任正非：我的信心更大了 有了更多克服困难的手段

源自：时代周报

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　　老骥伏枥任正非　　[摘要] 老骥伏枥，志在千里。已过古稀之年的任正非如何掌舵华为这艘大船继续起航？而在经历了28年井喷式发展之后，华为如何继续常胜不败？这是摆在任正非和近20万华为员工面前的大命题。
　　时代周报记者 王媛 发自广州
　　72岁的任正非最近有些“反常”。
　　过去，在外界看来，这位华为技术有限公司（下称“华为”）总裁就像是一个神秘的世外高人，甚少公开露面，从不接受采访。但今年以来，任正非频频出现在公众的视野。
　　先是在今年3月的巴塞罗那通信展上，华为罕见办了一场小型的恳谈会，任正非大谈华为的管理哲学，出现在聚光灯下的任正非言谈风趣而坦诚。
　　紧接着，任正非凌晨在机场独自等候的士的照片在网络风传—人们很难想象，这位掌管着全球500强企业的老人在生活中有着如此平易近人的一面。
　　4月19日，任正非参加了由习近平总书记主持召开的网络安全和信息化工作座谈会。在座谈会上，习总书记提出了我国“实现信息化发展新跨越、加快构建信息领域核心技术体系”的方向，作为企业代表的任正非随后进行了发言。
　　进入5月，新华社刊出了对任正非的专访。在这场长达3个小时的访问中，任正非如此总结华为的发展历程：“华为坚定不移28年只对准通信领域这个‘城墙口’冲锋。我们成长起来后，坚持只做一件事，在一个方面做大。”
　　“反常”的露面是否说明华为面临的局势和任正非的心态发生了微妙的变化？
　　回首华为28年的发展史不难发现，华为和任正非的成功本身就是当代商业史上的奇迹。1987年，43岁的任正非白手起家，利用两台万用表加一台示波器，在深圳的一个“烂棚棚”里开始华为的起步。28年后，华为已经成为产品遍布五大洲，销售半径超过100多个国家的通信领域全球领导者。
　　华为4月份发布的2015年年报显示，2015年华为实现全球销售收入3950亿元人民币，同比增长37%；净利润369亿元人民币，同比增长33%。未来3-5年，华为公司销售收入年复合增长率预计在10%以上。任正非也成为了中国企业家中的领袖级人物。
　　但现在，无论是华为还是任正非均面临新的征程。这一征程不但包含着担负我国网络信息技术弯道超车成为科技强国的企业责任，也包含着在当下这个技术急剧变革的时代里，太多的商业巨无霸，就在毫无预兆中从巅峰急剧走向没落的忧患意识。
　　老骥伏枥，志在千里。已过古稀之年的任正非如何掌舵华为这艘大船继续起航？而在经历了28年井喷式发展之后，华为如何继续常胜不败？这是摆在任正非和近20万华为员工面前的大命题。

否认搬迁传闻
　　深圳市龙岗区坂田街道，这里是华为总部。自从2000年左右，华为将总部搬迁至此，这里便成为中国民营高新技术企业的圣地。
　　华为由一个小作坊发展到世界级的科技巨头，是改革开放30年来，深圳特区中的民营科技企业蓬勃发展的一个缩影。在回忆华为的发展历史时，任正非充满感慨，“华为的发展得益于国家政治大环境和深圳经济小环境的改变，如果没有改革开放，就没有我们的发展。深圳1987年18号文件明晰了民营企业产权。没有这个文件，我们不会创建华为。后来，华为发展到一定规模时，我们感到税负太重，很多同事说把钱分了算了。这时深圳出了‘22条’，提出投资先不征税，等到收益后再征税，实行了好几年。这个时候我们就规模化了。”
　　而当被问及政商关系时，任正非谈道：“深圳市政府做得好的一点，政府基本不干预企业的具体运作。法治化、市场化，其实政府只要管住这两条堤坝，企业在堤坝内的有序运营，就不要管。”
　　但在近日，一份出自深圳市龙岗区针对前两月经济分析的报告触动了业界敏感的神经。
　　“1-2月，华为产值占我区规模以上工业总产值的47%以上，并且产值增速将近40%，比全区水平高出将近25个百分点，若剔除华为，我区规模以上工业总产值则下降14.3%。”该报告中反复提及华为，流露出政府对于华为外迁的焦虑和担心。
　　近几年，深圳租金与用工成本水涨船高，不少制造企业都感受到了来自制造成本高企的寒意。尤其是去年以来，深圳楼市一路狂飙，不少制造企业加速往生产成本较低的周边城市逃离。
　　据时代周报记者了解，早在2005年，华为子公司聚信科技有限公司就在松山湖设立，2007年，华为在东莞松山湖科技产业园区一举拿下50万平方米用地，三年之后，聚信科技产值超100亿，成为东莞首家百亿级企业。
　　2012年，华为在东莞松山湖南部拿下了面积逾23万平方公里的地块，并注册了华为终端（东莞）有限公司，近几年又加大了对松山湖的投资和建设，华为或将迁都东莞的消息甚嚣尘上。
　　根据东莞市政府官方提供的消息，松山湖华为终端总部项目主要从事通讯设备行业，总占地面积约1900亩，总投资100亿元，其中一期项目计划投资35亿元，占地面积约60万平方米。
　　在东莞新出炉的2015年的企业纳税排行榜中，华为终端（东莞）有限公司拿下了主营业务收入和纳税两个第一，外界估算纳税额在20亿元左右。
　　华为以近4000亿元全球营收的体量，成为深圳的一张名片，一举一动自然足以引发“蝴蝶效应”。
　　针对时代周报记者“迁都传言”的采访，华为媒体事务部人士向时代周报记者表示：“近日有关华为迁离深圳的传言不属实，华为从未有计划将公司总部搬离深圳，实际上这样的传闻已被辟谣几次了。华为早在十多年前，就开始在中国乃至全球各地设立各类分支机构或研究所，以便更好地支撑公司全球化业务开展，在此过程中对部分业务所在地进行调整，属于正常的企业经营行为。”
　　尽管如此，面对新华社的采访，任正非坦言：“深圳房地产太多了，没有大块的工业用地了。”
　　事实上，作为全球性的企业，华为早已不再局限于深圳。去年6月份，华为与贵阳市正式签订云数据中心战略，规划总投资80亿元。据消息人士向时代周报记者透露，本月25日，任正非将在老家贵州举办的数博会发表首次国内公开演讲。
　　IDC数据显示，2016年第一季度，三星以24.5%的市场份额位居全球榜首，苹果市场份额同比下降3个百分点，至15.3%，华为所占份额则同比增长3个百分点，至8.2%；OPPO同比增长3.3个百分点至5.5%，VIVO所占份额同比增长2.4个百分点至4.3%。
　　日前，以3.5亿美元（约合人民币23亿元）从微软手中接盘诺基亚功能手机业务的台湾鸿海，也宣布将在贵州扩建新厂。富士康是全球最大的电子产品代工厂，主要客户是苹果，但伴随着苹果硬件销售出现萎缩，富士康也亟须寻找新的大户，而随着华为手机销量迅猛增长，华为将成为推动富士康成长的重要客户之一。有消息称，富士康新工厂落脚贵州，或因此地正是任正非老家。

华为核心密码
　　在任正非看来，华为能取得目前的成绩是因为“28年来只做了一件事情”。而在外界看来，华为之所以能在竞争激烈的高科技通讯领域立足，还是因为其有着以技术为基础的核心竞争力。
　　华为的草创之初，以代销为生，任正非发现代销门槛低，竞争十分激烈，企业难以存货。于是，1992年，任正非孤注一掷投入交换机的技术研发，终于获得了成功，其价格比国外同类产品低2/3，为华为占领了市场。
　　1997年，任正非创办的华为已走过十年春秋。这一年，任正非远渡大洋到美国取经，参观了人类文明的“发明工厂”—贝尔实验室。回来以后的任正非备受启发，高扬“知本主义”，开始大规模调动资源搞研发会战。在任正非眼里，“知本主义”的核心就是靠知识、靠技术，而不是靠资本，靠投机。这种理念贯穿了华为的发展史。华为在通信设备领域拥有的核心技术和专利，亦让很多竞争对手望而却步。
　　在最近的网络安全和信息化工作座谈会上，习总书记指出，同世界先进水平相比，同建设网络强国战略目标相比，我们在互联网创新能力、基础设施建设、信息资源共享、产业实力等方面还存在不小差距，其中最大的差距在核心技术上。
　　“核心技术要取得突破，就要有决心、恒心、重心。有决心，就是要树立顽强拼搏、刻苦攻关的志气，坚定不移实施创新驱动发展战略，把更多人力物力财力投向核心技术研发，集合精锐力量，作出战略性安排。”习总书记强调，“核心技术包括：1.基础技术、通用技术；2.非对称技术、“杀手锏”技术；3.前沿技术、颠覆性技术。在这些领域，我们同国外处在同一条起跑线上，如果能够超前部署、集中攻关，很有可能实现从跟跑并跑到并跑领跑的转变。”
　　这也意味着，像华为这样的企业将担负更多的责任。
　　截至2015年12月31日，华为累计共获得专利授权50377件，累计申请中国专利52550件，累计申请外国专利30613件。其中，90%以上专利为发明专利。
　　根据国家知识产权局最新公布的许可备案登记信息，去年华为向苹果公司许可专利769件，苹果公司向华为许可专利98件。这意味华为开始向苹果公司收取专利许可使用费。
　　华为每年向苹果收取多少专利费，华为官方人士以“双方协议保密”为由拒绝透露。不过，据知情人士向时代周报记者表示，苹果向华为交专利费已经多年了，即使是专利牛到没朋友的微软，和华为也是友好互相免费的，因为对方发现除了无线通讯专利，华为在IP、音频、视频等也有不少基础专利，而操作系统都要用到。
　　华为在技术上的优势很大程度上得益于对人才的重视。早在1996年任正非邀请人大六君子撰写《华为基本法》的时候，就创造性地提出了“知本家”的概念，可见他对人才的重视。
　　“华为在世界建立了20多个能力中心，没有这些能力中心科学家的理论突破，就没有我们的领先世界。中国必须构建理论突破，创新才有出路。小改、小革，不可能成为大产业。”任正非说道。
　　另一方面，多年来，面对资本市场、房地产的膨胀，任正非和华为同样不为所动。
　　“华为是一家一心想经营的公司，相信市场经济。”华为终端业务一位离职管理者向时代周报记者谈道：“华为1987年成立以后，到各地方建立办事处，常会有很多各地官员的关系户想进来，但华为都拒绝了，就算是关系户，也会被调离当地，不给徇私腐败的空间。因为任老板相信市场机制，不讲规矩，过于短视，即使获得了短期利益，也会失去市场的竞争力。除此之外，华为在南京、武汉等地的研究所，都是在相对比较偏僻的地方，凭华为的实力本可以要求更多，但华为最终并没有争取太多的照顾。”
　　“华为的软件部门很赚钱，凭借这么好的优质资产，如果分拆上市，肯定能赚很多钱，起码是50倍的市销率。为此不知多少人曾来劝说过分拆上市，但任老板说了，‘企业只靠经营赚钱，要是经营不好了，宁愿让它关掉。’”上述知情人士说道。
　　有核心技术和战略远见，永远靠稳健经营来赚钱，华为的利益分配和激励方式，也是华为常胜的密码之一。
　　据英国《金融时报》披露，在华为深圳总部的一间密室里，有一个玻璃橱柜，里面放了10本蓝色的册子。这些册子有助于回答一个困扰美国政府的问题：谁是这家中国大型电信设备企业的真正所有者。
　　而这些厚达数厘米的册子里记录着华为几万名员工的姓名、身份证号码以及其他个人信息。华为表示，根据一项“员工股票期权计划”，册中的员工持有公司约99%的股份，任正非个人持股仅为1.4%。
　　华为推崇奋斗者文化，但与之对应的，是高于业界水平的薪酬，以及全员持股的激励机制，让奋斗者与贡献者共同享受公司发展的成果。

