联网方向上的创新与创业,这是非常值得担心的。在中国这样多的人口大国,没有实体经济,没有制造业的发展,那是不可想象的事情。但是可惜的是,我们这个社会对于互联网太过热了,对于制造业太淡漠了,如此高的税负,如此高的房价,如此高的生产与生活成本,是无法给制造业一个好的发展和生存环境的。
  任何的高科技也需要有基础制造业的支撑,没有基础制造业支撑,所谓的高科技也是没有基础的。用任先生以前的话说“我们的高科技是由多少‘低科技’组成的?每个零件都是高科技吗?不可能。我们的产品是由多少个零件组成?以前买这些零件,都是付人民币,到东莞提货,现在是付美元,到东南亚提货了。”
  记得有一次记者问:创新与改革开放是什么关系?任先生回答:创新就是释放生产力,创造具体的财富,从而使中国走向繁荣。虚拟经济是工具,工具是锄头,不能说我使用了五六十把锄头就怎样了,锄头一定要种出玉米,玉米就是实体企业。我们还得发展实体企业,以解决人们真正的物质和文化需要为中心,才能使社会稳定下来。

第八则
多元文化与独立的人。

  谈到深圳,任先生认为深圳之所以在中国有着极为特殊性,是因为这个城市具有两个最大的特点:多元文化与独立的人。深圳的故事就跟硅谷的故事是一样的。深圳是中国最先走在改革开放道路的地方,深圳有着非常多的发展基因,开放的基因。
  多元文化与独立的人,正是能够激发创新的基本条件,这也是深圳能够拥有活力,并诞生出很多创新企业和优秀企业的原因。如果深圳要保持创新的环境,同样需要保有多元文化与独立的人。而做到这一点,让我联想到之前记者与任先生关于深圳的一些对话。
  记者问:在深圳,政府和企业的关系怎样?您对政府有什么建议?
  任先生回答:深圳市政府做得比较好的一点,是政府基本上不干预企业的具体运作。法治化、市场化,其实政府只要管住这两条堤坝,企业在堤坝内有序运营,就不要管。政府主要还是建立规则,在法治化和市场化方面给企业提供最有力的保障。
  记者问:深圳创新型经济如何走在全国前列?
  任先生回答:深圳就是要率先实现法治化、市场化,这方面要走在全国前面。打知识产权官司,法庭要公正判决。
  任先生之所以如此在意法治化与市场化,也可以回归到他所关注的核心问题,那就是文化多元与独立的人。

第九则
理想主义+奉献精神

  独立的人是一个什么样的人,任先生认为是“理想主义+奉献精神”的人。
  任先生在交流中多次谈到对于人的看法,对于坚守战略的看法,对于低成本的看法。在他那里,人是最重要的,但是这个人是一个独立人,是奋斗者,是具有理想主义与奉献精神组合特质的人。
  对于战略的坚守,表明了任先生自己理想主义的特质,包括他对于供给侧改革的认识,也带有着理想主义的色彩,他说:“供给侧改革的中心,就是提升产品的品质。首先我们要抓住货源要保持高质量,供给侧一定要保持高质量。第二,产品要高质量,有了就会有客户群。供给侧改革中核心是质量。质量的关键是要提高成本。低成本就不可能有高质量,低成本必然带来地沟油、假冒伪劣。高质量为什么不能卖高价格呢?卖不了高价格,政府就要减负,企业才能有余钱投入创新。我在达沃斯讲的我们坚决不走低价格、低成本、低质量的道路,这会摧毁我们二十多年后的战略竞争力。”
  华为的几个广告一推出就引发了巨大的反响,这几个广告也是对任先生关于“理想主义+奉献精神”的诠释。任先生说到:上帝粒子研究的最新发展,那是厚积薄发;跌倒了的乔伊娜,依然抬起头来冲锋拿冠军,那也是厚积薄发!我非常喜欢这两幅广告,亦如我喜欢“芭蕾脚”与“布鞋院士”的广告一样,理想、奉献、艰苦、奋斗,这是华为崇尚的“人”。

第十则
不需要感恩,只需要契约。

  谈到员工与公司的关系,我们谈到了“感恩”这个词,在我们的认知里,觉得当一个公司能够给员工提供好的工作环境,获得好的收入并能够不断成长,这个员工应该有一种感恩的心。想不到任先生不接受这个观点,他说,在华为,我们不需要员工感恩,如果有员工觉得要感恩公司了,那一定是公司给他的东西多了,给予他的多过他所贡献的。
  我听到这里,就问身旁的曹轶,她在公司工作十多年,问她怎么理解任先生这个说法,她的回答也给我很大的触动,她说,她更多感受到的是“责任”,而不是“感恩”。田涛也随之附和说:华为与员工之间是一种契约信任的关系,不会用感恩或者情感作为纽带。
  这是一个非常有意思的话题,也让我们从另外一个角度去理解华为文化的刚性,那就是对于责任的担当,对于契约的守护。华为一直强调以流程型和时效型为主导的体系,为什么要这样强调?因为在华为看来,流程与时效本身能够让每一个人养成对事不对人的习惯。执行流程的人,是对事情负责,已经有规定,或者成为惯例的东西,不必请示,应快速让它通过,这是对事负责制。事事请示,这就是对人负责制。任先生认为,在中基层要重新修改口号,要先学会做事,再学会做人。

