宜家被指随意剔除供应商以降低货品积压压力

16年代工合作终以决裂收场，一场来自中国的成本之战，谁是输家？

宋文明

“（宜家订单）越来越像是鸡肋，吃不到不甘心，吃到了消化不了。”黑龙江耐力木业集团（下称“耐力木业”）董事局主席曹跃伟说。其为宜家代工16年，终以决裂收场。

在与宜家分道扬镳之后，耐力木业联合一些有着相似经历的宜家前代工工厂，组建了一个全新的家居连锁企业，从门店的装修到产品的陈列，都像极了宜家。曹跃伟表示，“单飞”的原因在于宜家给代工企业的利润空间越来越低，随着各类成本的上升，代工企业已经无利可赚。

低价策略，是宜家从瑞典的一个乡村走出来，逐渐成长为全球家具业巨头的一大法宝，在中国也不例外。据宜家提供的数据，其在中国市场，产品的销售价格平均每年需降低2%～3%，过去8年，宜家曾成功将全部产品的价格降低了超过20%。

“但我们不觉得已经将供应商的价格压得太低。”宜家大中华区采购经理Peter Wisbeck回应称，中国企业在效率和管理上，还有很大的利润空间值得挖掘。

单飞的供应商们

宜家确实把供应商的利润空间压到了极致，曾在宜家采购部门工作的人表示，在与供应商谈判时，在成本分析表上，宜家只能让你在利润一栏填5%。

“相同材质的窗帘，10年前，他们给我们的采购价是82元/平方米。现在成本涨了那么多，采购价却缩水到了50元/平方米。”曹跃伟说，“10年间，木材价格翻了3倍，人工成本翻了10倍，这样的订单谁接谁亏本。”

耐力木业始建于1995年，专业生产木制百叶窗、透气窗、家具等产品。曹跃伟称，该公司生产的窗帘，曾占宜家该品类全球采购订单的60%以上。

在此背景下，曹跃伟联合一些OEM供应商和部分商业地产商，新成立了一个家居连锁企业，并且已经在一个二线城市开出第一家门店，其股东中不乏耐力木业这样的前宜家代工厂。这个店从装修到产品布局极似宜家的连锁门店，被业界称作“影子宜家”。

“宜家确实把供应商的利润空间压到了极致，”曾在宜家采购部门工作，后又成为宜家供应商的厚成木业副总何力表示，“在与供应商谈判时，在成本分析表上，宜家只能让你在利润一栏填‘5%’。5%的利润，让企业怎么活？很多时候只能通过一些其他办法勉强维持。”何力说，比方说，木材原材料的市场价格是3000元/吨，企业通过一些熟人渠道拿到2800元/吨的货。

对于合作多年供应商的指责，宜家有着自己的解释。“很多时候，我们是通过改进工艺和流程，来降低商品价格的，而不是通过剥削供应商。”上海市奉贤区港文路上的宜家检测培训中心里，Peter Wisbeck举着一个LED的灯具告诉《中国经营报》记者，在其与供应商的共同努力下，通过改造该LED产品的驱动装置，生产成本降低了50%，其零售价也从199元调低到99元，而其销售量则从原来的20万件猛增到了200万件。

“IWAY”的不同解读

宜家的采购体系（IWAY），是按价格、质量、货品上架率、可持续发展四个角度去考核供应商的。就像一个椅子的四条腿，每一条腿都必须非常结实。

宜家的采购体系（IWAY），是按价格、质量、货品上架率、可持续发展四个角度去考核供应商的。而“IWAY”的执行与否，是宜家能否与该名供应商走到一起的根本所在。

“一开始，我们真觉得宜家管的范围太广了。”宜家最大的床垫产品供应商绍兴喜临门家具股份有限公司（下称“喜临门”）国际业务总监张秀飞说。

2001年时，宜家开始对国内床垫厂商进行搜索，并在地图上发现了喜临门。“当时的工厂还是处于作坊阶段。”张秀飞表示，双方刚开始接触，宜家就把一个涵盖75条细则、中文翻译长达19页的“IWAY”条款丢给了喜临门，其中涉及工厂安全、环境保护、员工健康、保护森林资源等一系列标准。条款之繁琐，让喜临门当时的负责人不知所措。

一个明显的例子是，当时国内的工厂普遍扣押一线员工的身份证，喜临门也不例外。喜临门副总裁王珺华表示，宜家给了他们一年时间整改，直到2002年喜临门达到了“IWAY”中规定的环保与劳工等方面的要求后，两者才正式签订合同。王珺华表示，2002年的整改使得企业在后面上市时足以轻松应对环保审查。

