2011中国年度商业人物柳传志:传奇可以延续

⊙ 作者：尹生

柳传志

极富商业战略头脑，但又懂得委曲求全的理想主义者柳传志，坚信做公司就是要找到“像爱护眼珠一样爱护公司”的主人；一手打造了“制造卓越企业”的联想控股的他，正试图在混沌的中国商业界复制自己和联想的传奇。

尽管已经放弃继续竞选，干了22 年芝加哥市长的理查德 戴利（Richard Daley），仍旧陪着赴美考察的柳传志转悠了一整天，他仍希望为自己的城市做点力所能及的事情，柳传志这样的人物，正是他要极力争取的对象。“戴利让我很感动，他把自己当成了这个城市的主人。”柳传志回国后立即将旗下负责投资业务的朱立南和赵令欢叫来，让他们去芝加哥看看有没有投资机会。不过对于那些鼓吹现在是海外并购与投资最佳时机的观点，他就不那么热心了。他已经收到了很多这样的邀请，有一些也来自美国。

比如曾有一家位于夏威夷的五星级酒店，拥有400个房间和一个高尔夫球场，开价1.8亿美元，他就没怎么搭理；但却投资了另一家公司，该公司在日本收购了上百家三四星级酒店，他的理由是日本即将大幅放开对中国人的旅游签证，这样可以与中国的资源对接。冷淡主要出于风险考虑，他认为对海外的熟悉程度还远远不够。而他之所以成为过去二十多年来中国最“长寿”的明星企业家之一，很大程度上正得益于他的风险意识。

“我在刚开始办企业的时候基本上是光脚的，来不来就一篮子鸡蛋一块儿上，也因此被骗过，吓得魂飞魄散。到了后来基本上就不会这样做了，总是会考虑多大的吨位是相对稳健的，多大的吨位是带有冒险性的，严格掌握一个度。”他回忆道。

在他看来，相比国外，国内的风险则小得多，而且机会也不少。“很多人都认为中国红利正被耗尽，我不认同。我调查的结果是机会非常之多，比如农业、消费、农业与城镇化的结合。关键是我没有那么多人，做不了，如果有足够的人才，我可以很快就投入更多的资金，都是好项目。”他两眼放光。

近年来，中国食品业经历了越来越多的质量事件，柳传志认为这就是品牌农业的巨大机会，中国人不断提高的人均收入水平，为此提供了市场保证。他擅长此道，联想集团（联想控股子公司）之所以至今仍然保持着中国PC市场30%以上的份额，就在于比其他公司更好地进入了底层的农村市场。

不过他认为要做就必须做全产业链，从生产到冷链、物流、市场分销每个环节都由联想控制，这样才能保证质量，而这需要有个人“在做成品牌以后能像爱护眼珠一样爱护这套体系”，否则可能会砸了联想的牌子。所以，直到陈绍鹏毛遂自荐担任农业部门负责人后，他才真正下定了决心，他的一贯原则是，如果找不到合适的领军人，宁愿不做。

陈很早就加入联想，之前任联想集团新兴市场部门总裁，在公司内部他被认为是能把冰卖给爱斯基摩人的销售奇才。他加盟后，联想控股在农业领域便开始攻城略地，包括投资12亿元在武汉建立一个冷链基地，投资十多亿元收购了几家品牌白酒厂的大量股份，投资建立了一个猕猴桃种植基地和一个畜禽养殖基地。

农业只是柳传志雄心勃勃的新计划中的一个环节。早在2001年前后，他就先后成立从事房地产开发的融科智地，从事风险投资的联想投资，和从事股权投资及管理的弘毅投资。“我从2001年就开始进行蓄势，现在该是牛抬起头的时候了。”他拍了拍办公室里的一个奔牛雕塑说到，这座雕塑是几年前他搬到这里时特意给自己做的。

