74岁宗庆后终于放手？宗馥莉出任娃哈哈集团副董事长兼总经理

源自：综合

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　　宗庆后说老板要有内涵：中国人比较难管，因为聪明都想做皇帝　　澎湃新闻记者 张枭翔
　　在经济大势整体下行的当下，宗庆后对娃哈哈的经营状况和管理模式仍然信心满满。
　　8月27日，娃哈哈董事长兼总经理宗庆后在出席2016年中国500强企业高峰论坛时表示，娃哈哈目前没有一分钱的银行贷款，还有大量银行存款，这也是管理上的一种创新。
　　宗庆后透露，2016年上半年，娃哈哈在出现负增长的情况下，依然缴纳了31亿元的税收。“尽管受到影响，但是总的来讲，问题不是很大。不管怎么样，关键是要把产品做好，企业管好。”宗庆后表示。
　　谈及管理经验，宗庆后说，娃哈哈是“高度集中下的分级授权管理”，“大权独揽，小权分散。”

他感慨，中国人比较难管理，因为太聪明。

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　　娃哈哈董事长兼总经理宗庆后出席2016中国500强企业高峰论坛。文内图均来自澎湃新闻记者 张枭翔
宗庆后总结娃哈哈管理思想：大权独揽，小权分散
　　外界一直认为娃哈哈在企业发展上显得保守，不过宗庆后仍然认为，娃哈哈稳健发展的策略是可行的。
　　宗庆后表示，娃哈哈也做过其他多元化产业的尝试，但还是坚持在主营业务上发展。“我想还是规规矩矩做生意比较好，所以也没去做其他东西。我们是小步快伐，开始比较谨慎，一旦机会来了，我们就大规模投资，就快跑。这些年我们一直比较稳健，没出现过什么大的问题。做企业，做生意，心态要好。有些钱不能赚你要去赚，反而把本都亏掉了。”宗庆后表示。
　　在8月27日的2016中国500强企业高峰论坛上，宗庆后仍旧穿着惯常的浅蓝色短袖衬衫，脚穿皮凉鞋，颇为朴实。
　　宗庆后将娃哈哈的管理思想总结为“高度集中下的分级授权管理”，“大权独揽，小权分散。”
　　宗庆后澄清，现在的娃哈哈已不是媒体报道的任何事项、报销都要他批准的阶段了。“开始创业的时候，确实是什么事情都要我批。那时候没钱，现在不可能一点小事都是我来批，娃哈哈已经实行分级授权。”
　　宗庆后坦言，之前娃哈哈一直不设副总经理职位，自己除了兼任公司董事长和总经理外，还做过一段时间的公司党委书记。“娃哈哈分公司，名义上是分公司，其实就是个车间，由总公司集中管理。”
　　具体到娃哈哈的管理模式，宗庆后认为引进创新和自主创新也很重要。一向被外界认为过于传统的娃哈哈已经开始智能化生产。宗庆后透露，娃哈哈已经开始把饮料生产线做成智能化，“也就是把我们的关键技术通过传感器，通过系统去自动调节，这样更加保证了产品的质量。”宗庆后称。
　　宗庆后透露，娃哈哈以前的利润率在30%左右，现在是20%，“一般企业一般利润率没有这么高。”宗庆后认为。宗庆后笑称，娃哈哈每小时生产54000瓶水，哪怕每瓶水只赚一分钱，利润也是蛮可观的。

“娃哈哈的员工怕我不恨我”
　　在就“企业成长的东方智慧”发表观点时，宗庆后认为，西方的很多管理理论，很多是可以借鉴的，但是国情、文化不同，还是有所区别的。
　　宗庆后坚称，中国好的企业基本上都有一个开明的领导，既要强势的管理，同时又要关心员工。“我认为要做到怕我不恨我，你不怕我，我也管不了你。
　　但是我也关心你，我也不捉弄你，我也不整你，你改过就好。我善待你，怕我不恨我。我们说商场就是战场，现在企业每天也在上演打仗，企业要有战斗力，要纪律严明。”宗庆后表示。
　　宗庆后认为，中国的企业确实要激励和竞争相结合，要以人为本，要人家服你。“中国的企业家必须要有内涵，要做到威而有信，有些人是威而无信。”宗庆后表示。
　　宗庆后感慨道，其实中国人是比较难管理的，因为中国人聪明，都想做“皇帝”。
　　关于娃哈哈企业管理的下一步，宗庆后认为应该从人治走向法制，“我现在年纪大了，也鼓励下面的人先去做，做了不对再去纠正他们，要逐渐把管理团队带起来。”
　　宗庆后对自己多年来坚持的“专制”管理方式做了反思，这么多年，每一步都是自己摸索过来的，每一个环节我都接触，每一个大的决策基本没有出现大的失误，员工都比较信任。当然也出现了问题，员工对我依赖太大。”

