马晓芳 华为的每个细微变化总是能在社会上引起“轩然大波”。从20多年前的白手起家,到如今全球第二大设备制造商,华为的成长和成功令人称道。 但是,与华为在市场上的高歌猛进、势不可挡相比,关于华为的创始人任正非、关于华为的管理团队以及华为的企业文化,我们只能从外界流传的各种版本的“任正非内部讲话”中略窥一二。 今天的华为仍然在喜马拉雅山的北坡攀岩,与那些动辄上百年的竞争对手相比,华为可能只能算青少年,但是伴随着任正非迈过耳顺之年,华为的继承和接班问题,被媒体、员工甚至竞争对手重点关注和广泛讨论,于是在去年年底,有了沸沸扬扬的“管理层变动传言”。 今年的1月15日,华为进行了新一届董事会成员的选举,终于让外界的传言画上了句号。不过尽管如此,华为的传承问题仍然是华为成长过程中迈不过去的一个考验。 对此,华为的管理层究竟有着怎样的考虑?如果有一天,当任正非不再是华为的当家人,华为能否继续快速发展?通过怎样的制度建设才能保证华为未来的平稳过渡? 日前,《第一财经日报》记者深度对话了华为高级副总裁徐直军,这是华为管理层首次正面回应有关华为接班人的所有敏感话题。
华为的交接班是文化的交接班,制度的交接班,这些年一直在进行着,从没有停歇过。社会上的猜测,是不理解,以为人传人。美国为什么走马灯似的换CEO,并没有影响多少公司的运行,为什么,不就是文化、制度、流程吗?我们已经学了十几年了,学的时候就不是开始交接班了吗?这些年,公司上来很多学习好、实践好的人,制度化的交接班一直在进行。从目前来看,华为的接班人不是没有,也不是少了,而是多了。 华为对未来的安排,肯定不是像你们想象的那样,肯定不会找一个接班人来接班,更不会是任正非的亲属接班。任总从一开始创立这个公司,就是这个想法,一直以任人唯贤来选拔干部。我们从一开始构筑的就是现代企业制度,有治理架构的,有持股员工代表会,有董事会,还有经营管理团队。 你们看,西方企业基本都平滑地走过了接班人阶段,但在中国文化里,因为中国古代有个皇帝,中国文化的概念就是要找个皇帝再接皇帝,这是很多中国人根深蒂固的传统接班理念,但这对华为来说是个伪命题,华为不存在这个问题。 华为有董事会,董事会的首要职责就是任免CEO,如果做得不好,就可以把他免掉。中国传统理念都是总经理大,董事会小或者没有董事会,那主要是国有企业,因为找不到股权代表人,但华为不是。 华为的章程就明确规定,公司总经理由董事会任免,为什么不行使这个权力呢?为什么一定要搞一个接班人呢?为什么不能是个集体呢?为什么不是个团队呢?华为的接班人很多。
我们整个团队都是想干番事业的,当然也不希望我们自己的事业烟消云散,大家都希望华为能做个百年老店,一直常青下去。这帮人不是笨蛋,也不是傻瓜,把自己辛辛苦苦做起来的事业,以不负责任的态度去处理它的未来。虽然不一定会像三星公司那样,要李氏家族才有的长远战略眼光。华为的精英集团,高层不光是为了挣钱,也有长远发展的战略眼光。为什么不能是个例外呢?欧美公司不都是这样的吗? 其次,你去看华为历史上这么多年做的事情,每件事都是朝着未来的。就华为现在来说,我们每做一件事情,每作一个决策,都是为了公司的长治久安,都是为了公司的长远发展,我们经常给自己开玩笑,我们是在爬北坡,做别人未做或做不到的事情。 你只要相信这两点就可以了,尤其是第一点。
华为的EMT是按照角色任命的,哪些人能进EMT在文件里有明确规定,只要你担任某些角色,那你自动成为EMT成员,不能说管市场的或者管研发的,都不能参加经营管理会议吧。当然,除此之外,也有一些有特殊需要的,可以任命。现在参加EMT会议的远不止9个人,还有一些是列席的。