思想者任正非
　　有人评价，华为是一个充满思想力的企业。华为的成功，一定程度上是管理哲学的成功。
　　在任正非的创业历程中，影响其经营思想的主要有三个人—毛泽东，稻盛和夫和郭士纳。
　　1997年，任正非亲自前往美国拜访IBM前董事长郭士纳，并成功引入了西方管理模式。此后的28年，华为每年花上亿美元请IBM顾问团队来帮助管理企业，这样才使得华为的生产过程走向了科学化、正常化。
　　2011年，有“经营之圣”之称的稻盛和夫不顾79岁的年迈之躯，远渡重洋，来到中国，与时年67岁的任正非切磋分享企业管理之道。
　　在制度上，任正非制定了《华为基本法》和轮值CEO制度，保障了组织的有序运行。任正非还特别喜欢用动物作比喻来解释华为精神，除了狼性文化，他还用蛇来比喻过引入西方流程化管理之后的华为：“就像一条蛇，蛇头不断随需求摆动，身子每个关节都用流程连接好了。蛇头转过来后，组织管理就能跟得上变化。流程化就是简化管理，简化服务与成本。”
　　从43岁到72岁，任正非几乎24小时全天候开着机，每年超过1/3以上的时间在路上，包括旅途中、飞机上，奔忙在世界各地，任正非甚至曾经一度患有严重的抑郁症。
　　任正非有着强烈的忧患意识。“我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”他对华为员工说道。而正是这种忧患意识，逼迫任正非不断思考。
　　任正非一直在思考华为的发展，各种场合发表的观点、讲话稿、回忆记谈累积起来超过数百万字，并主导了《华为的冬天》《下一个倒下的会不会是华为？》等书籍的编写出版。
　　但如今新的征程已然开始，随着华为对于人才和核心技术的掌控和专注的提高，任正非开始变得乐观，“我们内部是很开放的自由的思想氛围。黑天鹅出现在我们的咖啡杯中，而不是在外面。外面我们思想研究的科学家死死盯住的，有突破，我们也会千军万马扑上去的。我们这里已经汇集了世界主要的潮流。”他说道。

源自：新华网

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资料图：任正非

原文标题：“28年只对准一个城墙口冲锋”──与任正非面对面

　　新华社深圳5月9日消息，题：“28年只对准一个城墙口冲锋”──与任正非面对面
　　新华社记者
　　任正非和华为公司，堪称当代商业史上的传奇。
　　1987年，年满43岁的任正非和5个同伴集资2.1万元成立华为公司，利用两台万用表加一台示波器，在深圳的一个“烂棚棚”里起家创业。
　　28年后，华为公司由默默无闻的小作坊成长为通信领域的全球领导者：2015年营收3950亿元人民币，净利润369亿元，增速均达30％以上。作为华为领军人物，任正非从一名中年创业者成为全球知名企业家，深深影响了许多人……
　　华为走过了怎样的创业、创新之路？成功密码是什么？“28年只做一件事”的任正非究竟做了怎样“一件事”？有着怎样的心路历程？在他看来，当下的深圳乃至中国应该如何创新驱动发展？政府需要筑牢哪些堤坝？
　　带着一系列问题，新华社记者近日走进位于深圳龙岗坂田的华为总部，与任正非面对面，进行了3个多小时的访谈……

成功密码：“坚持只做一件事”
　　问：当下全球经济不景气，华为却逆风飞扬。华为成功的基因和秘诀是什么？
　　任正非：第一，华为的发展得益于国家政治大环境和深圳经济小环境的改变，如果没有改革开放，就没有我们的发展。深圳1987年18号文件明晰了民营企业产权。没有这个文件，我们不会创建华为。后来，华为发展到一定规模时，我们感到税负太重，很多同事说把钱分了算了。这时深圳出了“22条”，提出投资先不征税，等到收益后再征税，实行了好几年。这个时候我们就规模化了。
　　第二，华为坚定不移28年只对准通信领域这个“城墙口”冲锋。我们成长起来后，坚持只做一件事，在一个方面做大。华为只有几十人的时候就对着一个“城墙口”进攻，几百人、几万人的时候也是对着这个“城墙口”进攻，现在十几万人还是对着这个“城墙口”冲锋。密集炮火，饱和攻击。每年1000多亿元的“弹药量”炮轰这个“城墙口”，研发近600亿元，市场服务500亿元到600亿元，最终在大数据传送上我们领先了世界。引领世界后，我们倡导建立世界大秩序，建立一个开放、共赢的架构，有利于世界成千上万家企业一同建设信息社会。
　　第三，华为坚定不移持续变革，全面学习西方公司管理。我们花了28年时间向西方学习，至今还没有打通全流程，虽然我们和其他一些公司比管理已经很好了，但和爱立信这样的国际公司相比，多了2万管理人员，每年多花40亿美元管理费用。所以我们还在不断优化组织和流程，提升内部效率。

　　问：华为每年花上亿美元请ＩＢＭ顾问团队来帮助管理企业。为什么要花这么大的价钱改进管理？
　　任正非：你们知道吗？丰田的董事退休后带着一个高级团队在我们公司工作了10年，德国的工程研究院团队在我们公司也待了十几年，才使我们的生产过程走向了科学化、正常化。从生产几万块钱的产品开始，到现在几百亿美元、上千亿美元的生产，华为才越搞越好。我们每年花好多亿美元的顾问费。
　　我们走出国门、走向全世界的时候，什么都不会，不知道什么叫交付，全是请世界各国的工程顾问公司帮助我们。第一步就是认真学习，使公司逐步走向管理规范化。现在我们正在自己往前一步，就想再做得更简单一些、更好一些。

　　问：华为有没有弱点？
　　任正非：有。华为公司3年前应该快垮了。为什么？因为大家有钱了，怕苦了。我们往海外派人都派不出去。大家都想在北京买房、陪小孩，都想在好地方呆。我们就琢磨：为什么不提升一线作战的人的待遇呢？我们确定非洲“将军”的标准与上海、北京的标准不一样，年轻人在非洲很快就当上“将军”。你在非洲干，就朝着这个非洲“将军”的标准，达到了就是“将军”，就可以拿“将军”的钱。现在我们的非洲员工根本不想回来。

　　问：创新能把华为领向一个怎样的未来？
　　任正非：比如4Ｋ高清电视，现在北京、深圳都还做不到，但四川全省连边远农村用的都是4Ｋ高清电视，就是我们和四川电信合作做的。4Ｋ电视会把带宽、信息管道撑得很大。手机很快也是2Ｋ了，也会把信息管道撑大。这么大的管道一定要有人来做！4Ｋ现在还没有到来，ＶＲ（虚拟现实）就要到来了，还能互动，流量会远远大于4Ｋ。这是阻挡不住的社会发展趋势，也是巨大的战略机会。香港、澳门马上也会实现。四川的实践证明，普通的农村也可以享受很高的带宽。

坚守“上甘岭”：“中心是有理想”
　　问：华为成长过程中，正逢中国房地产爆发，您是否动摇过？
　　任正非：没有。没炒过股票，没做过房地产这些东西。

　　问：没有诱惑么？
　　任正非：没有。那时，公司楼下有个交易所，买股票的人里三层外三层包围着。我们楼上则平静得像水一样，都在干活。我们就是专注做一件事情，攻击“城墙口”。