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　　宗庆后在“企业成长的东方智慧”分论坛上发表演讲。
“任正非的管理有一套”
　　宗庆后特别提到谣言对于企业造成的困扰。“自从三聚氰氨事件发生以后，说娃哈哈的营养快线吃了以后会得白血病，这是谣言。我们这些年品牌做的还可以。”宗庆后表示。
　　在演讲中，宗庆后透露出自己对华为创始人任正非的欣赏，“任正非的管理有一套，他是军人出身，我听过他的演讲。”
　　事实上，宗庆后和任正非的确有类似之处，两人在公司都推行“强人治理”，都还基本坚持在主业上深耕。在日常工作、生活中，二人的某些风格也颇为类似，媒体多次拍到任正非一个人拖着箱子在机场等出租车的场景。
　　娃哈哈湖南分公司总经理严学峰告诉澎湃新闻，此次的长沙之行，宗庆后仍然不带助手，是一个人过来的。
　　澎湃新闻获悉，宗庆后8月26日15时许到达长沙黄花机场，16时多到达娃哈哈长沙生产基地考察、晚餐。
　　在2016中国企业500强榜单中，娃哈哈集团以494.75亿元的营业额位居第271位。2013年，在《胡润富豪榜》上，宗庆后以820亿元的身家蝉联中国内地首富。

以下为澎湃新闻和宗庆后的独家对话
　　澎湃新闻：你还在打算亲自在管理岗位上再做多少年？

宗庆后：我现在正在逐步放权，在培养当我退居二线的时候能够管理娃哈哈的管理团队。
　　以前娃哈哈的管理团队，我兼任董事长和总经理，接下来就是部长，不会设副总经理，但是现在已经有了两名副总经理了，也辛苦了一辈子了嘛。
　　澎湃新闻：你现在在逐步放权，会感到痛苦吗？
　　宗庆后：不会，有很多新的东西需要去研究。
　　澎湃新闻：你所谓的“很多新的东西”，具体是哪些事情呢？
　　宗庆后：我现在在装备制造业方面有新计划，我们已经有两个自己的机械厂，以前是自己做模具，做进口设备的配件，现在很多设备自己也能做了，也做了机器人。但是我们做机械厂并没有太大的优势，因为关键部件还是得进口。对于机器人这个事，需要理性看待，机器人太多，就业怎么办，而且很多小企业也用不起机器人嘛。
　　澎湃新闻：前段时间，你女儿宗馥莉推出了以自己英文名Kely命名的全新品牌──“Kelyone”个人定制果蔬汁，已经在上海市场推出，每日限量300份，规格统一为300ml，价格为28元、38元、48元不等。有人认为其价格过高，肯定竞争不过市面上的新鲜果汁吧，这一市场策略的失败在所难免。你怎么看？
　　宗庆后：你们都多提提意见。她也不来跟我说，我也不去管她。年轻人嘛，一次失败也没有什么大不了的。
　　

源自：澎湃）

源自：中国经营网

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　　宗庆后接受记者采访

原文标题：宗庆后谈315：娃哈哈每年遇到一亿七千万个谣言 包括产品可造避孕套

　　本报特派两会记者 索寒雪 北京报道
　　娃哈哈集团董事长宗庆后作为浙江团人大代表，一直敢于说真话，并受到瞩目。去年两会上他指出有电台敲诈娃哈哈，舆论哗然，本报对此第一时间予以报道。而今年，宗庆后再次向记者直言表明，“我怀疑，中国的民企和国企，只要效益好的企业，在去年都受到了境外敌对势力的网络攻击。”

《中国经营报》
　　去年您说过3.15期间，无锡有一家电台敲诈娃哈哈，今年3.15的情况怎么样？

宗庆后
　　今年已经没有这种情况了，没有媒体找麻烦了。后来无锡和我联系过，问题解决了，所以现在媒体管的更加严了。

《中国经营报》
　　您对今年315食品行业的状况怎么看？

宗庆后
　　我还不知道315公布什么东西。现在，国家对食品安全管理的非常严格，新成立的食品安全风险评估中心，也建立在北京，未来在全国各省都建，现在还没有建起来，主要检验各种产品，各种饮料，我们和他们也有联系。

《中国经营报》
　　今年315和去年同期比，娃哈哈风平浪静，您认为原因是什么？

宗庆后
　　因为国家对媒体抓得好了，特别是网络抓上来以后，网络造谣的情况就好很多了。
　　我们每年查到的造谣有一亿七千万次，有喝我们的产品要得白血病，得癌症、有肉毒杆菌，我们的产品有可以做避孕套，很多谣言。
　　娃哈哈品牌基础还算好的，如果是其他品牌早就被打掉了。

怀疑有境外实力针对中国企业攻击
《中国经营报》
　　您认为这些网络攻击有什么特点？

宗庆后
　　这种网络攻击一轮一轮的过来，现在也不知道是谁。我感觉奇怪，一下子所有大企业都都受到攻击，而且都是国内的大企业，国外大企业少一些，。
　　我感觉，他们就是捣乱，破坏经济，各种名目的攻击。去年和前年多一些，今年刚开年。他们用各种名目把你的企业搞乱掉。
　　食品行业就是对产品质量的攻击，给你造谣。