第十一则
华为更像军队文化。

  一个企业如此强调流程,所以我们自然就讨论到华为是更贴近西方文化的一家公司,任先生没有完全同意,我谈了自己的看法,觉得华为更像军队文化,任先生确认,他认为华为的确是军队文化特质。田涛补充说,华为更像美国的军队文化。
  想到美国军队,我总是会想到西点军校的22条军规。
  第一条无条件执行。西点军校学子,美国总统艾森豪威尔说过“任何语言都是苍白的,你唯一需要的就是执行力,一个行动胜过一打计划。”
  第二条没有任何借口。这条军规体现的是一种完美的执行能力,一种服从,诚实的态度,一种负责,敬业的精神。
  第八条团队精神。一群优秀的人,组建的团队拥有最强的竞争力,其背后支撑的一定是每个成员可贵的团队精神。
  第十三条勇敢者的游戏。因为只有为梦想而坚持的人,才有胜出的可能。
  第十五条尽职尽责。做事一丝不苟能够迅速培养出严谨的品格,哪怕是微小的工作,只要尽职尽责去做,也可以创造出非凡的成就。
  我截取其中几条来看华为,的确觉得非常接近,而在华为整体发展的过程中,无论是任先生对于华为大学的定位及要求,还是在华为组织设计与战略谋划上,随处可以看到军队文化的痕迹,甚至你可以认为华为本身就是一个商业军队。

第十二则
华为最强的是财务体系与人力资源体系。

  当姚老师和我问任先生,他觉得华为成功的核心点是什么?他回答说还是:财务体系和人力资源体系。
  任先生介绍说,华为的财务体系已经形成全球统一的会计核算与审计监控体系,并具有绝对的全球财务系统的领先优势。华为在15年前就已经做到“财务集中管理”,打破了法人实体概念,重新构建了公司的运行逻辑,使得华为在全球经济不济的当下,能够逆势上扬,获得骄人的业绩。
  任先生对于财务的要求是如此界定的:财务如果不懂业务,只能提供低价值的会计服务。没有项目经营管理经验的财务人员是不可能成长为CFO。有效监控将帮助公司各个业务环节持续改进。规范运营才是提升效率之“本”。
  华为人力资源系统的强大能力是被公认的,也让很多企业领导者羡慕不已。接近20万人“力出一孔,利出一孔”,这是一种多么强大的力量。任先生曾经明确阐释过华为公司未来的胜利保障,主要是三点要素:
  第一,要形成一个坚强、有力的领导集团,但是这个核心集团要听得进批评;
  第二,要有严格、有序的制度和规则,这个制度和规则是进取的。什么叫规则?就是确定性,以确定性应对不确定性,用规则约束发展的边界;
  第三,要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体,这个群体的特征是善于学习。
  而华为人力资源体系中的“分配机制”更是带来巨大“知识资本”的驱动力量。任先生认为“获取分享制”应成为公司价值分配的基本理念,敢于开展非物质表彰,导向冲锋,激发员工活力,公司就一定会持续发展。

第十三则
真正的人力资源策略都是反人性惰怠的。

  关于华为人力资源部分,谈到华为人力资源策略,想不到任先生讲了一句非常特别的话,他说:真正的人力资源策略都是反人性惰怠的。为了让我们理解更清楚,他进一步解释说,比如人习惯与按部就班,一步一步晋升上去,但是这样晋升的结果是,会埋没了那些独特的人才,也会让人不愿意打破常规,慢慢懈怠下来,所以晋升应该可以打破常规,可以不拘一格提拔人才。
  任先生抬高他的手势说:企业要想生存就要逆向做功,把能量从低到高抽上来,增加势能,这样就发展了。人的天性就是要休息、舒服,这样企业如何发展?任先生正是通过洞察人性,激发出华为人的生命活力和创造力,从而得到持续发展的企业活力。
  听完任先生这样介绍,我也理解了华为“砸掉人才金字塔”等等的管理设计了。华为设计了一种新的人才结构,保持人才金字塔的基本架构,拉开金字塔的顶端,让引领发展的“蜂子”飞进来;异化金字塔的内部结构,业务、技术和管理关键岗位,优秀骨干与一般骨干,可以拉开差距,向外差异化对标,引入、用好更优秀的人才。
  作为一个透彻理解人性的企业家,任先生深知如何驱动人内在的欲望,从而驱赶走懒惰的魔鬼,让近十几万华为人在自我驱动中朝着一个共同的目标前进,这才是人力资源策略的核心。

