阿里巴巴的文化病:人力资源今年将内部整合

为了让企业文化真的影响员工的行为，马云早就开始把员工的业绩考核也和企业文化这些软性的东西联系起来，他试图将企业文化落实在阿里巴巴员工的日常工作中。

在阿里旗下各个公司内部每个季度的考核里，员工的业绩考核分两部分，一部分是跟其他公司一样的“绩效”，还有一个就是价值观部分，各占50%。绩效考核实行1分到5分制，1分最低，5分最高，3.5分及格。

价值观部分的50分由员工自评加上主管对他的评价，最后的分数再加上人力资源三方来最后评定的。

马云认为，三方评定可以确保分数是比较客观公正的。

“确实，要做到5分的话，是非常难的，如果达到4分的话，价值观是非常好的。”吴航当时接受本报采访时说，大概只有10%以内的人在价值观上能得到4分。

不过，阿里巴巴的员工肯定会为此遭遇委屈，因为在阿里巴巴内部实行“二七一”的规定──20%的员工可以评为“最好”，10%的一定会被评为“较差”，70%的人为“一般水平”──这是强制分布的，每个年度，团队的分数都要符合这个“二七一”的分布（注：十人以下团队不按照271制度打分）。

按照吴航当时的解释，人和人肯定是有差别的，这样做主要是要求主管去区分员工的业绩，有好、中、差的区别。而且，人也不可能一直都保持一种状态，某个季度可能好一点，某个季度就可能差一点。“这种业绩导向在销售这种职位上的差异，是很明显看得出来的。”

然而，尽管马云做了这样的安排，尽管他也能在万人大会场上脱稿演讲几个小时内容绝不重复，能“忽悠”世界上最精明的风险投资商为他的“梦”买单，能面对媒体各种刁钻尖锐的问题面不改色，却不能阻止阿里巴巴的新员工无法抵御诱惑，也不能解决爆发式成长中文化浓度不被稀释，此外还有新员工与老员工之间，本土员工与空降兵、海归之间的不断碰撞。

冲突

空降来的高管会有点失落，感觉阿里老人固守，自己无法融入；而老阿里人则认为，新来的人都不知道阿里是怎么走到今天的

走过初创期的阿里巴巴终究还是迎来爆发期增长，大规模新进入员工开始冲击着马云建立起来的文化体系。

一位没有融入阿里巴巴最终离职的淘宝前高管对马云的做法嗤之以鼻。他用“物极必反”来形容对阿里巴巴的企业文化。在他看来，自己不能接受的是某些阿里老员工们对马云那种类似宗教崇拜似的感情。他说：“我可以尊重他是一个企业家，尊重他是一个创始人，但我不需要在灵魂深处把灵魂卖给他，没有必要把他当做一个马云教来崇拜。”

这位前高管概述了什么样的员工能够在阿里巴巴工作久长──那些草根的，原来生活条件不是很好的、毕业后就进入阿里巴巴的以及和马云一起创业的……而那些在跨国公司工作过的、受过外国教育的、相信制度管理的，是不能在阿里巴巴融入的。

在这位淘宝前高管看来，阿里巴巴集团内部出现腐败的原因主要就是互联网这个行业本身就相当浮躁，80后、90后有追富情节，而互联网本来就是个人员流动性高、唯钱是图的行业。出身于跨国公司的这位高管相信，企业制度才是一个公司真正要用来维持生命力的根本。

但在阿里工作了近六年后自己创业的老员工则认为，空降的高管们水土不服是自己的问题，而且他们异化了崇拜感。

这位员工经历了四任空降老板，都是来自中国互联网其他大公司，其中有三个最终自己辞职，一个被公司劝退，没有一个超过一年。

这位员工回忆，空降到阿里巴巴的大多来自Google、百度这些大公司，进入阿里后的级别都在M4以上。而他们这些“土生的”与高M阶层高瞻远瞩的做法不是很匹配，就开始产生冲突：空降来的高管会有点失落，感觉阿里老人固守，自己无法融入；而老阿里人则认为，新来的人都不知道阿里是怎么走到今天的，来了就大刀阔斧地乱改很不合理。

这些冲突引发的不满，即使在这些高管离职之后依然存在。上述阿里的前老员工称，这些空降职业经理人更擅长把报表做高、把用户数拉高这样的手法，但这种单纯为了把财务数字做得好看的做法就是欺骗──违背了“客户第一”的原则。