《中国经营报》
　　您对这些谣言进行过追查吗？

宗庆后
　　去年，我们遇到了很多网络谣言，而且我还怀疑是境外敌对势力组织的，因为我查了一下，很多发现服务器在国外。那段时间，我感到所有的大企业都受到攻击。不知道是网站还是个人论坛的攻击，我们曾经上报，公安部也没有去查，很多大企业都受到各种名目的攻击，还有不是食品类的大企业，也受到攻击，受到其他方面的攻击

《中国经营报》
　　现在的解决办法是什么？

宗庆后
　　去年下半年，国家抓了网络管理，就好了，你看司法解释，网站发布的内容，他们也要付责任，公开说的是另外一回事，但是你不能造谣。
　　以前让网站删掉都很难，现在你和网站说一下就可以，否则他们要付连带责任。以前找他理都不理。以前有四个网站，他们用标题新闻吸引眼球。
　　我们通过司法方法，抓了两个散布谣言比较多的人，有个人还在喝我们的产品，但是最开始的，源头的人没有查到，因为要公安部立案才能查。
　　对于传播多的就要起诉、赔礼道歉。

源自：中国经营报

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　　#中经两会速递#【宗庆后：我不管我的女儿，她需要我帮忙时找我就行】提到民营企业接班人话题，全国人大代表、杭州娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理宗庆后表示，“民营企业的二代基本上是出国留学归国人员，他们一方面对中国文化及现实情况不是太了解，另一方面视野又比较开阔，文化程度也比较高，敢想、敢说、敢做、敢拼、敢创业，因此他们不一定愿意接上一代人的班，而更多地倾向于开创新事业”。本报特派两会记者 周丽

源自：新京报

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　　宗庆后：应降低企业税费改革行政审批制

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　　宗庆后 全国人大代表、杭州娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理新京报记者 浦峰 摄　　昨日下午，宗庆后在新京报记者专访时说，政府在去库存的时候，应该重点考虑年轻人的住房问题，不要搞“土地财政”。
　　采访间歇，一位工作人员把手机举到他面前，提醒他看微信上的一篇文章，题目是《宗庆后不懂房地产》。
　　宗庆后看了下说，我确实没做过房子，也不懂房地产，但我懂的是每个老百姓都需要有一套房子来安居乐业。

“降低税费，为企业减负”
　　新京报：中国经济下行压力正在加大，作为企业家，你有什么样的体会？
　　宗庆后：中国经济现在正在调结构，以前主要依靠投资出口拉动增长，现在转变为要靠内需来拉动发展。中央现在提出要降低企业成本，让企业有能力增加劳动者收入，增加收入了才有能力去扩大消费拉动内需，我认为这个方向是完全正确的。
　　我们这些年虽然经济发展很快，但很大的一个问题是没有解决好分配问题，相当数量的老百姓收入还很低。小平同志说那句话我觉得很对，让一部分地区和一部分人先富起来，先富帮后富。我觉得现在到了实现共同富裕的时候，要通过先富起来的人群扩大生产创造更多就业机会，来提高老百姓收入，提高全社会的消费能力。
　　新京报：现在一个高频词是供给侧改革，在做企业的过程中，怎么理解这个词？
　　宗庆后：现在企业发展面临的突出问题是税费比较重，造成很多企业利润空间很低，没能力给员工加工资。我感觉要解决这些问题，关键是要给企业宽松良好的发展环境，降低企业的税费，给企业休养生息的机会。中央提出要搞供给侧改革，我认为很重要的是要降低税费，降低企业成本。另外就是要深化行政审批制度改革，让企业有更多发展机会，进行公平竞争，我认为这就叫供给侧改革。

“天价学区房？我不会去买”
　　新京报：今年两会，你提到一个建议，希望能保障年轻人一个家庭一套经济适用房，为什么提出这个建议？
　　宗庆后：我是建议在去库存化的时候，要考虑到年轻人的住房问题，包括“80后”和“90后”的工作压力和生活压力问题。现在城市里的“80后”和“90后”，多是高学历人群，他们的生活成本太高，但工资不高，而中华民族的伟大复兴主要靠这代人。如果这批人不能安居乐业，他怎么去奋斗？
　　新京报：你对中国的高房价现象有什么看法？
　　宗庆后：其实房子的建造成本不高，在2000块钱一平米左右。现在的一个问题是土地成本太高，另一个问题是税费等各种费用也比较高。同时，有的房地产商也想获得暴利。
　　新京报：最近北京天价学区房的新闻你听说了吗？
　　宗庆后：这个房子你说谁买得起啊，如果是我，我是不会去买的。

“暂时没考虑接班人”
　　新京报：回望自己在商海这么多年打拼，怎么自我评价？
　　宗庆后：算是事业有成吧，但是也碰到很多问题、困难。创业要有毅力，不能好高骛远。我们也是一步一个脚印地发展起来的。
　　新京报：开始考虑接班人的问题了吗？
　　宗庆后：现在我女儿在下面的公司自己去做。我没指导她，让她自己去发展。接班的问题过几年再考虑。
　　“80后”“90后”创业不用非选大城市