　　问：是怎样形成这样一种文化的？
　　任正非：傻，要总结的话就是傻，不把钱看成中心。中心是理想，理想就是要坚守“上甘岭”。钱不是最重要的。

　　问：华为为什么不上市？
　　任正非：因为我们把利益看得不重，就是为理想和目标而奋斗。守住“上甘岭”是很难的，还有好多牺牲。如果上市，“股东们”看着股市那儿可赚几十亿元、几百亿元，逼我们横向发展，我们就攻不进“无人区”了。

创新者窘境：“即使有‘黑天鹅’，也是在我们的咖啡杯中飞”
　　问：历史上很多大公司几乎在一夜之间倒闭了，就像在《创新者的窘境》里写的一样。您有没有这种忧患意识？
　　任正非：至少在大数据传送这个领域不会出现这种状况。即使有“黑天鹅”，也是在我们的咖啡杯中飞。我们可以及时把“黑天鹅”转化成“白天鹅”。我们内部的思想氛围是很开放自由的，“黑天鹅”只会出现在我们的咖啡杯中，而不是在外面。我们这里已经汇集了世界主要的技术潮流。

　　问：您对华为的未来比较乐观，但是您自己也在强调“下一个倒下的是不是华为”，为什么？
　　任正非：两个问题。第一，我们公司也会懈怠，我们增长的速度非常快，但是增长完了以后会不会变懒呢？我们要看到自己不足的地方。第二，我们国家一定要加强知识产权保护。物权都有物权法保护了，至少知识产权要等同于物权。国家要保护知识产权，才能有发明。

　　问：前段时间您和爱立信签订了一个专利交叉许可协议？
　　任正非：是的，签订后我们公司高层欢呼雀跃，因为我们买了一张世界门票。我们一个普通员工写了个帖子，说“我们与世界握手，我们把世界握到了手中”。
　　如果我们保护原创发明，就有很多人去做原创，最后这个原创就会发展成产业。

修宽航道：“主航道只会越来越宽，宽到你不可想象”
　　问：企业间的竞争其实挺残酷的，但刚才听您讲到和国外的竞争对手可以自如地对话，这是怎么做到的？不是都讲企业竞争搞焦土政策吗？
　　任正非：那是别人说的焦土政策，我们从来没有这样做过。华为是小公司的时候就很开放，和别人总体都是保持友好的。为什么我们在国际市场有这么好的空间？因为我们知识产权的“核保护伞”建立起来了，这些年我们交了那么多的知识产权费给别人，当然我们也收了非常多的专利费，和那么多公司签了专利交叉许可协议，这本身就是友善、尊重别人嘛。我们现在发展速度比别人快，进入的领域比别人深，我们还要顾及世界的发展。

　　问：华为都是在主航道作战，那现在主航道是越来越宽了呢，还是越来越窄了呢？竞争对手是越来越多了、越来越强了，还是怎样一个情景？
　　任正非：主航道只会越来越宽，宽到你不可想象。我们现在还想象不出未来信息社会是什么样子。我们只是把航道修宽了，在航道上走各种船，游艇啊、货轮啊、小木船啊，是别人的，运营商也只是收过路费。所以我们要跟千万家公司合作，才可能实现这个目标。

管住“两条堤坝”：“政府最主要还是建立规则”
　　问：在深圳，政府和企业的关系怎样？您对政府有什么建议？
　　任正非：深圳市政府做得比较好的一点，是政府基本不干预企业的具体运作。法治化、市场化，其实政府只要管住这两条堤坝，企业在堤坝内有序运营，就不要管。政府最主要还是建立规则，在法治化和市场化方面给企业提供最有力的保障。

　　问：深圳创新型经济如何走在全国前列？
　　任正非：深圳就是要率先实现法治化、市场化，这方面要走在全国前面。打知识产权官司，法庭要公正判决。

　　问：过去有一个阶段，珠三角地区被称为“世界工厂”。您怎么看这些年珠三角走的世界工厂之路？这条路对创新发展、创新驱动有怎样的价值？
　　任正非：20多年前你来华为看，会觉得华为是家快关闭的工厂。我们是利用两台万用表加一台示波器在一个烂棚棚里面起家的。我们曾经也是落后工厂，落后到比珠三角的加工厂还可怜。
　　演变是一个循序渐进的过程。现在珠三角大量劳动密集型产业转到东南亚去了。你不能只看珠三角有少数高科技公司成功了。高科技公司也是在“低科技”的基础上成长起来的。你只要给他条件，他就会改进自己、赶超自己，慢慢就会发展。高科技公司也需要“低科技”的零部件。

　　问：也就是说，如果没有这些基础制造业的支撑，所谓高科技也是没有基础的？
　　任正非：是的。我们的高科技是由多少“低科技”组成的？每个零件都是高科技吗？不可能。我们的产品是由多少零件组成的？以前买这些零件，我们都是付人民币，到东莞提货，现在是付美金，到东南亚提货了。

走向繁荣：“锄头一定要种出玉米，玉米就是实体企业”
　　问：您觉得现在抓住国际机遇进一步扩大改革开放，重点应该是在哪些方面？
　　任正非：第一，减税，先把税减下来。减税可以带来企业持续减负，从而增加更多投资和创新，企业有钱搞研发，这样就可能得到休养生息和喘息的空间，产业就能做大，税基也大了。第二，改变劳动和资本的分配机制。华为这些年劳动与资本的分配比例是3:1，每年经营增值部分，按资本与劳动的贡献设定一个分配比例，劳动者的积极性就起来了。

　　问：创新跟改革开放是什么关系？
　　任正非：创新就是释放生产力，创造具体的财富，从而使中国走向繁荣。虚拟经济是工具，工具是锄头，不能说我用了五六十把锄头就怎么样了，锄头一定要种出玉米，玉米就是实体企业。我们还是得发展实体企业，以解决人们真正的物质和文化需要为中心，才能使社会稳定下来。

　　问：有人说这些年改革的动力有弱化的现象，您怎么评价？
　　任正非：我认为如果每个人都抱着一夜暴富的想法，实现不了，它的动力就弱化了。但真真实实的是，天还是那个天，地还是那个地，辘轳篱笆狗都没有变，你怎么能变成“富二代”呢？如果我们抱着一种努力创造、缓慢健康成长的心态，每个人的满意度就提升了。

战略耐性：“没有理论的创新是不可能持久的，也不可能成功”
　　问：美国硅谷是世界高科技的高地，中国创新的希望何在？
　　任正非：高科技领域最大的问题，是大家要沉得下心，没有理论基础的创新是不可能做成大产业的。“板凳要坐十年冷”，理论基础的板凳可能要坐更长时间。我们搞科研，人比设备重要。用简易的设备能做出复杂的科研成果来，而简易的人即使使用先进的设备也做不出什么来。

　　问：中国有可能成长出许多个“华为”吗？
　　任正非：可以的。第一，小企业做大，就得专心致志为客户服务。小企业特别是创业的小企业，就是要认认真真、踏踏实实，真心诚意为客户服务。小企业不要去讲太多方法论，就是要真心诚意地磨好豆腐，豆腐做得好，一定是能卖出去的。只要真心诚意去对客户，改进质量，一定会有机会。不要把管理搞得太复杂。第二，先在一个领域里做好，持之以恒做好一个“螺丝钉”。第三，小公司不能稍微成功就自我膨胀。我始终认为企业要踏踏实实一步一步发展。
　　泡沫经济对中国是一个摧毁，我们一定要踏踏实实搞科研。一个基础理论变成大产业，要经历几十年的功夫，我们要有战略耐性。要尊重科学家，有一些人踏踏实实做研究。如果学术研究泡沫化，中国未来高科技很难有前途。不要泡沫化，不要着急，不要大跃进。没有理论的创新是不可能持久的，也不可能成功。
　　我们公司在世界资源聚集地建立了20多个能力中心，没有这些能力中心科学家的理论突破，就没有我们的领先世界。中国必须构建理论突破，创新才有出路。小改、小革，不可能成为大产业。

　　问：您说的理论创新是指基础研究？
　　任正非：理论创新比基础研究还要超前，因为他写的方程也许连神仙都看不懂，就像爱因斯坦一百年前写的引力场方程，当时谁也看不懂，经过许多科学家一百年的研究才终于证明理论是对的。很多前沿理论突破以后，人类当时都不能理解。

　　问：华为聘用的国外科学家很多？
　　任正非：我们海外研究所的科学家大多是外国人，所长是中国人，所长就是服务。我们“2012实验室”现在有700多位科学家，今年会到1400多人。

　　问：高科技发展应该以基础理论为支撑？
　　任正非：有理论创新才能产生大产业，当然有技术创新也能前进。日本一个做螺丝钉的小企业，几十年只研究螺丝钉，它的螺丝钉永远不会松动，全世界的高速铁路大都是用这个公司的螺丝钉。一个螺丝钉就有非常多的地方可以研究。我去过德国的小村庄工厂，几十年就做一个产品，打出的介绍图不是说销售了多少，而是占世界份额多少，村庄企业啊！

　　问：就您在华为成长过程中的感受，我们国家在未来一轮经济周期怎样才能“抢占”高新技术的一席之地？
　　任正非：首先不要有“抢占”这个概念，一抢，就泡沫化。就是踏踏实实做基础，融入世界潮流，与世界一同发展，分享世界的成功。