但同样的“IWAY”体系，在厚成木业的何力看来，却有不同的解读。今年1月，宜家突然通知厚成木业，告知其货款被拒付了，理由是其工厂生产的产品有质量问题。

近年来，像厚成木业这样被宜家取消供应商资格的厂商不在少数，而且很多是做实木家具的企业。何力表示，随着宜家低价策略的开展，实木家具因价格偏贵逐渐不再受宜家青睐，其转而选择一些成本较低的板式家具。而实木供应商因设备的限制，转型又很难，“宜家就随便在‘IWAY’体系中找个理由，把供应商踢出局。”

“可以这么说，看谁不顺眼，随便拿‘IWAY’中的一项说事，比方说若环境不合规就可以关掉一个供货商。”何力表示，宜家在自己的采购战略发生变化时，就会以一个看上去无法辩驳的理由来关掉多余的供货商，减少货品积压带来的压力。但对中国的供货商而言，就面临着工人下岗、工厂与工厂的下级供应商半成品及原材料积压浪费、损失巨大的危机。

Peter Wisbeck表示，宜家对供应商有一个负责任的做法，那就是在确认它的供应商资质后，通过宜家全球采购的优势，在一定年限内给该供应商足够的产能协议去保证其利润。事实上，为了帮助供应商改进工艺，宜家甚至会给供应商提供财务投资，用以购买自动化设备，从而降本增效。

Peter Wisbeck告诉记者，在过去一财年，宜家在中国的采购额为27亿欧元，较其2009年刚到中国时已经增加了4亿欧元，涉及的业务种类共17项。在被问到其采购未来是否会向更加低成本的东南亚国家转移时，Peter Wisbeck明确表示，宜家未来在中国采购量仍会持续增长。

据记者了解，宜家目前在中国共有350家供应商，目前只是向少部分供应商开放了卖场及库存数据。“而未来这一比例肯定会上升。”Peter Wisbeck表示。

记者观察
宜家：“家长文化”需改矣

在一些事情上，宜家与供应商们有着不同的理解。供应商认为宜家给出的利润空间，已经让企业难以为继。宜家则坚持认为，给出的利润空间已经足够多。在面对涵盖75条细则、中文翻译长达19页的宜家采购细则（“IWAY”）时，有供应商认为这促其理顺了企业管理，另有供应商则认为，这只是宜家保持强势对话权的一种方式。

虽然在进入中国零售市场时，宜家被贴上了“小资”的标签，一度被认为“品牌和定价偏高”。但在宜家的文化里，“低价”是其得以生存发展的基石。为了做到商品低价，宜家在供应链的每一个环节，都可谓无所不用其极。

而且供应链上的一切都必须由宜家所掌控，包括设计和材料。宜家对材料的控制可以细小到一颗螺丝钉。如宜家有几百种型号的螺丝，这些螺丝由专门的采购小组负责采购，然后发往商场和供应商。宜家希望通过对物料的控制来掌握产品的成本核算，进行更有效的价值供应链管理。为避免因产品专利而受制于供应商，宜家对每个产品都拥有产品设计的专利。

有不少和宜家决裂的供应商表示，让他们感到不习惯的是宜家采购的强势文化──决定权永远在宜家。而且一旦宜家的采购战略发生转移，而供应商不能够跟上宜家的变化时，他们随时都会被抛弃。“我们希望能与宜家建立朋友般商业伙伴的关系，但它只愿意当家长，”一名中国供应商说，“当企业的规模达到一定程度后，供应商也有谋求更好发展的需求。他们需要有更多的对话空间，需要企业有更强的抗风险的能力。但作为一家单纯的宜家供应商，这些要求都很难实现。”

于是，不少供应商寻找新的路径。喜临门的成长，可能具备一定的借鉴意义。在给宜家做OEM的同时，喜临门创建了几个不同定位的床垫品牌，并在全国开出了约800家零售门店，同时还直接找到了大量的四五星级酒店作为B2B的客户。“现在OEM业务只占我们整体业务的30%。”喜临门副总裁王珺华告诉《中国经营报》记者，宜家的订单对他们企业依旧很重要，这块利润虽然偏低，但却是长期稳定的。而随着自己在设计、工艺及成本控制等方面的持续改进，宜家对他们的依赖程度也在加大。