▲　“声音”
　　“80后”和“90后”创业，也不一定非得在大城市，要主动到下面的城市去创业。那些城市人才很缺乏，竞争也没有大城市这么激烈。同时，把一些企业弄到县城里面去，就可以增加很多就业机会。

　　2月6日消息，娃哈哈董事长宗庆后今日通过微博拜年，称娃哈哈2015年总体来说还算稳定，食品行业仍然是“朝阳”行业，2016年机遇大于挑战。
　　各位朋友：新的一年即将到来，我代表娃哈哈集团，祝大家新年快乐！2015年我们面临一些困难和挑战，但总体来说还算稳定。食品行业仍然是“朝阳”行业，2016年我认为是机遇大于挑战，娃哈哈会继续创新发展，抓住机遇，迎接挑战！

源自：钱江晚报

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　　“行政审批改革步子很大，但是希望改革能够更彻底，目前企业还是没有感觉完全松绑，希望可以让企业放手大胆地干。”昨天，全国两会浙江代表团第一次分组讨论，在第一组，全国人大代表、杭州娃哈哈集团董事长兼总经理宗庆后首先发言。
　　宗庆后说，政府明确标准后，并不是说什么都不管，而是将工作重心从事前审批转移至事中事后监管，对不符合标准的坚决予以查处甚至查封，企业出了问题负责监管的政府人员也要问责到位。
　　据统计，本届政府执政以来，中央已经取消和下放很多项行政审批事项，一些省份行政审批事项取消甚至超过六成，其中浙江在这一方面是走在全国前列的。
　　宗庆后表示，国务院和各级政府是花了大力气的，确实取消了很多审批事项，但是还有一些政策没有落到实处。他今年提出了《关于将审批制度改革落实到位的建议》，他建议优先清理针对企业的审批事项，按照“法无禁止即可为”执行；不在审批清单内的即属于企业经营自主权的事项，企业可以放手大胆的干。政府制定标准，把不该管的交给市场，从事中和事后加强监管问责。
　　他举例说，“我们企业做饮料，其实按照道理来说，一张牌照也就够，但是现在换个口味都要重新审批过，实在太过于繁琐，也没有必要，希望行政审批改革力度还要加强。”
　　本报特派记者 王曦煜 文/摄

源自：中国日报

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　　#微看两会#【宗庆后：解决雾霾问题 不能光收费】人大代表宗庆后：中国环保目前存在收费太多，却无法解决问题的情况。“其实雾霾等很多问题都是可以解决的，西方国家汽车比我们多，烧煤比我们多，但是空气污染比我们少，这说明污染是有解决方法的。相关部门要想办法解决问题，而不是光收费。”记者 颜一颀

　　“我从不讲战略，现在市场变化这么快，你怎么知道五年之后会发生什么？”宗庆后直言在企业经营管理上多数理念都来自于亲自走市场的实际经验。

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⊙记者：叶林/文

　　“我从不讲战略，现在市场变化这么快，你怎么知道五年之后会发生什么？”宗庆后直言在企业经营管理上多数理念都来自于亲自走市场的实际经验。在宗庆后的办公室，其中有三栏书架摆满了世界乃至国内小到县级市的地图，而他近乎走遍了中国大多数的地区和城市，他解释：“看地图主要是为了划分销售区域。”正是这些密集分布在全国各地的销售网络缔造了宗庆后和他的饮料王国。
　　宗庆后形容自己是那种危机感很强的人，所以才会事必躬亲。他还经常自勉：“企业是逆水行舟，要不断去发展，万一掉下来，再想爬上去，就很困难，而要想管理好企业，就不能太轻松，如果什么都不管，企业也不可能发展。”在一次与汇源集团的董事长朱新礼在中央电视台参加对话节目时，当宗庆后得知朱新礼从来不管财务时，立马就对其直接批评：“你不管财务，就不是好的总经理，经营一个企业，连财务都不管，怎么能行。”而在此之前，朱新礼也向宗庆后求证“买把扫帚是否还需要亲自批准”的事实。
　　在娃哈哈，宗庆后一人身兼董事长、总经理和首席营销官的角色，全国160余家子公司的负责人，全部直接向他汇报，从新品营销方案、产品包装、定价到生产线的安装设计，每一次程序都要由宗庆后把关，他还以每月例会的形式直接管控着超过200名核心管理层，至今却仍无副手。这种扁平式组织架构无疑对领导者有着很高的要求。就拿看报表来说，每一张需要审核的报表，宗庆后能很快看出重要数据。例如娃哈哈出售产品都是先收款，市场库存则以销定产，在生产部门的协作下，宗庆后会亲自查看所有经营数据并发现问题。“我会看经销商的同期销售数据及发货量，这完全靠经验，别人学不来。”宗庆后说。
　　正是宗庆后对市场的高度敏感和准确判断保证了娃哈哈多年来的成功，这种成功在为其建立了极高的权威的同时，也使企业面临某种管理上的隐患。而在娃哈哈的人员结构方面，还存在另一个现实问题：娃哈哈的核心管理层主要集中在最早进入娃哈哈的一批“60后”大学生，而公司在“75后”的人才几乎处于断层中。好在宗庆后已经意识到这一问题，他近些年也开始重视对“80后”、“90后”的培养。
　　按照宗庆后的说法，公司不设立副总主要防止出现“山头”，因为山头多了就会有派系斗争。但这样做的弊端也很大：一方面不利于部门之间的有效沟通，凡事都由老板决定，谁都不愿意承担责任；另一方面，随着公司规模的扩大，也会直接导致公司运营效率低下。
　　娃哈哈终究需要面临一个过渡。目前宗庆后不仅在培养管理层，也开始适度地分级授权管理，但他坦言，这样放权之后直接导致的结果是“效率不如以前。”按照宗庆后的说法，最早的决定权在自己身上，很少出错，而一旦交给下面的人做，出错之后再修改自然会影响工作效率。
　　同时，他开始从制度方面建立全面的激励机制和竞争机制，他希望未来能从各个不同层级的制度上对每个管理环节进行有效的把控。“即便没有决策者，企业也能够正常运转。”这种考虑主要还是源于宗庆后对目前国内职业经理人的“不信任感”，他至今未曾考虑引入职业经理人，在他看来，中国的职业经理人还不成熟，在接班人问题上，宗庆后则表示：“一旦从制度层面使得从上到下的有效落实，对公司而言，接班人已经显得不重要。”