未来三十年：“一定会崛起非常多的大产业”
　　问：有人说深圳走上了创新驱动发展的道路，其中的一个动力源就是华为？
　　任正非：未来信息社会的深度和广度不可想象，未来二三十年将是人类社会发生最大变化的时代。伴随生物技术的突破、人工智能的实现等等，未来人类社会一定会崛起非常多的大产业。
　　我们面对着极大的知识产权威胁。过去二三十年，是从落后通信走向宽带通信的二三十年，全世界出现多少大公司，美国思科、谷歌、Ｆａｃｅｂｏｏｋ、苹果，中国没有出多少，就是因为对知识产权保护不够。未来还会出现更多的大产业，比如ＶＲ虚拟现实，中国在这些产业是有优势的，但是要发展得更好，必须有十分苛刻的知识产权保护措施。

　　问：您觉得中国应该建设和发展怎样的一种商业环境？
　　任正非：我认为中央提出新常态是非常正确的。我们不再追求高速度了，适当发展慢一点，有发展质量才是最根本的。
　　有个专家说，投资有两种方式：一种是外延方式，比如建一个钢铁厂，再建一个钢铁厂，又再建一个钢铁厂，规模就做大了；第二种叫普罗米修斯投资，普罗米修斯把火偷来了，有了火才有人类文明，这就是创新突破。我们国家提出要沿着创新之路增长经济，是正确的。外延式增长，投资越大产品越过剩，价格越来越低，投资效果越差。

　　问：在您看来，我们面临着前所未有的大机遇，同时面临的大风险是什么？
　　任正非：我觉得，中国经济没有想象中那么大的问题。主要是不要把自己泡沫化了。中国的情况还是比别人好的，只要不让假货横行，就出不了大的问题。

防范危机：“高成本最终会摧毁你的竞争力”
　　问：您觉得深圳未来的危机在哪里？
　　任正非：很简单，140年前，世界的中心在匹兹堡，有钢铁。70年前，世界的中心在底特律，有汽车。现在，世界的中心在哪里？不知道，会分散化，会去低成本的地方。高成本最终会摧毁你的竞争力。而且现在有了高铁、网络、高速公路，活力分布的时代已经形成了，但不会聚集在高成本的地方。

　　问：华为是深圳本土成长的企业，您对深圳的城市发展比如国际化、改革开放等有怎样的期望？
　　任正非：深圳房地产太多了，没有大块的工业用地了。大家知道大工业的发展，每一个公司都需要一定的空间发展。
　　我们国家最终要走向工业现代化。四个现代化，最重要的是工业现代化。工业现代化最主要的，要有土地来换取工业的成长。现在土地越来越少，越来越贵，产业成长的可能空间就会越来越小。既然要发展大工业、引导大工业，就要算一算大工业需要的要素是什么，这个要素在全世界是怎么平均的，算一算每平方公里承载了多少产值，这些产值需要多少人，这些人要有住房，要有生活设施。生活设施太贵了，企业就承载不起；生产成本太高了，工业就发展不起来。

中国企业走出去：“要搞清楚法律，不是有钱就能投资的”
　　问：对一些希望走出去的中国企业，有没有一些建议？
　　任正非：首先中国要建成法治国家，企业在国内就要遵纪守法。你在国内都不守法，出去一定是碰得头破血流。所以我不支持中国企业盲目走出去。制度对社会的影响不会立竿见影，会几十年一百年慢慢释放影响。第二，要学会在中国管理市场经济，在中国你死我活地对打，还活下来了的话，就能身强力壮地出去跟别人打。中国要加强法律、会计等各种制度的建设，使自己强盛了走出国门。不然企业走出去会遇到非常多的风险，最后可能血本无归。所以我认为，中国企业要走出去，首先要法治化，要搞清楚法律，不是有钱就能投资的。（记者：赵东辉、李斌、刘诗平、蔡国兆、彭勇、何雨欣）

源自：时代周报

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　　任正非排队打车，与“84派”企业家精神
　　吕鹏
　　72岁的华为创始人任正非最近不小心成了“网红”。4月16日下午，一张任正非独自在上海虹桥机场排队等出租车的照片在微博兴起波澜。
　　这不是任正非成为老总后第一次自己等出租车。在一篇纪念父母亲的文章里，他写道：“上世纪末最后一天，我总算良心发现，在公务结束之后，买了一张从北京去昆明的机票，去看看妈妈……直到飞机起飞，我才告诉她，让她不要告诉别人，不要车来接，我自己坐出租车回家，目的就是好好陪陪她。“这也不是任正非第一次以这种方式成为舆论话题。今年初，已有网友曝光任正非独自乘坐机场摆渡车的照片，同样引发热议。
　　许多人之所以对这样的话题表达了浓厚的兴趣，无外乎出于以下几点：一个这么“大牌”的企业家，为什么没有随身携带大批随从？为什么没有走VIP通道？为什么没有专车接送？中国人无法理解这样的“大老板”为什么还会自己等出租车，炒作、为宣传某产品的质疑声亦在网上蔓延。质疑来自于公众对著名企业家的想象。在这种想象中，富有的企业家应当永远任性，永远光鲜亮丽，绝缘于打出租车、挤摆渡车这样的凡人行为。要解答公众的质疑，前提是了解任正非的出身。
　　任正非是“84派”企业家的代表。
　　1984年初，邓小平第一次南下特区视察。伴随改革开放的春风，加上敏锐的眼光，中国第一代企业家和创业者应运而生，他们被称为“84派”。就此开始，中国创客走上了历史舞台。我接触过多位从那个年代成长起来的商界精英，这批于上世纪80年代开始创业的企业家的最大特点之一，就是浓烈的家国情怀和朴素的企业家精神。
　　柳传志说过“名声比金钱更重要”这样朴素的价值观，“我能做的就是自己不装，在不装的圈子里快乐生活”；张瑞敏信奉“把简单的事情长期干好就不简单”；刘永好一天工作12个小时以上，生活的主色调是学习；宗庆后过着近乎清教徒一般的生活：早7点上班，晚11点下班，每年出国考察洽谈约3个月，到全国各地做市场调查约5个月……对任正非、柳传志、宗庆后还有千千万万依然保持着艰苦朴素、崇尚从简从速的企业家来说，打个车，只不过是内化到他们骨子里的一种习惯而已。但今天的公众似乎已经无法理解这一点了，“情怀”与“朴素”这样的企业家美德，成了被嘲笑的奢侈品。
　　我访问过一位年轻的企业家，他说的一段话让我印象深刻：“我经历过那个时候，买名牌。但真的开始做事时，我就会反思，扒掉这些名牌之后是什么？我不想被别人看作是‘那个戴名表的小子’。我更看重和人交往的时候，是否能够获得尊重，是否能够得到认可。……尤其是跟着我父亲出差，他的强度比我还大。但他从不抱怨，也不追求那些表面的东西。”
　　唯有当朴素务实的精神得以传播、传承，唯有当世人认为大老板独自打车其实也很稀松平常时，我们才能真正理解那一代人的精神世界，理解做人与做企业的真正境界，任正非再次在机场等出租车的时候，才不会成为网红。

