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发布者: 金达莱|2012-9-19 16:25|查看: 269|评论: 0|来自: 《首席财务官》

海尔地产称计划6年内资产规模赶超万科

位列中国房地产“第二方阵”,计划再用五六年资产规模就赶超万科地产的海尔地产,背靠着海尔集团的资源和经验,在行业的“寒冬期”中正以独特的“暖冬”策略突围。

⊙ 作者:孔洁珉

2011年一则关于海尔地产没有贷款的微博,让众房地产公司对海尔地产羡慕不已。“我们之前确实是一直没有贷款,但为了更好更健康的发展,我们目前正在努力搭建多元化的融资平台,其中财务融资占1/3,产业融资占1/3,外部融资占1/3。”海尔地产集团副总经理兼首席财务官的石克清表示,“我过去一年多的主要工作就是四处融资。”

海尔地产成立于2002年,是海尔集团旗下专业从事商住地产和工业地产投资、开发和经营的子公司。在海尔集团的整体战略中,海尔地产的定位是成为一个平台,将家电、金融等全都囊括其中。“海尔地产是海尔品牌的延伸,说白了就是地产是平台,其他产业唱戏。”目前海尔实行双总部,管理总部在青岛,创新总部在北京。在北京创新总部接受《首席财务官》杂志采访时,石克清一直强调,“海尔地产不单纯是盖房子和卖房子的,而是打造一个服务平台,建立一个新的商业模式。”


“活跃”过冬

实际上,针对2011年开始的国内银根紧缩状态,海尔地产早已做好准备。在万科地产提出“冬天模式”的同时,海尔也提出了自己的过冬策略──“促销售、减库存、谨拿地、练内功、强并购”,稳中求进,创新突围。在石克清看来,政府此次的政策势必是长期的,必须做好准备,因此这次过冬的一个重要前提和基础就是“广积粮”。

房地产行业是一个典型的资本密集型行业,通常开发一个房地产项目就需要数亿元,甚至几十亿元。同时房地产建设周期长,需要资金量大,尤其在拿地阶段和建设阶段。在这种情况下,如何搭建一个多元化的融资平台和资金管理平台就成为了一个关乎企业成败的重大问题,这也是石克清作为CFO工作中的重中之重。

背靠海尔集团资源,海尔地产搭建了以海尔财务公司为主,股东投入和外部金融机构为辅的多元化融资平台。作为CFO,考虑的远非资金到位这么简单,融资结构和成本都是石克清需要关注的。为了整合内外部资源,优化融资结构,石克清首先搭建“未需先至”的融资平台;其次确立了两个平衡融资策略:内部融资和外部融资相平衡,短期融资和长期融资相平衡。

目前海尔地产的融资渠道已呈现多元化和立体化:与国开行的合作是针对片区开发,不做小项目;和建行是战略合作伙伴关系,包括财务收支两条线在内的资金管控系统都是与其进行合作开发的;工业地产方面则是借助信托,同时引入了鼎晖等地产股权基金,与黑石、高盛等在物流方面进行合作。

为了应对这个长期的冬天,海尔地产不断调整自己的战略。原本2011年达到200亿元和冲击国内企业500强的目标进行了缩减;原本计划于2011年上市的目标被取消,虽然对这一目标的准备并没有放弃,但是取而代之的是更多的现金流。

2011年下半年,海尔地产启动了并购策略。当时海尔地产已经根据形势作出了预测──2012年6月~7月将为最佳并购时期。能够进入海尔地产并购筛选范围的有三种类型:第一,纯粹并购土地,打造双品牌;第二,大的土地项目,既能并购未来收益,也能并购现金流;第三,金融地产,可以利用杠杆。

“很多企业的项目很不错,但是资金周转出现了问题,成为‘休克鱼’,我们会把这些项目接过来,这样既不缺资金,又可以整合海尔先进的人单合一自主经营的管理模式,这条‘鱼’就被激活了。”石克清表示海尔地产在2012年将用这种吃“休克鱼”的方法从危中抓机,储备优势项目,为“白银时代”的到来做好准备。

伴随国内经济环境的变化,海尔地产的战略已再次调频。在2012年7月2日举行的海尔地产2012年度年中工作会议中,这次的主题被定为“调频入轨、重建体系、再度出发”。在石克清看来,中国的城市化进程仍在继续,中国的房地产业光明的发展前景至少还有15年的春天,而对此海尔地产要做的就是稳健发展、随时出击。


地产后来者

海尔地产的突围发轫于2008年。2007年已经成立五年的海尔地产旗下只有三个限价房项目和三个中档商品房项目,用海尔集团总裁杨绵绵的评语就是“慢且差”。2007年海尔地产开始补齐管理团队的短板,招募人才。先是有着19年房地产业工作经验、擅长用文化艺术的视野创造地产项目价值的卢铿加入海尔地产担任董事长。紧接着是曾在中建和万达等知名企业工作过的王强加盟公司担任总经理、曾在中建和中新地产工作过的马长江担任常务副总。