源自：环球企业家

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　　已近古稀之年的宗庆后，其一手操持的这台中国最大饮料制造商的印钞机器仍在精密运转，他还将视野投放至更广阔的天地。他究竟在想什么？       

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宗庆后
　　要想知道娃哈哈集团董事长宗庆后的成功秘密，看看他林林总总的书架也许你会略窥一二。毫不夸张的说，宗可能是全中国购买地图册最多的人—除了每个省市自治区直辖市的地图之外，还有《高速公路及路网详查》、《中国地理全知道》、《高速公路及城乡公路网地图集》、《实用中国地图集》等等不一而足，而且这些地图册通常都已注满标记。它们记录了这位中国最大的饮料帝国的缔造者的足迹所至，时至今日，每隔一段时间，宗都会亲自走访各地市场，即使节假日也不例外。
　　书架旁侧是长长的会议桌和厚重的椅子，不过，它们已过时多年。在经历2006年达能娃哈哈股权之争风波之后，宗庆后还是这里的主人。他操着浓重的浙江乡音，身着一套平淡无奇的蓝色西装，布鞋，不停地抽着万宝路香烟。他给人的印象就像是一个普通人，是购买其饮料产品的老百姓中的一员。“做生意的道理是相通的，管理上的东西有时候是无师自通的。”宗庆后对《环球企业家》说。
　　在其治下，娃哈哈的行业霸主地位已保持超过14年，其产量占全国饮料20强企业总产量的25.6%，收入占43.4%，利润则占据53.8%。此外，它还上缴全国饮料20强企业总利税的49.6%。关于其庞大的业务量，一组数字或可直观的说明这一切—其每年生产饮料所用的奶粉相当于20万头奶牛一年的产奶量，每年所用茶叶用量则来自超过8.7万亩茶园。
　　赢得这一切当然并非易事—67岁的“饮料大王”宗庆后出身清贫，曾当了15年的农场工人，直到1978年才在杭州一家纸盒厂勉强找到一份工作，并工作至1986年。此后，宗设法借了14万元人民币，创办了一家小型企业，销售冰淇淋、汽水和花粉口服液。而当下，这个名不见经传的小厂已蜕变成饮料业的巨擎，2011年营业额、利润则分别高达679亿元、123亿元。
　　宗庆后的成功获益于天时地利。咨询公司欧睿（Euromonitor）预计年内软饮市场产量将达到710亿升，接近五年前的两倍。2015年，其市场规模将由2010年的490亿美元增至860亿美元。好消息仍不限于此。以饮料行业为例，中国人均软饮消耗量为46升，仅相当于全球平均水平的一半左右，远落后于美国的340升。中国人平均每年购买饮料230次（以每次1瓶或1杯计），而美国这一数字则高达1500次。
　　尽管可口可乐仍占据着中国490亿美元软饮市场的最大份额，但巨大货架上的最佳位置早已被娃哈哈等本土饮料品牌所占据，娃哈哈提供诸如维他命果乳饮料、八宝粥、纯净水等超过48个产品，并展开了巨大的营销攻势，以塑造品牌、创新产品并加大分销力度。娃哈哈的成功得益于宗庆后对本土消费趋势的精准把握—很多趋势颇具全球性，包括更为健康的膳食结构及对新奇产品的渴求。上海尼尔森（Nielsen）快速消费品副董事特德·赫尔利（Ted Hurley）对其评价是：“娃哈哈尤以创新闻名。它生产了许多新东西，当然有一些并未获得成功。但它动作迅速，适应力强。”
　　在饮料业大获成功之外，宗庆后期待新冒险。9月初，宗现身意大利米兰周边的工厂，走访企业并现场看样订货。其第一天在当地的服装企业现场下单即超过300万欧元。随后一天在Carpi地区的鞋厂考察时下单亦超过100万欧元，这趟欧洲之旅之旅，其足迹遍及巴黎、马德里、巴塞罗那、意大利米兰、佛罗伦萨、那不勒斯、西西里岛等地。仅在意大利，宗就与约300家意大利企业进行了超过500次的会面，他计划购买2亿元货物运回中国。这些会面的企业的共性在于其在中国市场其品牌未被代？?理。
　　宗并非购物狂，但或将因此跻身中国零售市场的最重要变革者之列。“在饮料板块之外，未来我将很大精力放在商业零售上。”宗庆后说。
　　2011年，中国消费品零售总额超过18万亿元，同比增长17.1%。2020年，中国或将取代美国成为全球最大的零售市场。宗希望分上一杯羹。2012年，娃哈哈商业股份有限公司成立，宗正式进军中国商业零售市场。他为此开出的支票是10亿元，并计划3年内将这一数字提升至100亿元。这或许预示着宗庆后的新起点～做强做大饮料主业后，上游则通过养殖奶牛掌握源头原料；下游则进军零售业，形成完整产销链。
　　“之所以做这样的决定，是不想被人牵着鼻子走。”宗庆后解释说。如此行事源于娃哈哈经销商进入商超所遭遇的种种“麻烦”，进场费等多如牛毛的收费项目一度令宗庆后如坐针毡。宗研究发现在流通领域，超市运作极不规范—进店费高企、占用供应商资金、乱收费、拖欠货款等不一而足。不过这一想法的试验并不顺利。“我开始想做超市，结果研究后好地段都没有了，而便利店管理起来则太复杂。”宗庆后说。
　　宗将最终目标设定为开设欧洲精品商场，且专注于消费品领域（服装、配饰、鞋类、金饰品和服装饰品、化妆品、家居和幼儿用品以及食品）。究其原因在于中国市场消费模式正向西方发达国家靠近。依照娃哈哈的规划，其零售形态有二，一是国内各主要城市开设娃哈哈欧洲精品商场，吸引欧洲厂商直接进驻开设专卖店或柜台；二是由娃哈哈作为欧洲品牌在中国的总代理，吸引国内加盟商开设加盟店。11月末，娃哈哈第一家欧洲精品商场WAOW PLAZA在杭州钱江新城正式开业，并计划2013年开出5至10家商场，3至5年内在全国开设100家商场。