源自：界面

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华为掌门人任正非。图片源自：视觉中国

　　华为掌门人任正非在2016年市场工作大会中露面，他对华为2016年的战略、战术、管理等方面提出了目标，并且对上升势头迅猛的华为消费者业务部门提出了更高的要求。
　　任正非称，终端要敢于5年内超越1000亿美元收入的目标。消费者终端要在结构上、组织上、模式上进行考虑，同时保证合理盈利，库存风险可控，立足建设中高端品牌，通过中高端带动中低端的销售。
　　任正非提出这个目标的底气在于华为的专利。他在讲话开头就强调，在知识产权的保护下，加快170个国家终端业务的排兵布阵，在终端能力不强的国家，各区域各代表处要成立终端销售和服务组织。对于非战略市场，则不需要浪费宝贵的精力。他对这种业务模式称之为“聚焦力量，实施饱和攻击“。
　　在人才结构上，任正非则认为要大力选拔干部，内生成长是主要的干部路线。此外要用开放的心胸引进外部人才；对于中高层的管理能力上，任正非指出主官要把确定性的事权，分给职能部门，凡是工作做得好的，都是分权合理的部门，事无巨细，眉毛胡子一把抓的人，就不适合做主官；在考核目标上，任正非则是要求团队有灵活的战略战术，最后是以责任结果去评价，而不是像士兵一样服从天职。
　　最后任正非鼓励员工，人类的命运要靠华为承担，要用青春创造奇迹。以下是任正非在市场工作大会上的讲话全文：
　　一、要敢于在战略机会点上，聚集力量，实施饱和攻击
　　当前4K/2K/4G和企业政府对云服务的需求，使网络及数据中心出现了战略机会，这是我们的重大机会窗，我们要敢于在这个机会窗开启的时期，聚集力量，密集投资，饱和攻击。扑上去，撕开它，纵深发展，横向扩张。我们的战略目的，就是高水平地把管道平台做大、做强。
　　在知识产权的核保护伞下，要加快170个国家的终端业务的布阵点兵（巴西例外），在终端组织能力不强的国家，各区域、代表处要尽快成立终端的销售、服务组织，与终端同考核、同待遇。对于战略重点市场，终端组织可以插进去直线管理，原创立代表处组织仍然要分享成功。对于非战略机会市场，可以交给当地代表处管理，消费者BG不要在这样的市场上耗费宝贵的精力，要聚焦能够形成规模的市场并努力尽快将这些市场做大。终端要敢于5年内超越1000亿美元的销售收入，在结构上、组织上、模式上要好好考虑。同时，要保证合理盈利，库存风险可控。我们一定要立足打造中高端品牌，通过中高端带动中低端的销售。
　　企业业务要抓住成功的部分，先纵向发展，再横向扩张。智慧城市、金融行业的IT向云构架转型、电力行业的数字化、政府和企业对云服务的需求，都是重要战略机会。平安城市是智慧城市的一个抓手。千万不要大铺摊子，失去战略聚焦的机会。
　　“一切为了前线、一切为了业务服务、一切为了胜利”，也许会成为变革时代的一个标志性口号。我们要在十年内实现大体系支撑下的精兵战略，逐步实行资源管理权与作战指挥权的适当分离。指挥权要不断前移，让优秀将领不断走向前线，灵活机动地决策。以代表处为利润中心，对结果承担责任，指挥权、现场决策权首先前移至代表处。当然监督权也要不断前移，子公司董事会经过几年的发展，通过立足一线，不断摸索，在内、外合规的管理上已经逐步成熟，效果开始显现，我们在个别国家可以开始对一线业务部门实施授权试点。要扩大在代表处审结的内容与范围，这就是权利下放。流程要纵向、横向打通。要让听得见的炮声的人能呼唤炮火，能呼唤到炮火。
　　要逐步形成各领域的专业职员层，他们不需要循环流动，不需要跨领域成长，只需要对自己的操作熟练、及时、准确。他们可以本地化、不受年龄限制，可以快乐地度过平凡的一生。使确定性的工作，能简单、快捷。指令性的错误应由指令下达者负责。
　　加快行政服务的市场化与慧通碎片业务的私有化进程，他们的任务是繁荣园区，减少职员。
　　二、要不拘一格用人才，让胜利的旗帜高高飘扬
　　我们要对各级优秀干部循环赋能，要在责任结果的基础上，大力选拔干部，内生成长永远是我们主要的干部路线。我们要用开放的心胸，引进各种优秀人才，要敢于在他们能发挥作用的方面使用他们。
　　我们要不拘一格地选拔使用一切优秀分子，不要问他从哪里来，不要问他有何种经历，只要他们适合攻击“上甘岭”（各部门、各专业、各类工作……不要误解了只有合同获取才是上甘岭）。我们对人才不要求全责备，求全责备优秀人才就选不上来，“完人”也许做不出大贡献。除了道德遵从委员会可以一票否决干部外，对工作中的差错，要宽容，不抢答的干部不一定是好干部。看风使舵，跟人、站队，容易产生机会主义。选拔各级干部要实行少数服从多数的表决制，向上级团队报告应是本团队的集体意见，应告知上级团队每一个人。私下与上级团队沟通的内容，以纪要形式再在上、下两级团队中沟通。对破格提拔的，推荐人要在两年内承担连带责任。即使道德遵从委员会的一票否决，但否决期只有六个月，六个月以后可以重新提名，已改正，不再否决，就可以使用。不要随意否定一个冲锋的干部。我们一定要促使千军万马上战场。
　　精英我们不要理解为仅仅是金字塔塔尖的一部分，而是存在于每个层级、每个类别。有工作的地方，就有精英。做面条有面条精英，焊接精英、咖啡精英、支付精英、签证精英、仓库精英……我们的政策要覆盖激励所有精英，形成组织合力，千军万马搞好质量，提高效率，增加效益。
　　我们要坚持每年从应届生中招收不少于5000-600人的新生力量，不让我们的作战梯队有断代的问题。“蓬生麻中，不扶白直”，80后、90后是有希望的一代，“蚊子龙卷风”、“牵手”、“被绑匪树立的‘楷模’”……，不是一代将星在闪烁吗？
　　我们年轻人不仅仅要有血性，也要容许一部分人温情脉脉，工作慢条斯理，执着认真，做好狈的工作。“一切为了胜利”是我们共同的心愿。这就是“狼狈”合作的最佳进攻组织。
　　一切作战主官，关注的是胜利，要不确定性的事权，分给智能部门；一切平台主官，眼睛应该盯着前线，趋势自己的部门，及时、准确提供服务与支持，你们的考核是你们服务事项的结果。前方打了败仗，你也是败将。我们要善于在成功中找到失误，在失败中找到为什么，古人尚有退思堂，我们自己难道就不能总结反思一下吗？失败中也有英雄，主官的失误不要掩埋将士的努力，他们中也有可歌可泣的。
　　我们各级主官的目标与责任要清晰。责任结果为导向的考核机制，导致内部的机制简单，风气正派，脑袋对着客户的勇士更多。责任结果导向，必然是优秀干部辈出，迎合作风消失。
　　基层干部我们要重视他们的意志力，毅力的培养与选拔，他们努力奋斗，一时成绩不佳，要帮助、辅导；中、高级干部是重视他们的组织能力与协调能力，要学会激活整个组织，充分利用平台，学习别人的经验；高级干部要培养他们的方向感与节奏控制，方向是什么？方向就是面对目标的位置；节奏是什么？审时度势，因势利导。
　　凡是工作的好的，都是分权合理的部门，事无巨细、眉毛胡子一把抓的人，就不适合作为主官。
　　三、我们要坚定不移的在主航道上奋勇前进，面对目标我们也要有灵活机动的战略战术。一线主管的目标是胜利，是责任结果评价你们，而不是像士兵一样的以简单的服从为天职。时代呼唤我们，我们要用自己的青春去创造奇迹。
　　一旦战略方向及布局确定后，我们要坚定不移向前进，绝不动摇，毫不犹豫。未来二三十年世界会爆发一场巨大的技术革命，这是人类社会五千年不曾有过的，其深度、广度我们还想象不到。但是过去的二十多年，我们十几万人一同努力划桨，已经把华为的航母划到起跑线上了。我们要力出一孔、利出一孔，密集炮火攻击前进，努力进入无人区。当我们逐步走到领先位置上，承担起引领发展的责任，不可以自己为中心，不能以保护自己建立规则。我们要向ITU/3GPP/IETF学习，建立开放的架构，促使数万公司一同服务信息社会，以公正的秩序引领世界前进。没有开放合作，我们担负不起为人类信息社会服务的责任，所以，我们要像3GPP一样的开放，像苹果、谷歌……一样的链接数十万合作伙伴，持续建设和谐的商业生态环境。以自己为中心迟早是要灭亡的。
　　我们也绝不在困难面前退缩，也不在负议论中犹豫，不然大军会忽然转向一片混乱。千军万马必须谋定而后动，大战役也可保，我们现在就是征求意见：方向对不对；时间是不是到了机会点了；而是多年来我们的储备能量够不够；战略后备部队的前赴后继有没有准备好；有内有挫折时的预案...。我们即使有了正确的战略，我们现在的各级主官与专家有没有胆略？当然我也会在进行中，不断完善，从机制和制度上，全面构建自我批判的能力，通过自我批判不断纠正方向。特别是决心形成的未来两三年中，我们会不断地听取所有批评，不断纠偏。
　　我们的组织变革，流程变革要支持我们的战略。变革应使达到目标更为简单，更快捷，更安全。
　　胜利鼓舞着我们。我们一定会胜利，因为我们面前是“蚊子龙卷风”、“牵手”……背后是十万英勇奋斗的员工，我们没有不成功的理由。
　　时代在呼唤我们，祖国的责任，人类的命运要靠我们去承担，我们处在这个伟大的时代，为什么不用自己的青春去创造奇迹？人的生命只有一次，青春只有短短的几十年，我们要无怨无悔去度过它。我们的目的一定会达到，也一定能达到。

源自：中国企业家

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　　华夏基石e洞察独家专访任正非：华为的最高生存智慧只有一个字，“傻”！1　　本文作者彭剑锋，“华夏基石e洞察”智库撰稿人，著名管理学家，《华为基本法》起草小组组长。　　该文未经许可，禁止进行转载、摘编、复制及建立镜像等任何使用。如需转载，请通过向华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）公众号后台申请并获得授权。中国企业家杂志已获授权。

华为为世界贡献了管理思想和最优实践
　　彭剑锋：任总您好！自上次在北京七彩云南喝茶聊天已两三年没见面了，您身体和精神状态看上去比上次还好，真为您高兴！我这次率清华EMBA企业家走进华为做华为最优实践案例研究和教学，能见到您，太高兴了，谢谢任总亲自安排接待。
　　任正非：彭老师别客气，我们是老朋友了，当年华为处于混沌期和迷惘期时，你和人大教授团队做的两件事，对华为的发展还是有益的，一是你们编的大部头的介绍欧美企业管理制度的白皮书（注：《现代管理制度?程序?方法范例全集》八卷本共1千余万字，1993年由人大出版社出版，彭剑锋主编），让中国企业进行制度建设有了基本参照范本；二是我们共同创造了《华为基本法》，虽然基本法这个概念套在企业上有点大，基本法基本没“法”，基本没“方法”，但基本法帮助华为明确了方向，上下达成了共识，统一了思想，凝聚了人心，使华为员工上下聚焦于目标，力出一孔，利出一孔。
　　彭剑锋：是啊！我们人大几位教授今生最大的幸运就是在二十年前遇到了华为，遇到了您对我们的信任，使我们能参与到《华为基本法》的起草之中，它改变了我们的人生，我们也受益终生，现在我们自喻是华为管理思想和最优实践业余宣传队，到处传播华为管理的最优实践，华为对中国和世界的贡献不仅在于GDP，更在于华为的管理变革思想和最优实践为许多企业的成长和发展提供了学习的标杆！我认为华为的成功为中国企业不再依赖低劳动力成本优势而是凭借技术创新与人才驱动成为具有全球竞争力的企业树立了榜样，给予了信心，华为改变了中国企业在世界的形象，您的许多管理思想和华为成功的最优实践无疑将对中国企业乃至世界企业的成长和发展作出重大贡献！