现在，融科智地已经步入中国一流房地产开发商的行列，正在联想控股总部旁边为著名互联网公司搜狐建造一座办公大厦；联想投资已经成为中国最优秀的风投公司之一，目前资金规模超过130亿元，截至7 月份已经投资超过100家公司，其中18家已经在国内外IPO，另有11 家通过并购方式退出；弘毅投资则是并购投资领域的重量级选手，2008年帮助中国工程机械巨头中联重科成功收购了全球第三大混凝土机械制造商意大利CIFA，截至去年底公司总资金规模超过300亿元人民币，投资者包括高盛、淡马锡控股、斯坦福大学等，被投企业资产总额5,300亿元，整体销售额1,220亿元。几个月前，弘毅刚刚在上海建立了一个专门管理外币基金和帮助国内资本参与全球资产配置的运营平台。

柳传志说，如果不是2009年联想集团出现并购IBM PC以来最大的季度亏损，从而让他再次出山任董事长，他可能已经走得更远了。直到不久前联想集团拿出了一份骄人的成绩单──市场份额从他接手时的约7% 增加到13.5%，名次也从第四上升到第二，这在很大程度上要归功于公司重新建立了以中国人为重心的强力领导和竞争对手的逆境──他才又重新回到正轨上。

不久前，联想集团也拿出一份骄人的成绩单──市场份额从他接手时的约7%增加到13.5%，名次也从第四上升到第二。这在很大程度上要归功于公司重新建立了以中国人为重心的强力领导和竞争对手的逆境。

“现在，终于可以全力推动（联想）控股在2014年～2016年整体上市了。”他松了口气，“但显然我们迫切需要能够提升市盈率的业务，因为投资业务的市盈率一般都比较低，而目前另一块利润来源──联想集团又已经上市”。为此，他制定了一个“二级火箭”计划，第一级火箭包括现代服务业、房地产、酒业和供应链等，比如汽车租赁、白酒和物流供应链，他希望在公司上市时这些业务能够为市值提供足够支撑；第二级火箭包括化工、现代农业、健康养老等，能为公司上市后保持稳定增长提供保证，像健康服务，可能会在8至10年后开始盈利，因那时中国可能会进入老龄化社会。他甚至已经想好如何使公司上市后保持稳步上升的股价，“我会让公司保持每年增长30%，但不会让人预期太高，我宁愿将超过预期的部分投在研发等长期回报环节。我还会在上市之前就争取更多的机构投资者，让他们了解公司的真正价值，这样就能提高市盈率。”当他这样说时，仿佛手握着一支可以变梦想为现实的魔棒，一切显得那么不容置疑。他的自信，很大程度上来自其早期的成功经历。在1984年与另外10个科研人员一起创办联想时，已经40岁的他，只是中国科学院计算所的一位工程师，在刚刚成立的公司三人核心团中是一个副手。不过很快人们意识到，这个中年人在与市场打交道时的与众不同之处，并承认了他的绝对领导权──虽然在很长时间里他并不是名义上的一把手即董事长，而只是总裁──这一点很像新中国的缔造者毛泽东。

他将自己描述为那种擅于将散落一地的珍珠用线串起来的人，而非创造珍珠的人。为此他发展了一整套的方法体系，比如他非常擅于发现有潜力的年轻人，并且帮助他们获得成功的动力并最终成功，他还建立了一种把那些刚刚毕业的大学生转变为富有战斗力的战士的有效流程。他甚至发明了一种独特但明智的企业与环境打交道的原则，包括设置一些不能逾越的底线以严格遵守，以及为达到目的如何进行变通──这些原则显然在中国这样一个充满法律模糊性的转型市场至关重要，使他避免了很多已经销声匿迹的民营企业家的命运，他们中的一些人已经身陷囹圄。

“他是一个彻头彻尾的理想主义者，也是极端的现实主义者，在方式上是非常有弹性，会选择非常好的方式去说服一个人，甚至会妥协不重要的事情。但是真正大政方针的重要事情，总是非常强硬的，比如涉及底线的问题。”回忆起和柳传志认识以来的经历，和柳传志生日只差一天、同属金牛座、现在担任联想集团高级副总裁的刘军说。

在整合IBM PC业务的过程中，柳传志的这种弹性策略发挥了关键作用，他先后起用两任美籍CEO──原IBM PC业务的负责人沃德和前戴尔高管阿梅里奥，在中外管理人员发生冲突时选择“忍气吞声”。最激烈的一次冲突是阿梅里奥罢免了刘军的职务，理由是刘不称职，但柳传志一直视刘军为难得的“大将之才”。