控制力
　　宗庆后的底气源于对强大销售网络的超常控制力。这套名为“联销体”的独特管理模式，为宗庆后编制了一张遍布全国各地的销售终端营销网，包括8000多个一级批发商以及三四万个二级、三级批发商。
　　管理好这一网络对于娃哈哈来说至关重要。“联销体”将娃哈哈与渠道商的命运相连。在这一模式下，娃哈哈与经销商签订协议，经销商按照协议完成年度销售任务，交纳销售保证金，娃哈哈则规范经销商的销售区域、给其代理权、支付高额的保证金利息、安排销售人员协助经销商管理销售和市场开发，如此形成一个拥有“共同的目标和利益”的销售共同体。
　　借助于整合各个层次的客户及客户占有的资金、市场、仓储及配送体系等各项资源，娃哈哈则最终实现“一家企业在市场上与人竞争，变为七千家企业合力一起与人竞争”。
　　它保证了娃哈哈没有欠款及现金流的充裕，也构筑资金壁垒以淘汰劣质经销商，这项制度的另一个巧妙之处在于通过透支资金令经销商无法兼做其他品牌，也变相打击了竞争品牌。对经销商来说，利息亦可以钱生钱，因而亦不吃亏。
　　联销体无异于一台每天产生利润的“永动机”。但这台机器能否顺利运转取决于三点：有无热销的产品、产品能否让链条上的各个层面有足够的利益分享、掌控者能否保证生态链上的利益的有序性。它亦迫使娃哈哈必须适时进入新的产品领域，娃哈哈对新品的要求并不可靠—其利润能“润滑”生态链即可。维护关系的前提要素即是“信用”，尽管其他维系要素众多，但最要害仅在于上下游须形成有序的价差关系，每一环节须赚到该赚到的钱，而且是年年赚到。
　　在某种意义上，娃哈哈是饮料厂商中最为惧怕价格战的，若价格一乱，价差体系即会动摇，联销体的利益链就会松动，甚至断裂。命门在此，宗庆后意识到只有新产品才能够有高利润，才能够维持相应的利益分享。
　　由此，其每一个动作均致力于加固联销体双方的利益链。推陈出新的产品及随之而来的巨额广告投放，其目的一半是为了打动消费者，一半则是为了保持住联销体的高昂热情；而频频布局全国，旨在实现极小的运输半径圈，最终降低运输成本；不断开发新品则为均衡饮料的淡旺季销售，最大限度拓展经销商的盈利空间。如此种种，宗庆后最终构筑了一套严密的壁垒，即使竞争对手深知其命门所在亦难以企及。仅以生产布局为例，娃哈哈在29个省有着60处生产基地，同类产品的生产成本甚至比可口可乐还低。
　　如此再辅以强大的IT及数字化管理系统，宗庆后最终将娃哈哈打造成一台现金机器—从销售、开票、财务、仓库全部信息化管理，每天下班时经销商、客户经理、部门主管都可以收到当日销售报表、库存表、批发商余额表、累计销售报表及各产品生产日期，宗庆后本人亦可随时可以了解销售动态。
　　海尔集团首席执行官张瑞敏曾说的“所有企业在危机中遭遇的就是两个问题，一是库存增加，二是应收账款收不回来”，上述情形在娃哈哈并不存在，娃哈哈卖东西都是先收款，市场库存则以销定产，运作的关键是销售预测，在生产部的辅助下，宗庆后会亲自查看所有经营数据并发现问题。“我会看经销商的同期销售数据及发货量。这完全靠经验。别人学不来。”宗庆后说。