谈战略成功：华为没有秘密，就一个字，“傻”！
　　任正非：华为没那么伟大，华为的成功也没什么秘密！华为为什么成功，华为就是最典型的阿甘，阿甘就一个字“傻！傻！”阿甘精神就是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干！华为就是阿甘，认准方向，朝着目标，傻干、傻付出、傻投入。华为选择了通信行业，这个行业比较窄，市场规模没那么大，面对的又是世界级的竞争对手，我们没有別的选择，只有聚焦，只能集中配置资源朝着一个方向前进，犹如部队攻城，选择薄弱环节，尖刀队在城墙上先撕开一个口子，两翼的部队蜂拥而上，把这个口子从两边快速拉开，千军万马压过去，不断扫除前进中的障碍，最终形成不可阻挡的潮流，将缺口冲成了大道，城就是你的了。这就是华为人的傻干！
　　华为走到今天是华为人的“傻付出”，舍得付出，我们从几百万做到今天的近四千个亿，经历了多少苦难！流了多少辛酸泪！这是华为人用命博来的。华为人就是比别人付出的更多，华为人付出了节假日，付出了华为人的青春和身体健康，靠的是常人难以理解和忍受的长期艰苦奋斗。
　　华为不是上市公司，不受资本市场的约束和绑架，我们可以为理想和目标“傻投入”，所以我们可以拒绝短视和机会主义，我们只抓战略机遇，非战略机会或短期捞钱机会可以放弃，这是资本和股东做不到的，只有理想主义者可以做得到，为理想和远大目标敢于加大技术、人才、管理体系和客户服务的长期投入，看准了，舍得为未来的目标连续投、长期投（注：每年超过销售收入百分之十以上的研发投入，研发总投入超3000亿，管理咨询投入超300多亿的，纳税1900多亿），避免了短期行为，耐得住寂寞，忍受得了艰苦和磨难，华为就是一只大乌龟，二十多年来，只知爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，不被所谓互联网“风口”所左右，回归商业精神的本质，坚定信心走自己的路。
　　彭剑锋：是的，华为人的“傻”是一种超越一般“聪明”的有智慧的“傻”，是一份难得的坚守、执着和付出。许多企业是自作“聪明”，往往将客户当“傻瓜”，骨子里认为客户是可以长期被忽悠、被骗的、被愚弄的，最终被市场和客户抛弃！而华为则将自己当“傻子”，不愚弄客户，坚信只要你真心为客户创造价值，客户最终会聪明地选择你，华为不是“真傻”，是基于客户价值的最高生存智慧！是坚定目标与追求的“傻干”；是坚守以客户为中心，以奋斗者为本的“傻付出”；是基于战略和长远发展的“傻投入”，最终企业和员工都得到“傻回报”。这就是华为的“四傻”。我到欧洲一些国家去游学，欧洲一些学者也经常会问这样一个问题，中国经济为什么能保持三十年高速成长而不衰，为什么会产生华为这种企业，我回答：中国人这三十年比別人付出的更多；当你们在周末或节假日在休闲晒太阳享受生活的时候，中国的企业家和员工还在工作，还在付出，天道酬勤。华为人今天创造的奇迹，来自于华为人的奋斗和付出，某种意义上是华为人用命去博的。其实，华为以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗的核心价值观具有普适的应用意义，任何一个企业只要能将这一理念落地并做到位，不想成功都很难，其它企业做不到，而华为“傻傻”地认真去做并做到位了。
　　任正非：华为随便抓一个机会就可以挣几百亿，但如果我们为短期利益所困，就会在非战略机会上耽误时间而丧失战略机遇。所以，华为的“傻”，还体现为不为短期挣钱机会所左右，不急功近利，不为单一规模成长所动，敢于放弃非战略性机会，敢赌未来。敢赌就是战略眼光，就是聚焦于大的战略机会，看准了，就集中配置资源压强在关键成功要素上。华为多年来只做了一件事就是坚持管道战略，通过管道来整合业务和产业。通讯网络管道就是太平洋，是黄河、是长江，企业网是城市自来水管网，终端是水龙头，沿着这个整合，都是管道，对华为都有用。当然，管道不仅限于电信，管道会象太平洋一样粗，我们可以做到太平洋的流量能级，未来物联网、智能制造，大数据将对管道基础设施带来海量的需求，我们的责任就是提供联接，这是一个巨大的市场。

谈创新：华为投入了世界上最大的力量去进行创新
　　彭剑锋：五年前我与我的学生写了一本关于三星成功之道的书，为此三星中国专门派了几位高层领导到我办公室交流，言谈之中，三星人总是拐弯抹角地问我华为的情况，这让我十分惊讶，华为刚进入消费品领域，手机才上市，市场表现平平，并不被业界看好，更谈不上与三星竞争，为何三星如此关注华为，三星人告诉我：未来三星手机的真正竞争对手将是华为，华为是一个可怕的潜在对手。为什么？三星人指出两点：一是华为是一个有技术创新和人才储备的企业，中国其它手机生产广商主要是靠市场拉动，低价竞争，走不远，只有华为有技术，有狼性十足的人才队伍；二是华为的聚焦压强战略和组织化管理能力，华为一旦认准了要干手机，就不会退缩，就不会狗熊掰棒子，就一定会不顾一切，集中组织资源将手机做大做强。现在看来，三星人不愧有危机意识和洞察力，今天华为的手机年出货量已过亿，直逼三星，剑指苹果。确实，企业光靠市场出奇招，打价格战走不远，还得回归产品与技术创新力去赢得市场和客户。
　　任正非：华为投入了世界上最大的力量去进行创新，但华为反对盲目的创新，反对为创新而创新，我们倡导有价值的创新。没有技术创新与管理体系的“傻投入”，就不会有真正的产品与市场的竞争力，就只能靠低价和打价格战，就没有利润空间，产品品质不好是耻辱，企业没利润可挣也是一种耻辱，从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户哪儿来，只能加大对客户价值创造能力的投入，而企业不赢利，对人才、技术和管理就不会有钱去投入。这是个简单道理，我们“傻”才会按简单道理去“傻投入、傻干”！华为坚持走技术创新的道路，关注知识产权。

谈知识产权保护：为什么中国出不了乔布斯，出了个屠呦呦还饱受争议！
　　任正非：中国缺少创新、没有原创，主要原因是不尊重知识产权，没有严格的知识产权保护制度，加上社会文化没有包容精神，不鼓励试错，不包容有个性，甚至是有一些极端怪癖的人，如苹果的乔布斯、休斯飞机制造创始人休斯都是个性张扬，行事反叛的人，在中国现有文化背景下肯定难以冒出来，因为我们包容不了乔布斯，中国出不了乔布斯，这就导致谁也不愿进行原创，都热衷于抄袭。
　　屠呦呦这次获得诺贝尔奖开创了中国原创研究新时代，屠呦呦获奖还饱受争议，还有人不服，认为屠呦呦的研究太简单，就是将农村清明节挂在门上的青蒿杆泡在酒里做研究，其实屠呦呦的研究不简单，她从常识之中发现了真理，从简单之中挽救了成千上万人的生命，创造了不简单的巨大社会价值，一辈子只干一件简单的事，成就了不简单的人生价值，这是值得弘扬的精神！她是一位三无研究员却获得了诺贝尔奖，这值得中国学术界和教育界反思，这说明中国学术界和教育界的评价导向和评价标准出了问题，导致大家追求低水平的学术论文数量而忽视质量，一味模仿学术研究而忽视了原创！
　　当然，要让大家愿意搞原创，必须要尊重知识产权，对知识权益要尊重和认可，不尊重知识产权，人们不愿也不敢从事原创性创新，而热衷于抄袭和模仿，要尊重知识产权就要付出知识产权成本，华为的国际化就是借船出海，以土地换和平。我们千军万马攻下山头，到达山顶时，发现山腰、山脚全被西方公司的基础专利包围了，怎么办？只有留下买路钱，交专利费，或者依靠自身的专利储备进行专利互换，为此，华为每年要向西方公司支付数亿美元的专利费，我们坚持不投机，不存侥幸心理。过去中国不愿加入世界知识产权保护公约，认为加入了不利于中国学习国外先进知识与技术，这完全是一个误区，我在陪温家宝总理出访期间，用二十分钟时间专门向温总理建言知识产权保护对国家创新发展的重要性及加入全球知识产权保护公约对中国的价值，总理对我二十分钟的建言是听进去，回国后不久就很快签署了加入世界知识产权保护公约。如果中国人发明的火 药有知识产权保护，其所产生的知识产权价值不可估量，屠呦呦的研究成果如果当时就申请了国际专利，就不会由瑞士人拥有这种药的知识产权，屠呦呦所获得的价值就不会是区区几百万的诺贝尔奖金，而是数以十亿、百亿计的知识产权价值。

谈开放：华为不做成吉思汗，独霸天下最终是要灭亡的
　　彭剑锋：是的！我很同情我们人大的一些青年教师，为评职称，不惜一切代价写低水平重复无价值的所谓学术论文，成为爬格子的奴隶，更没有时间深入企业了解和研究案例！当年我们在华为，一年就呆了一百五十多天，现在的年轻人在企业呆三天都呆不住，象黄卫伟老师和吴春波老师在华为做顾问一干就是二十年，这也是阿甘精神在学者身上的体现。管理就是实践，实践是我们最伟大老师，光读死书，写八股论文，就是在浪费青春，就是没价值，但现在大学考评老师的标准和导向就是这样，他们只能做没价值的事，最终自身没价值，没成就感！正如您所讲，我们的价值导向和评价机制出了大问题！必须改革才有出路，才有原创，才有自主的理论和实践的创新。
　　任正非：是的，我们要有原创创新精神，但并不等于完全自主创新，自主创新这个提法我不太认同，自主创新是封闭系统思维，华为强调开放合作，自己只做最有优势的东西，其它部分开放合作让别人做，不开放就是死亡。即使我们成为行业的领导者，我们也不能独霸天下，若华为成为成吉思汗独霸天下，最终是要灭亡的，我们立足建立平衡的商业生态，而不是把竞争对手赶尽杀绝，我们努力通过管道服务全球，但不独占市场。
　　彭剑锋：产业是个生态圈，过去华为是追赶者，现在是领先者，领先者要成为产业生态良性循环的维护者，要给别人留口饭吃，自己才能有持续的饭吃！