石克清也是在这个时期加入海尔地产的。在石克清当时不到10年的工作简历上,却有着在银行工作过和在和记黄埔担任财务总监的经历。

可以说这次的高管团队重塑为海尔地产的厚积薄发积聚了力量。自2008年起海尔地产在调整、改善和提高的基础上加快了发展;2009年起海尔地产连续实现倍速发展,迅速跻身全国百强行列,跨进了中国房地产“第二方阵”; 2011年海尔地产位列“中国房地产百强企业第三十六位”、成长性TOP10第二名、连续四年荣获中国房地产百强企业。

目前,公司旗下现已拥有30多家地产项目公司和一家物业管理公司。投资开发的地产项目立足青岛、扎根山东、布局全国,已先后拓展至全国20多座大中型城市。

应该说,张瑞敏的思想对于海尔地产的发展起到了决定性的影响。针对2007年中国房地产业的状况,张瑞敏提出了“两金一资源”(为政府和社会贴金、为海尔争金、创造优质资源)的指导思想,直接催生了海尔地产与众不同的商业逻辑──创造特殊的商业模式,去完成地方政府希望推行的经济文化事业,从而争取特殊的开发机会和政策条件,形成精品样板工程并迅速加以推广。

“云社区”的提出是海尔地产的另一理念,“云社区”迎合了当今物联时代“三网合一”的趋势,是海尔商住地产的主打模式。石克清介绍说,目前海尔商住地产的总资产达180多亿元,在建项目19个。在海尔地产看来,“云社区”所代表的理念类似于乔布斯的资源整合模式。用石克清的话说,这叫“软硬兼吃”,既有房子这个硬件,又有配套的智能软件,人们更多体验到的是买房子所带来的增值服务。

石克清表示,产融结合一直是海尔地产努力的方向。所谓产融结合,即针对商业地产、工业地产及物业管理三个板块进行全力互补。例如当国家调控时,以住宅地产补助商业地产;反之则倒过来,这样就可以盘活海尔集团的整体资金。“比如说现在是商住地产的冬天,却是工业地产的春天。”

然而产融结合的意义远远不仅于此。海尔要做的是将整个产业链的产品都整合到地产项目中,以全产业链的整合构成海尔未来发展的核心竞争力。这在“一宅一商一云”的商业地产和“一元一店一库”的工业地产的模式中已经全部显现。“以工业地产为例,工业地产自然离不开家电行业。我们计划在全国91个城市建立自己的物流库,同时在人口聚集区开设社区店,既可以很好地服务客户,又方便展出成套产品。”石克清解释,这是把地产项目做成海尔产业链的延伸,这种全产业链的服务使海尔聚集了更多的优势资产,同时分散了企业周期经营的风险。目前海尔地产已拥有全国最大的物流公司,已建成了12个工业园,并且每年增加五个。


财务管理的“三镜两器”

石克清自2008年加入海尔地产以来,通过升级财务战略、优化财务人员结构、提高财务团队技能、理顺制度流程、创新泛财务工具、搭建“即需即供”的资金平台、完善风控体系、践行战略损益表和实施事前算赢、事中调赢、事后双赢的闭环全面预算体系,全面夯实财务基础,推动了海尔地产的倍速发展。自2008年到2010年,海尔地产总资产年均增长18%,销售合同额年均增长125%,销售收入年均增长85%,利润总额年均增长45%,在创造企业价值的同时体现了财务的价值。

据石克清介绍,海尔地产财务管理总体上可以用“三镜两器”来概括:望远镜(机会)、放大镜(解剖)、显微镜(体检)和显示器(显示机会和显示差距)、治疗器(治疗)。

石克清认为,风险是作为CFO最责无旁贷的职责之一,“三镜两器”中很多也是针对风险提出的。

面对房地产项目开发周期长、资金投入量大、未来不确定因素多,导致潜在风险多的特点,石克清牵头构建了风险导向的“三位一体”风险管控体系,全面预防和管控风险,使企业日常风险管控“有法可依”。

三位包括:建立项目筛选评价标准漏斗,预防项目选择失败风险;建立项目运营标准,预防项目运营失误风险,建立人才引进和使用考核标准,预防人才使用不当风险。一体是指搭建“风险全景图”,建立风险识别、风险定性定量分析、风险评估、风险跟踪和风险治理为一体的风控体系,保证项目的目标受到最小的影响,目标的利润最大化,项目风险在可控之中。