　　娃哈哈的另一个项成功之处在于其倡导的以人为本的家文化。宗倡导全员持股的利益分配机制以巩固这一文化—娃哈哈有雇员3万人，其中半数拥有公司的股票。“和达能打官司员工都没有背叛的，达能虽然公开号召造反，却不敢派人到公司来，怕被我们的员工打。”宗庆后笑着说。
　　借助于这场蜚声中外的超级官司，宗庆后本人亦名声大噪。达能指责宗庆后在合资企业之外另设相关公司，销售使用娃哈哈商标的竞争性产品。宗庆后则予以了否认。双方最终于2009年达成庭外和解，宗庆后本人笑到了最后。宗庆后对这场猝死婚姻进行了冷静的反思。“老外骨子里看不起中国人，觉得掠夺你是正常的，不掠夺才是不正常的。他们指责我不讲诚信，可我们国内外打官司都赢了。没有道理，达能会这么老实？”宗庆后说。“中国人不能老被欺负。”
　　凭借超人智慧和勤奋操劳，这场官司丝毫未能影响娃哈哈，事后其运转如旧。2009年娃哈哈营收为432亿元，达能官司终结后的2010年、2011年，这一数字分别增至549亿、679亿元。
　　作为掌控者，宗庆后牢牢把控着自己的命运。在中国企业界，已近古稀之年的宗庆后堪称异类，他声称除了事业成功，别无所求，数十年来，他甚至未曾在西湖边上喝过茶。他从不信西方经济学及管理理论，不信咨询公司，也不信调研报告。他亦不信空降兵，其追随者多在公司呆了10年以上。迄今为止，他仍不会使用电脑，最常用的办公设备仅一支签字笔而已。“西方很多同行不如我们，设备如不我们，管理也不如我们，利润也比娃哈哈少得多。”宗庆后骄傲的说。
　　其卓越运营的秘诀在于细节管理。娃哈哈实行扁平式管理，部门经理分管各部门业务，而宗庆后则事必躬亲。在食品饮料行业，从未出现任何像 iPod 播放器或 Xbox 游戏机那样可以改变游戏规则的创新。它仍然是一个强调细节的行业，收益以毫厘来计算，在市场占有率或利润率上差一个百分点，就会形成天壤之别。宗庆后深谙此道，他精益求精，对细节了如指掌。几乎没有人会留意娃哈哈纯净水瓶盖上有几个齿。但宗却可以轻易说出答案：18个。
　　令人讶异的是时至今日，娃哈哈各环节从最高端到最低端的控制，仍旧由由宗庆后一人完成，宗以每月例会的形式直接管控着超过两百名核心管理层，至今他仍无副手。宗的做派看似专制，实则很讲情义，他从未辞退过一个员工，一年中甚至有一半时间与员工奋战在一线，有时春节亦是如此。
　　当下，宗庆后唯一的困惑在于人才—他坦言自己长期因工作过分细致，而导致下属长期形成依赖性。随着公司规模的扩张，效率远不及以往，他不得不努力追赶。“提高效率的关键是令自己内行。机器设备坏了，很多部门不知道怎么修理，我一看就知道有什么问题，该如何解决。”宗庆后说。