结尾
  也许是火炉的温暖,也许是话题本身,时间在不自觉中溜了过去,想不到已经到了我们要赶去机场的时间。当任先生知道我们要赶去机场,马上嘱咐服务员把本来是他自己预定的午饭送上来给我和姚老师吃,我们也客随主便,就把任先生和家人预定的盒饭给吃掉了。之后,他陪着我们下电梯到车库,想不到他会为我拉开车门,那一刻被任先生细致、平和的品性所折服。
  车行驶在去机场的路上,我回想这一个上午,在整个上午的时间里,只有我们和任先生之间安静地交流,没有人来打扰,没有电话进入,一切都是从从容容,也是那样的专注,这一点可见华为的品质。
  虽然我算是比较熟悉华为的人,但是与任先生面对面的交流,依然感受到还有很多需要从机理上去理解的东西,也许下次的交流,我可以延续《围炉日话》这个题目。只是这一次多少有点可惜的是,我们沉浸在交流里,竟然忘了照张相,在一个刷脸的时代,这算是一大损失哦!
  (本文完)
 九爷 发表于: 2016-12-27 09:56:01|显示全部楼层

任正非:秦淮河边的温柔之乡成长不起世界的领袖

源自:一财网
  据华为心声社区消息,任正非在华为战略预备队指导委员会听取汇报时发表讲话表示,华为公司不能像部分西方公司一样,“在温柔乡中葬送了我们28年的奋斗”。
  任正非指出,要看到这个世界的复杂性,要看到未来的艰难性,从这个出发要构建未来胜利的基础。一定要充分理解训战的意义。循环不能终止,训战也不能终止,超稳定状态一定是毁灭华为的重要问题,“不是别人打垮了我们,是我们自己打垮了自己”。

以下为讲话节选
  人力资源政策要朝着熵减的方向发展
  ──战略预备队指导委员会在听取汇报时的讲话
  2016年11月30日,战略预备总队就整体业务架构以及部分场景和专业分队的定位与规划进行了汇报,明确继续聚焦主航道为客户创造价值;人力资源政策要朝着熵减方向发展;管理朝着简单、及时、准确方向优化。
  战略预备队要实现员工的能力转换,以及战略目标建构能力的提升。战略预备队主要目标是激活整个公司的组织结构与干部、专家。通过训战管理,提高作战能力;战略预备队是个能力中心,作战的指挥决策权还是在一线;队员的任职资格管理仍然是由HR及其授权机构管辖。这样预备队就能有序的配合,不冲突、不撕裂。
  训战目的是提高作战队伍的意志和能力,改善机关服务支持的水平,提升争夺大市场机会的能力。具体来说就是交付人,推动面向客户的解决方案的形成。这次研发抽调的两千高级专家及干部与熟悉场景的数千将士一同轮训后走上战场,拧成一股绳,迎接这网络转型的战略机会,十分重要。
  传统增量市场仍然要覆盖大机会国家、大机会市场。市场占有率过高未必是好事。有些国家三个运营商都占了,市场是零和游戏,总有运营商会被挤垮,你英雄去救美,TOP3低价了,就会把TOP1、TOP2的价格全拖垮。
  一、关于训战场景选择。
  战略场景规划要来自公司的战略规划,训战的场景和战场选点都不要铺得太多,积累经验后可以再扩张,要高水平的训练一批优秀队伍走出战场。战场选点由各分队长负责。从各机关抽调的干部、专家应该对参加什么场景的训战有自由选择的权利,自由选择进入哪个场景。作战要聚焦,培训不聚焦,允许各种思维出现。
  训战的四组一队,任何一个组都必须要有当地熟悉场景的人员参与,跟着同步训练。否则只是机关专家,就会是“空军司令”在天上,不接地气。
  各部门的循环赋能、干部的循环流动千万不能停,停下来就沉淀了,就不可能适应未来新的作战。预备队方式的漩涡越旋越大,把该卷进来的都激活一下。这种流动有利熵减,使公司不出现超稳态惰性。
  这么大的一次组织换血,这两千多名高级专家和干部作为种子,会激活整个公司的组织结构的活力。同时,一定要把外籍员工卷进来,避免出现新的知识鸿沟,代表处的本地员工也要参与循环赋能。翻译部作为二线作战团队,扩招翻译,组建翻译连,背上同声翻译设备,一同走上战场,让外籍员工也理解高端的解决方案。不然会形成两张皮,缺乏整体战斗力。
  机关干部和国内研究所干部、专家要逐步地参加循环参战,在循环流动中成长起来,国内研究所一定级别以上的专家、干部,三年必须有半年参加基层实践,取得成功经历。秦淮河边的温柔之乡成长不起世界的领袖来。还要限定某个级别以上的高级干部,一定要具备项目全流程的经验,在没有项目的混沌中厮杀出一个项目来,从项目的跟踪、发生、获得、交付到服务,全流程贯通,否则将来就是一批软兵。
  二、战略预备队要以考促训,在实战结果中鉴定队员的实战能力。
  除这两千名高级专家和干部外,各部门要允许有贡献的员工通过自荐形式对自身的业绩事迹进行描述,然后找三个推荐人签字,放到网上证明事迹真实性,由预备队资格审核后就可以决定是否入队,要允许越过基层主管选拔;对于一些直接作战成功的项目人员,不需要通过层层关系也应该可以直接收归过来。
  推荐过关后,要考试,以考促训。你是英雄,不具备一些各分队的基本要求,你就跟不上队伍,英雄必需在入队之前完成自学,来队是接受考核来了。考试完全靠自学,看你能不能够承受,别指望别人给你浇水。不能因为曾经做过贡献,就自然培养你上航母。
  预备队在作战中作出成绩的,要给以鉴定,鉴定一定要有水平。第一,不是对人做全面鉴定,而是突出这个人在训战中的情况,评价他能在什么方面有什么用。鉴定要清晰地说明这个人,能让我们凭鉴定就能用人。第二,我们现在很容易识别有功的员工,但对尚未成长起来的苗子,基本上还没有能力识别。人力资源资格管理的预备队,也背上背包,一边参战,一边拿着小本本作记录,在实地、实战中摸索总结实践中鉴定人员能力的方法。
  准备回研发的人要多参加交付分队,因为交付实际接触着的问题,可以推动研发的进步,这样就会体会到研发和交付的关系,有些人就能回去研发做负责人。关于预备队员对研发的回流要在流程中标注出来,要有回流机制,以此促进研发能力的提升。
  战略预备总队每半年向指委会做一次述职汇报。