前述阿里旗下子公司的前高管对本报称，新进来的较高级别的管理者起初很多都不理解阿里巴巴的文化，因为阿里内部没有那么多的等级，没有老板文化，他们从大公司过来之后会有很大的失落感。作为阿里内部元老的这位人士也认为，无论什么人，如果一进来就试图做一些改革本身就是情商太低。

阿里巴巴集团CPO、首席人力官以及支付宝CEO彭蕾称，阿里巴巴集团员工差不多2.4万人左右，平均年龄是27岁不到，其中支付宝是年纪最大的一家子公司，因为它是互联网和金融行业的混搭，金融行业来的人比较多，年纪大一点，平均28岁多。彭蕾并不认为阿里巴巴在引进人才上完全失败。在她看来，任何人才到新公司都会碰到一个水土服不服的问题，而且逃不脱自然规律，越高阶的人，落地相对而言会越困难。阿里巴巴内部的人才系统具备容错能力和求同存异的能力。

彭蕾坦言，不否认这些年阿里巴巴引进了很多高管，有些留下来了，也有走了，留下来的有很多，比如说天猫的逍遥子，比如现在的总裁助理李俊凌──2006年进来的。

在创业家杂志社的官方微博上，挂着马云这样一段话：2001年，我犯了一个错误，我告诉我的18位共同创业同仁，他们只能做小组经理，而所有的副总裁都得从外面聘请。现在十年过去了，我从外面聘请的人才都走了，而我之前曾怀疑过其能力的人都成了副总或董事。

系统

阿里的员工毕竟不是真正的江湖侠士，他们很多人一直跟着马云，但经济回报并不丰厚，当现实利益摆在眼前时，江湖上的大侠们就不再是大侠了

不过，阿里巴巴的“六脉神剑”是创业时提出的，后进入公司的员工并不把阿里巴巴当做一家创业型公司，而是按照一家成熟的大公司来期望。

例如，阿里巴巴内部只有到了级别M5以上才会算是待遇很高，其他的技术人员、“小二”的待遇在业内并不能算高。那些发生了腐败的员工工资与其每天手上经过的流水的差距过大，例如一个“小二”拿着5500元的工资，年底加上三五个月的绩效奖金，但是手中可以自由操纵决定商家数十万甚至上百万收益的资源。

阿里巴巴内部现在仍然是创业期的企业文化，其实与阿里巴巴高速发展的需求也不匹配。

上述阿里旗下淘宝的前高管称，今天淘宝“小二”发生了问题，主要是因为环境变了──创业时期淘宝上那些小卖家每个月就苦哈哈地赚几千元，淘宝的业务尽管上涨很快，却也没有资源和需求上的明显不对等。而现在淘宝上已经长成了一批有实力的电商，每个月的推广预算动辄几百万，但是能够登上显要位置的机会却仅有几个，负责相应业务的年轻员工从来没有经历过这么多诱惑……

事实上，阿里巴巴文化被稀释还有另一个原因，伴随着新员工大量涌入的，也有一部分老员工的流失，同时阿里巴巴也鼓励员工出去创业，因此目前老员工中有很多都已经自己出去创办公司，当然，有很多现在也都是在和淘宝做生意。

阿里巴巴这家公司的文化，多元且充满冲突，这其中包含江湖、帮派与现实利益间的冲突。阿里巴巴以前就是画饼给下面的人，用江湖文化去精神上抚慰员工，但阿里的员工毕竟不是真正的江湖侠士，他们很多人一直跟着马云，但经济回报并不丰厚，当现实利益摆在眼前时，江湖上的大侠们就不再是大侠了，而变成了腐败的贪污者。

作为整个集团的人力总负责人，彭蕾也在努力去分析，为什么有些人能够留下来，能够活得很好，而有些人就是昙花一现。现在，阿里巴巴在招聘上放慢了速度，原因正是在于前些年高速发展中每一年都有大量的人进来，却消化不了──HR体系的大量精力都陷入在招聘上，系统建设和企业文化沉淀存在不足。

据悉，在过去几年，阿里巴巴集团层面的人力资源就是组织部，管集团高层──资深总监以上的干部调遣，其他所有跟人力资源有关的事情，都是放在各个子公司去做，但从今年开始重新整队形。“各个子公司存在文化差异，好处在于在那个阶段可以不受拘束地跑；坏处在于资源重复投入，而且在一些理念的理解上面，以及在一些政策和执行的落地上面，差异也会越来越大，也会导致同样作为阿里巴巴集团员工，在不同环境下面，在不同的业务体系下面，感知的东西不一样。”

记者也了解到，阿里巴巴今年也会做人力资源的内部整合，以决定怎么样来面对下一个阶段公司组织的发展。