任总的身体好好的,思维很清晰,为什么要退休呢?他从来不管日常的事,思考都是长远的事,而且长远的事,也要通过大家决议。他的去留,没这么重要。一般的领导人都能干到七十多岁,任总为什么一定要退休呢? 在这一天没来之前,我们要做的,就是建设、优化好文化制度,确保我们的未来,我们的核心任务就是把企业的治理架构做好,把治理制度建设好,按一定程序议事、论事、做事。有了好的制度和文化,我们就能应对未来的各种情况。 否则按照你们的逻辑,任总需要选个接班人,这个接班人未来还要选个接班人,这个问题会没完没了,怎么解决呢?就是靠制度和文化,否则华为的接班问题将永远是媒体探讨的主题,我们要靠制度、文化和机制,使公司长期发展下去。
既然这一天迟早要来,这个检验也是迟早要来的,我们就等着这个检验,等有了检验结果,我才能回答你这个问题。
屡战屡败,屡败屡战,直到成功,这是华为做国际市场的一贯做法。我们不会放弃什么,也不会期望什么,所以我们不会放弃美国市场,也不会期望美国市场突然冒个大泡泡。 毕竟在美国市场,我们大规模拓展的时间并不长。欧洲当时也是一样,并不是某一天突然这个市场就打开了,我们先做一些小订单,先跟非主流运营商打交道,慢慢地跟排名第二第三的运营商打交道,最后跟排名第一的运营商打交道。在中国市场,我们也是走农村包围城市的道路。在电信市场,要想进入一个市场,需要相当长的时间和努力,不是想进就能进。 做市场就是个天天被拒绝的过程,如果不被拒绝,华为在全球的份额就是100%。我们在德国、英国,其实天天都有项目被拒绝。华为现在在全球的份额只有20%,也就是说还有80%是被拒绝掉的,所以对我们来说,被拒绝是正常的,不被拒绝,只是运气好一点。
虽然很多咨询公司预测,未来运营商每年的CAPEX(资本开支)还会保持百分之几的增长,但这是不可能的,为什么呢?大家一竞争,一降价,实际上就没法增长了。在整个行业没增长的前提下,任何一个企业的日子都会比较困难。
去年国内三大运营商市场都是负增长,电信和联通的投资减少了接近30%,也影响到了我们,所以华为公司2010年国内市场是微增长的。但销售收入实现从218亿美元增长到280亿美元,主要是在中国和印度之外,我们增长了逾30%。这就是全球市场的好处,东方不亮西方亮。 2009年中国和印度市场一片飘红,去年这个增速不存在了,其他市场又冒出来了。全球其他市场2009年降得太厉害,对金融危机的过度恐慌是一个重要因素,不敢投资,去年才开始投,中国是前年的3G投资太大,去年难免开始放慢。 华为自己从来不说超这个,超那个。去年有次开会,公司的一个主管突然说,有个不幸的消息,今年可能真要进世界500强了,所以你看进500强,华为公司有任何兴奋吗?华为的风格就是这样,今年做完就做明年,明年的目标完成就开始做后年。
原来华为解释自己的商标时候,叫“focus”,就是聚焦,聚焦电信运营商市场,现在电信运营商市场处于稳定增长的阶段,我们就有精力再面向企业做点事情。原来面向企业的业务,我们不是卖掉,就是合资,比如之前的华三,现在华赛也是合资公司。 去年我们的决策是,面向企业客户,我们也可以拓展了。因为面向企业的产品我们都有,为什么做出来只卖给运营商不卖给企业呢?我们好好考虑了一下,认为我们也应该卖给企业,这也是我们未来的一个增长点。
我们卖东西的原则都是获取现金,这才能支撑我们走到今天。当初虽然割了一块肉,这块肉也割得很疼,但我们活下来了。华为公司的最终目标就是活下去,为了活下去并活得更好,过程中的牺牲是必须的。
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