谈互联网时代：守护工匠精神，艰苦奋斗！实业才是解决人们幸福的根本！
　　任正非：华为追求有效成长，追求持续发展，就需要有持续艰苦奋斗精神，就需要有工匠精神。工匠精神就是专注，用一生的时间钻研，成功就是一生做好一件事。
　　彭剑锋：华为现在倡导艰苦奋斗与工匠精神似乎与互联网所倡导的理念相悖！互联网企业强调员工快乐工作，强调人人都是CEO；强调员工多能，岗位频繁流动。
　　任正非：不要有那么多的互联网概念与冲动。踏踏实实的用互联网的方式去优化内部运营管理，夯实基础管理平台更重要，互联网是工具，我们的目的是发展实业，实业才是解决人们幸福的根本。不奋斗，不付出，不拼博，华为就会衰落！拼博的路是艰苦的，华为给员工的好处首先是苦，但苦中有乐，苦后有成就感，有收入提高，对公司未来更有信心。快乐是建立在贡献与成就的基础上，关键是让谁快乐？企业要让价值创造者幸福，让奋斗者因成就感而快乐，如果企业让懒人、让庸人，让占着位子不作为，混日子的人快乐，让制造工作不创造价值的人都幸福和快乐，这个企业离死亡就不远了，企业完蛋了，员工还会快乐吗？华为的薪酬制度就是要把落后的人挤出去，“减人、增产、涨工资”。
　　华为人的付出不是白付出，而是要让付出者有回报，华为人创造了价值要回报价值创造者，机会要向奋斗者倾斜，我们奉行不让雷锋吃亏的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予回报，尽量给员工提供好的工作，生活、保险、医疗保健条件，给员工持股分红并提供业界有竞争力的薪酬。华为倡导以奋斗者为本，华为的人力资源机制和评价体系要识别奋斗者，价值分配要导向冲锋，价值分配要以奋斗者为本，导向员工的持续奋斗，激励奋斗者。我们讲艰苦奋斗，不是不关心员工身体健康和办公条件的改善，而是要在不断改善工作和生活物质条件的基础上，思想上始终保持艰苦奋斗的精神，行动上一切以客户为中心，竭尽全力持续为客户创造价值。
　　彭剑锋：是的！以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗，说起来容易，做起来难！这需要领导者真正洞悉人性且大公无私，具有自我批判与自我变革精神，愿意打造一个不依赖于个人的伟大组织。我认为任总对华为的贡献，不仅率领华为人创造了一个令人敬畏的世界级的华为，更在于打造了一个不依赖于您个人的伟大组织，并通过以客户为中心，以奋斗者为本的机制与制度的创新，使华为始终充满价值创造的动力与活力，从而驱动华为持续成长，基业长青。

谈个人：我是一个普通人，只懂一桶桨糊！
　　任正非：我个人谈不上伟大，我是个普通人，我自己什么都不懂，也什么都不会。只能借助比我更专业和更有能力的人，我们不懂管理，就花钱请IB M 来帮我们做流程和供应链管理，请H a y 来做职位评价体系与任职资格体系，我个人能力不够，只能靠团队智慧来决策、靠机制和制度来管人，所以我们推行轮值CEO，形成适度民主加适度集权的组织决策体制；我对具体业务不清楚，我日益远离经营，甚至远离管理，变成一个头脑越来越发达，四肢越来越萎缩的人；华为发生的很多事我都不知道，我是看了田涛和吴春波写的《下一个倒下的会不会是华为》这本书才知道华为曾经发生了这么多事的。我什么都不懂，我就懂一桶桨糊，将这种浆糊倒在华为人身上，将十几万人黏在一起，朝着一个大的方向拼死命的努力。
　　彭剑锋：您总是这样低调务实，这也使华为和您披上了一层神秘的色彩，使华为的色调显得有些灰度，想了解华为，难以真正读懂华为，想学华为，学不到华为，也许正是这种灰度，使华为内部始终充满活力和创新。正是灰度使华为能在错综复杂的中国商业环境中把握好内外关系与矛盾，进退自由，游刃有度，朝着既定目标前行，某种意义上说，灰度管理与灰度领导力是华为的一大管理创新与特色。您说您什么都不懂，其实您最懂人性，洞悉人性的本质，了解人的真正需求和欲望，并通过机制与制度管理好人性与欲望，与其说您是一位伟大的企业家不如说您是一位人性大师。华为的机制和制度设计往往被人理解为对人性恶的假设，基于对人性恶的一面的控制，但您的很多管理思想和行为又都体现对人的善的弘扬，形似恶，实在善，我认为，内心深处您是一位大善者，如果我将来要写中国企业家研究系列，我的书名之一就定：《人性大师任正非，大善者任正非！》

　　【任正非商业独白】
　　我天天思考的都是失败
　　对成功视而不见
　　也没有什么荣誉感 自豪感
　　而是危机感
　　失败这一天一定会到来
　　大家要准备迎接
　　这是我从不动摇的看法
　　这是历史规律
　　30人，两年，造出一个广东，一个曾连续26年高居中国GDP榜首的省份。他们是中国商业史上最闪亮的30位企业领袖。在经济下行、前路迷茫的时候，中国企业领袖年会暨《中国企业家》杂志30周年特别策划，邀请30位企业领袖集体发出“商业独白”，帮你找到未来经济之光。今天推出的华为创始人、总裁任正非。
　　27年来华为一路高歌猛进，创造着各种各样令人瞠目结舌的商业神话。然而创始人任正非却似低调而谨慎的狼王，时刻带着危机感，默默的引领着17万人的庞大通讯帝国前进。

低调而偏执的狼王
　　鲜有媒体报道的任正非异常的低调，很少接受媒体的正面采访，甚至连有利于华为品牌形象宣传的活动，他都几乎拒绝。他曾经说过，自己不见媒体是“有自知之明”，所以“耐得住寂寞，甘于平淡”。不仅如此，在华为内部，任正非也很“低调”──公司官网上，董事会里他只排在第五位；很多员工甚至认不出平时衣着打扮稀松平常，据说像一个老工人的任正非。
　　然而，所有的华为人都坚信任正非就是带领华为在茫茫荒原上前进的领头狼，而任正非在华为发展初期也偏执地推崇狼性的企业文化。他曾总结“企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。”是这种狼性，让公司大多数员工的工位下面都放着被子，方便加班；也是这种狼性，让华为的海外扩张从俄罗斯的38美元的第一笔订单，到如今全年海外收入占总收入的6成。

居安思危的惶者
　　在华为以狼性文化飞速发展的同时，任正非始终强调企业发展中要时刻存有危机意识，即“惶者才能生存”。这可能是来自于任正非父母的言传身教（任母生前曾一直为任正非存钱，以待华为不行的时候救他），或是儿时经历三年自然灾害和十年文化大革命浩劫后留下的印记。为此，任正非用《华为的红旗能打多久》、《活下去是企业的硬道理》两篇文章来警示员工，居安思危。
　　2001年，在国际高科技产业哀鸿遍野、进入寒冬，而华为却凭借不俗的成绩位居全国电子百强首位时，任正非又发表了《华为的冬天》，他表示“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。”，并认为“华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚……华为的冬天正在到来，各种机制、管理等正面临危机，已经到了不得不调整、改革的地步”。
　　任正非也将自己的这种危机管理解释为假设管理，即“只有正确的假设，才有正确的思想；只有正确的思想，才有正确的方向；只有正确的方向，才有正确的理论；只有正确的理论，才有正确的战略……”

企业法则的设计师
　　在带领华为前进的同时，任正非时刻把握着华为的发展方向，并不断优化华为的管理体制。
　　1996年，公司开始起草《华为基本法》。《华为基本法》确定了两条惊世骇俗的原则：一是实行员工持股制度，而作为企业创始人，任正非大量稀释了自己股份。二是在技术开发上近乎偏执地持续投入，任正非坚持将每年销售收入的10%用于科研开发，这在中国著名企业中是一个无人可及、无人敢及的高比例。
　　从1998年开始，面对内部管理混乱，华为又花费数十亿美元，以IBM等西方企业为师，建立了中国企业中比较健全和完善的现代管理体制。面对初期员工的不适应，任正非提出了“先僵化、后优化、再固化”的指导思想。
　　2004年，华为创建了EMT（Executive Management Team）集体决策机制，并由八位管理层轮流担任EMT主席，每人轮值半年。2011年底，华为又开始执行在董事会领导下的CEO轮值制度。
　　“没有预见，没有预防，（冬天来时）就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”始终居安思危、未雨绸缪的任正非，低调地造就了华为的传奇，也造就了他自己的传奇。
　　他无视赞美与荣誉，却赢得了更多人的尊敬。

■　结束语
　　回首中国商业走过的这三十年，是从零开始的三十年，是光荣与梦想的三十年，时代的浪潮中，中国企业家群体应该是最值得尊敬的一个阶层，当外界看到财富和名望上的成就时，时间的淬炼和沉淀才是他们视之为最宝贵的财富。作为时代的见证者，《中国企业家》创刊三十年，我们用最真的诚意邀请你关注这群创世纪的开拓者，聆听他们的心灵独白。
　　想跟企业领袖们零距离接触，请关注2015（第十四届）中国企业领袖年会
　　新浪声明：所有会议实录均为现场速记整理，未经演讲者审阅，新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。