为了保证“三位一体”风险管控体系的有效执行,石克清建立了“有法必依”的周清关差监督机制,项目业务运营由运营管理部通过“项目巡检机制和周清关差表”来管控风险;项目财务运营由财务管理部通过“财务巡检、流程穿刺、CSA和财务周清关差表”来管控风险;运营管理部和财务管理部风险差效果由日清办通过“周清关差表”来显示和关差,一环扣一环,保证了风险管控效果。

不过在石克清看来,风险和机会总是相生伴随,很多时候就是一件事情的两面,因此企业具备风险的意识只是一个基础,更高一个层次应该是通过风险发现机会的意识和能力。

实际上除了防范风险之外,寻找机会也是石克清的工作重点之一。譬如自去年以来,除了融资之外,石克清的一个重要工作就是四处寻找合适的并购对象。在2011年开发商缺钱、购房者也贷不出钱的情况下,石克清带领团队通过财务创新为海尔地产的逆势增长立下汗马功劳。“面对限贷,我们会根据客户的诚信度来实现‘分期付款’,这样可以解决一部分限贷引起的资金不足问题;面对首付提高,我们采取首付3+3分期付款模式’;面对限贷,我们采取全款分期付款模式’,有利促进了企业销售,在创造企业价值的同时体现了员工价值”。2011年,海尔地产实现销售合同额达55亿元,同步利润逾9亿元。

目前海尔地产的财务角色正在从保姆向保健医生转变,用石克清的话说,“就是今后财务不但可以‘照顾’企业,还可以寻因治病,同时也可强身健体,让企业更健康。”

财务布道者

郎咸平曾经嘲讽过海尔集团也涉足房地产的企业行为,他认为海尔集团做地产意味着中国的制造业已经走不下去了。

石克清对此进行了否认。“我们要做的是在海尔地产注入海尔的精细化管理和制造模式,用制造业的思维来引领房地产企业的发展。”但是制造业和房地产行业是两个差别很大的概念,要想以制造业的思想来引领房地产业,需要将“制造业语言”翻译成“房地产语言”,“知其然”的模仿容易,“知其所以然”的理解却不易。石克清承担了这个重任。

用石克清的话说,自己在这种翻译过程中,就是一位“布道者”。每到周末,石克清都去参加海尔集团培训,将海尔的管理模式带到海尔地产,并将其上升为指导思想。

与制造业一贯秉承的精益管理理念不同,中国的房地产业在10几年的“黄金时代”的高速发展之下早已被打上了“粗放式发展”的烙印。“这可能在之前跑马圈地的时候感觉并不是很明显,但是碰到国家银根紧缩的宏观调控政策之后,制造业的这种管理经验就显得很重要。”石克清骄傲的表示,地产业发展的前15年都是在靠地价赚钱,今后一定会是靠精益化的管理制胜,当国内大房地产商们逐渐意识到房地产的未来终将走向精细化的时候,海尔地产已经“在路上”10年了。

“海尔地产是起步晚,但起点高。”站在海尔集团的肩上,决定了海尔地产发展的“高起点”。石克清介绍,由于海尔集团本身经历了一个完整的发展周期,现在逐渐把一些基础的业务外包,而这种经验也直接借鉴给了海尔地产,因此海尔地产从一开始就将某些业务外包,以最快的速度就进入了住宅产业化的阶段。

延伸阅读

目前海尔集团正在推进“人单合一双赢的自主经营体模式”,即从原来的先造产品再找用户变为先创造出用户再造产品。在此背景下,海尔地产的“拿地-建设-库存-销售”模式必须转变为用户驱动的“即需即供”模式。

为了全面承接“人单合一双赢的自主经营体模式”,财务确定了通过战略损益表作为工作切入点,并形成一个完整的考核体系;同时财务通过做好对未来的规划预算和对经济业务的精准核算,与其他因素形成合力,共同推动人单合一双赢的自主经营体模式的实现。

自主经营体不同于财务独立核算的公司法人,所以在日常管理、业绩考核上不能用传统的财务报表来进行,同时由于自主经营体具有很大的自主性和灵活性,并且对信息的及时性有很高的要求,所以财务管理也要针对这些方面来开展。

自主经营体是一个新的组织形态,如何去支持考核就成了一个关键。财务首先做到的是让自主经营体及时了解自己的损益,并且在此基础上构建一套强有力的核算体系。财务改变传统业务核算体系事后算账、见数不见人、见果不见因的情况,换之以创新的自主经营体为主体的核算体系,把传统企业的财务报表转化为每个自主经营体的“三张表”:损益表、日清表、人单酬表。不同于传统财务报表的损益表,海尔的损益表是全新的理念:“益”(收益),指的是通过做自主经营体、为用户创造价值而获得的收入;前面两者的差,就是“损”(损失),因为这些数不一定为用户创造了价值,是不可持续的,也就是当前工作的差距。日清表的任务是关闭差距,把这些创新的工作形成每天的预算,每天进行日清。人单酬表把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合,形成竞争机制。

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