柳传志回忆说，自己当时差点哭了，不过他并没有公开表示自己的不满。作为补偿，刘军很快获得一次在柳传志家吃饭的机会，受邀的人还包括刘的父母，让刘安心去美国学习。结果，刘军只在哈佛大学高级领导人培训班呆了9个月，就被杨元庆提前叫回了公司，并在今年初被任命为联想新组建的MIDH（移动互联网与数字家庭）部门的总裁。

但是，当他认为外籍CEO们无力回天时，柳传志便毫不客气了：说服董事会将公司全权交给杨元庆打理，并完全按照联想在中国的方法做，在海外全面复制联想自创的双业务模式，即将公司业务分为零售客户和组织客户，分别采取分销和直销模式。该模式帮助联想在中国打败戴尔，但不被阿梅里奥所重视。

“现在，就连我们欧洲的外籍员工也热情很高，公司在欧洲开始赚钱，他们的奖金也跟着上涨。”柳传志显得有些眉飞色舞，但随即又提醒道：“到今天联想好像有很大进步，但实际上在国际上，还是一个很小的品牌，只是在中国、印度、俄罗斯还凑合，离真正的国际品牌还差得很远。”他认为，如果品牌上不去，即便产品做到和苹果一样，也不会获得那样的成功。

但要建立一个这样的品牌，可能需要很长的时间，在柳传志的意识和经验中，一个能像主人一样看护公司的领导人尤其重要。他认为，正是主人的缺失，才导致了康柏、惠普、DEC这些公司的衰落，因为对那些经理人而言，最坏的情况无非是将公司卖掉了事，而他的理想是让联想成为一家基业长青的公司，一个不是家族的家族企业。

“我至今也搞不清，那些主张所有权与经营权分离的人的逻辑是什么，一个不是主人的经理人怎么会为企业真正负责呢？”每当被问到在投资领域迅速成功的秘诀时，他都会说“我总是先选对合适的领军人物，然后给他们创造一个完全属于他们自己的舞台”。他所谓的舞台，包括从物质（包括股权）上和精神上，成为公司的主人。

他在这方面进展不小，已小步多次、利用一切可能的政策机会，前后用了十年，使联想员工获得了公司35%的分红权，又用了五六年将这些分红股转变为实实在在的股份，使包括他自己在内的联想老员工成为了公司的主人。在那之后，又用了近十年，最终使联想在2009年成为一家由民营资本控制的公司──联想员工和另外一家民营企业中国泛海，合计持有了公司64%的股份，剩余36%为中科院所有。但这离他设想的领军人物的“主人”化条件，还有很大距离。当初通过职工持股的方式，解决的只是他作为领军人物的“主人”化，目前所有35%的员工股都由一家注册在他名下的公司所持有，尽管他本人只拥有其中很小的一部分，但毫无疑问这种代持股份的方式有助于体现“家长”的权威。现在，他更希望帮助年轻一代的领军人物们拥有类似的权力。

最先是郭为，他是联想控股旗下从事IT分销与服务的子公司神州数码的负责人。郭曾一度是联想集团中和杨元庆势均力敌的另外一位少帅，他的社会活动和整体规划能力得到了柳传志的赞赏，后来当柳传志决定将公司的品牌PC业务交给杨元庆时，为了留住郭为，不惜将公司一分为两半。郭为也“因祸得福”，在柳传志的支持下，他在2007年成功实施MBO，目前他在神州数码的持股已经达到约14%；与此同时，联想控股则不断减持神州数码股份，目前持股仅占5.5%。郭为成为名副其实的主人，一位真正的企业家，在他的带领下，神州数码已成为中国本土最大的IT分销和服务商，按12 月2 日收盘价，公司在港交所的市值约143亿港元。

随后在今年6月，联想家族的“大儿子”杨元庆，也通过股票质押贷款的方式以约30亿港元从联想控股手中打折购买了联想集团8% 的股份，这样他在公司的持股比例上升到8.7%，成为第一大个人股东，而联想控股的持股比例则下降到34.8%。