源自：荆楚网-楚天金报

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　　任正非曾撰文称，他下海纯属出于无奈。从部队转业到深圳南油集团后，任正非的家庭和事业上都出了状况。他的夫人转业后进入南油集团领导层，而他所在的南油下属企业连续亏损，再加上父母与弟妹和他们同住产生的生活压力，最终导致家庭解体。       

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任正非
　　华为创始人任正非，中国最神秘低调的总裁。在他的带领下，华为挺进世界500强，成为全球第二大电信设备供应商。
　　2012年，华为全球销售额超354亿美元，其中66%来自海外市场，预计2013年将实现10%～12%增长，或将超越其竞争对手瑞典爱立信，成为业界全球第一。
　　令人难以置信的是，带领华为取得如此辉煌，任正非的个人持股却不到1%。

43岁的创始人
　　很多人喜欢拿华为和联想作比较，因为两者皆为中国最优秀的民营高科技企业代表。其实，两家企业创始人还存在一个巧合：同为1944年生，柳传志创业时40岁，任正非创办华为时是43岁。
　　任正非曾撰文称，他下海纯属出于无奈。从部队转业到深圳南油集团后，任正非的家庭和事业上都出了状况。他的夫人转业后进入南油集团领导层，而他所在的南油下属企业连续亏损，再加上父母与弟妹和他们同住产生的生活压力，最终导致家庭解体。
　　在解决生活压力和创出一番新天地的双重动力之下，1988年任正非创办了华为，而启动资金只有区区2万元，业务是销售通讯设备。
　　任正非能在43岁“高龄”勇敢创业，是源自他对通讯设备的精通。他19岁考上重庆建筑工程学院（现并入重庆大学），尚未毕业文化大革命就开始了。得知父亲被批斗得很厉害，他偷偷地坐火车跑回家。父亲怕儿子受到牵连，让他第二天早上立即回校。分别时，父亲脱下唯一的翻毛皮鞋给他，特别嘱咐：“记住，知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。”
　　在父亲的叮嘱下，任正非排除干扰，苦修数学、哲学，并自学了三门外语，奠定事业基础的计算机、数字技术、自动控制等技术，也是在这个时期开始入门。后来，任正非入伍当通讯兵，参与一项军事通讯系统工程时取得多项技术发明创造，两次填补国家空白。33岁时，他还因技术突出成就被选为军方代表，到北京参加全国科学大会。

山里走出的大学生
　　回望任正非的人生路，最初，他只是一个从农村走出来的大学生。
　　任正非出生在贵州安顺地区镇宁县一个山区小村庄，那里最著名的就是黄果树大瀑布。父亲在北京上过大学，母亲念过高中，都当老师。
　　任家有兄妹7人，任正非是老大。全家9口人全靠父母的微薄工资维持，吃饭实行分饭制，都有份，但都不多。任正非上高中时，常常饿得心发慌，却只能用米糠充饥。
　　任正非结婚时，拮据的家境仍未改变。创办华为后，任正非和父母、侄子住在一间十多平方米的小房里，在阳台上做饭。为了节约钱，母亲只敢买死鱼死虾，晚上出去买便宜蔬菜与西瓜。
　　最初两年，公司主要是代销香港的一种HAX交换机，靠打价格差获利。代销是一种既无风险又能获利的方式，经过两年的摸爬滚打，公司财务有了好转。不过，任正非没有拿辛辛苦苦赚来的钱去改善生活，而是投到经营中，华为很快就进入了发展的轨道。

大方的小气鬼
　　任正非酷爱《毛泽东文选》，他重新注解了“枪杆子里面出政权”这句话：企业最重要的是将产品卖出去。
　　为了销售，华为不吝投入，甚至不计成本：在与爱立信血战的黑龙江，华为派出人数多过对手十余倍的技术人员，在每个县电信局展开肉搏战。哪里出问题，华为人立即赶到现场。为拿下一个项目，华为会花费七八个月时间和与回报不符的投入……做法看似愚蠢，却能从跨国巨头手中抢下客户。
　　2000年，华为参加香港电信展，邀请世界50多个国家的2000多名电信官员、运营商和代理商参加。2000多人往返一律头等舱或者商务舱，住在五星级宾馆，还拎走上千台笔记本电脑──为此，华为耗费2亿港元。这是华为第一次高调地在国际电信界展示自己的实力。事实证明，任正非的“出手阔绰”，得到了高额回报，2000年，华为开始大举全球扩张，市场份额不断提升。
　　但任正非并非挥金如土的人。1996年3月，为了和南斯拉夫洽谈合资项目，任正非率领一个十多人的团队入住贝尔格莱德的香格里拉。他们订了一间总统套房，每天房费约2000美元。不过，房间并非任正非独享，而是大家一起打地铺休息。
　　任正非的大方，还体现在员工待遇上。刚刚过去的2012年，华为赚了154亿元，却大手笔拿出125亿元作为年终奖，15万华为员工人均年终奖可达8.33万元！

虎口夺食者
　　众所周知，任正非在华为内部提倡“狼性”文化。他认为狼是企业学习的榜样，“狼性”永远不会过时。“华为发展的历史，其实就是一部不断从虎口夺食的历史，他面对的是老虎，所以每时每刻不能懈怠。”一名华为内部员工说。
　　华为进军美国，就是一场经典的“虎口夺食”战。当年，华为的脚步一进入美国市场，在数据通信领域处于绝对领导地位的思科公司就开始阻击。2003年1月23日，思科正式起诉华为及华为美国分公司，理由是后者对公司的产品进行了仿制，侵犯其知识产权。
　　面对思科的打压，任正非一边在美国聘请律师应诉，一边着手结盟思科在美国的死对头3COM公司。2003年3月，华为和当时已进入衰退期的3COM公司宣布成立合资公司“华为三康”，3COM公司的CEO专程作证──华为没有侵犯思科的知识产权。
　　任正非在诉讼最关键时刻祭出的合纵连横奇招，瞬间令思科的围剿土崩瓦解。最终，双方达成和解，从此，华为在美国的扩张，没有了拦路虎。

跨国巨头合作伙伴
　　毋庸置疑，任正非超乎常人的谋略和视野，是华为成功的最主要因素。华为与IBM的合作，就彰显了这一点。
　　2007年初，任正非致信IBM公司CEO彭明盛，希望IBM公司派出财务人员，帮助华为实现财务管理模式的转型。当然，华为将支付巨额费用。
　　为什么要雇IBM？因为任正非注意到，虽然华为销售收入保持高速增长，净利润却逐年下降，他甚至不知道一个单子接下来是否会赚钱。尽管从2000年开始华为公司的财务部门已经参与成本核算，但是公司还是缺乏前瞻性的预算管理──中国绝大部分企业很难做到这点，但这却是跨国企业擅长的。
　　不久，华为公司正式启动了IFS（集成财务转型）项目。与此同时，IBM正式把华为公司升级为事业部客户──在其全球几十家事业部客户中，华为是唯一一家中国企业。单纯从这层意义上来说，任正非的眼光，超出其他国内企业。
　　IFS项目给华为培养了数千名合格的财务总监，他们把规范的财务流程植入到华为公司的运营流程，实现了收入与利润的平衡发展，这也是近几年华为虽然营收增长放缓，但利润的增长仍然不错的重要原因。

语录
　　“我个人与任何政府官员没有任何私交关系，没有密切的工作伙伴；与中国任何企业家我没有往来，除了联想的柳传志、万科的王石，在20年中有过两次交往外；也没有与任何媒体任何记者有交往。我个人的私人生活很痛苦，非常寂寞，找不到人一起玩。和基层员工离得更远一些，为了公司能够平衡，我得忍受这种寂寞，忍受这种孤独。”

从不接受采访
　　在中国的企业家中，任正非是最低调神秘的，从未接受过任何媒体的正面采访，从不参加评选、颁奖活动和企业家峰会，甚至连有利于华为品牌形象宣传的活动，他都一律拒绝。
　　他说：“我为什么不见媒体，因为我有自知之明。见媒体说什么？说好恐怕言过其实；说不好别人又不相信，甚至还认为虚伪，只好不见为好。因此，我才耐得住寂寞，甘于平淡。我知道自己的缺点并不比优点少，并不是所谓的刻意低调。”他希望华为员工要“安安静静”的，不要到网上辩论，“那是帮公司的倒忙。”
　　追根溯源，任正非这样做，是“文化大革命”期间，任父受到批斗，导致他入伍后尽管多次立功，却一直没有通过入党申请。这让他习惯了不得奖的平静生活。文化大革命结束后，“标兵”“功臣”等荣誉排山倒海向任正非涌来。受过去经历对心理素质的“打磨”，面对这一切，任正非早已淡定。

首创人人股份制
　　2011年12月，任正非在华为内部论坛发布了《一江春水向东流》这篇文章，揭开了一个华为崛起的重大秘密：人人股份制。
　　在华为的股份中，任正非只持有不到1%，其他股份都由员工持股会代表员工持有。如果你离职，你的股份该得多少，马上数票子给你。哪怕是几千万元的现金，任正非眼睛也不眨一下。但是你离开公司，就不能再继续持有华为股份。华为股份只给那些现在还在为华为效力的人。这样一种体制的设计，是全球没有的。
　　任正非透露，设计这个制度受了父母不自私、节俭、忍耐与慈爱的影响。
　　任正非还创立了华为的CEO轮值制度，每人轮值半年。此举为避免公司成败系于一人，亦避免一朝天子一朝臣。
　　﹙据《投资家》《中国经济周刊》《21世纪经济报道》报道﹚