◆ 点评
  华为公司不能像部分西方公司一样,在温柔乡中葬送了我们28年的奋斗。我们要看到这个世界的复杂性,要看到我们未来的艰难性,从这个出发我们要构建未来胜利的基础。一定要充分理解训战的意义。循环不能终止,训战也不能终止,超稳定状态一定是毁灭华为的重要问题,不是别人打垮了我们,是我们自己打垮了自己。
  三、指导委员会成员的期望与要求。
  同意后续工作计划,指导委员会的总体期望和要求如下:
  1、(徐直军)战略预备队不对项目直接作战结果负责,只对能力的提升、转化承担责任。将来对战略预备队的评估,就是看公司的业务是否向前走,能力是否跟得上客户的变化和业务的发展。当业务来了,我们的能力自然跟上了,那就是伟大的胜利。
  2、(郭平)战略预备队的职责有两个,一个是要交付人、训战人,使我们能适应未来的机会,不在机会面前变成叶公。第二个是要利用我们各自的影响力推动横向的面向客户的解决方案形成。
  3、(胡厚崑)战略预备队的核心使命是要帮助整个集团完成知识的换血,在新的形势下,必须要做这件事。和西方国家的裁人招人相比,我们采取的是相对改良的方式,因此预备队最终要成为一个长效的机制,要跟业务相结合,跟人力资源的运行相结合,目前方案在这方面有很大的进步。最后提醒是,要长效,就要抓住核心的真正创造价值的活动,该简化的尽可能简化。
  4、这次述职挺好。第一,战略预备队是一个长效机制,不只是三年,过程中内容可能会不断变化,但这种循环赋能的机制是永生的。西方的大裁员缺少继承性,我们是在继承性的基础上不断改良前进,循环赋能实际上就是在改造我们的队伍。第二,要简化,培训不强调对人的公平性,每期只拣重要的指点,机遇就是机遇,谁碰上就碰上了。培训也不要面面俱到,只培养成功的关键点,剩下的靠自学去。不是靠浇水就能成为将军,而是要流动。训战不需要保密的都开放,让全体员工都能进步。第三,战略预备队没有收益考核指标,不要背上不该背的包袱。预备队就是提交能力提交转换,收益管理就是看华为公司的粮食是否产多了,客户的问题是否解决了,客户是不是成功了。
  台风形成的时候就是一个小气旋,战略预备队就是这个小漩涡,漩涡越变越大,就把整个公司盘活了。这个大漩涡漩的时候,一定要让新血液快点进来,快点晋升,要大胆选拔年轻将领。华为公司一定要培养优秀将领,要排除一切障碍,就是让英雄儿女成长。
  很高兴这次述职每个地方都找到了落脚点,这是第一步,下一步就是想办法扎根下来,我相信一定会成功的。
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