新玩法
　　宗庆后最为神奇之处在于化繁为简的能力。他以勤于走访市场而著称，通常，他的提问都极为简单—某款销售是否够好，好是什么原因，不好是什么原因。他总是催促手下的销售人员密切注意一切可能的销售阵地，尤其关注细节及市场动向，并因时因地因人而变。例如当下的包装趋势是趋于简洁，而儿童产品则需要活跃。他将生意的本质简单归结为“买与卖”—解决“谁来买”，即要了解消费者的口味和需求，推出口感和价格适当的产品；解决“谁来卖”，即要解决利益分配问题，卖者有钱赚才乐意追随。
　　最大的挑战莫过于创造产品的差异性。即频频推出口味各异的新品。通常而言，新品的平均寿命为3年。而将其推向市场则需同样长的时间，仅前期花费一项就需投入数亿元。这场游戏的危险之处在于创新并非等同于高收益。以娃哈哈曾推出的啤酒碳酸茶饮料啤儿茶爽为例，其上市之初备受瞩目，但事后重复购买率却很低。
　　另一个成功关键则在于能否抓住窗口期。例如爱迪生奶粉即抓住乳业丑闻频出的2010年。而在都市生活节奏日益变快的当下，宗庆后则顺势推出功能性饮料启力。虽然红牛在这一领域如执牛耳，但启力正借势在迎头赶上—截至2012年11月底，其销量已突破1.4亿罐。
　　你或许要问宗庆后为什么侵入红牛的市场，而对王老吉的市场则视而不见？其答复是渠道单一的红牛貌似很强，但事实上只是区域性品牌，并未统一全国市场，其市场覆盖深度远远不够，而王老吉则强大的多。
　　广告代理商百比赫（Bartle Bogle Hegarty）中国首席执行官阿尔托·汉帕特苏米安（Arto Hampartsoumian）对此并不陌生，他表示中国企业与西方竞争对手之间的创新竞赛是有风险的。“提供更多选择并不意味着你能赚更多钱？???这里面存在着一个自相残杀的风险。”汉帕特苏米安解释说。类似的失败并不会吓到宗庆后。娃哈哈资金长期充裕，其银行存款高达160亿元。
　　因实力过人，宗时常“被迫”卷入竞价之战。八月初，有传闻称娃哈哈有意以5.2亿英镑收购英国联合饼干公司（United Biscuits）旗下的零食业务分支KP Snacks—这些收购传闻均被证实为子虚乌有。“我做饮料都做不及了，收这么简单的东西干什么？这种收购债务往往也很大，不光是成本高，管理也很难。”宗庆后说。他坦言另一个顾虑是此类产品不够健康—不符合未来的产业潮流。
　　他真正在意的是娃哈哈能否打通上游原料环节，例如奶粉—娃哈哈每年需耗费超过15万吨奶粉，营养快线、爱迪生奶粉等乳产品销售额2011年已高达270亿。他试图对此进行一系列收购，但最终均不了了之。其根源在于“树大招风”。
　　3月初，他曾前往澳大利亚西澳、塔斯马尼亚等地考察牧场，其中包括西澳最大的单一牛奶生产商Lactanz Dairies，其有意竞购。宗对这些潜在并购目标均已经做过细致入微的调研。他要求西澳农业部向娃哈哈提供详细计划，即最好的奶制品厂在哪里，气、水、电的供给在哪里，并派人则一一考察。但接踵而至的媒体报道却令Lactanz Dairies迅速提价，最终交易被迫告吹。
　　若交易成功，好处显而易见。在澳大利亚建养牛场生产一升鲜牛奶的成本仅20多澳分（低于2元人民币），而国内品质低得多的鲜奶收购价每升超过3元。澳大利亚每头奶牛年产量可达10吨，而国内受困于养殖技术，这一数字仅为3至4吨。
　　对于中国企业而言，最简单获取资源的方式莫过于收购当地企业，不过娃哈哈似乎并不准备这样做。
　　对宗庆后来说，海外资产的管理模式有两种，一种是并购现有公司，亲力亲为聘请当地管理者，再扩大生产，另一种则是贸易型，即娃哈哈提供中国的销售市场，对方则保证产品质量及按单生产。宗尤其偏好后者。“直接对国外大企业发起收购，管理不好绝对是在给对方送钱。而做贸易，我们只需要定好标准验收就行。”宗庆后说。
　　如此行事的好处是规避风险。这是典型的宗氏风格。爱迪生奶粉的路径即是如此—娃哈哈与代工商全球最大的乳品公司之一荷兰皇家乳品公司签订采购包销合同，其代工厂则选用在在婴幼儿营养领域有90多年经验的荷兰贝伦工厂。他从不热衷于品牌收购—这亦完全迥异于其他中国企业家。其理由是“收购了也不一定搞得好，（西方人）骨子不认可中国人，这很难？?搞。”
　　长久来，他一直希望整合西方过剩的资源对接中国消费市场。目标之一是橄榄油。他已与西班牙百叶集团索菲亚橄榄油灌装厂签订包销合同，后者销售额6亿欧元，占据世界7%的橄榄油市场份额。另一个目标则是葡萄酒。宗将目标瞄向葡萄牙和西班牙，在考察市场后，宗庆后发现两国葡萄酒品质不俗，大约60%出口法国。例如位于西班牙维尔德潘纳斯的葡萄酒厂家FELIX SOLIS年生产4亿瓶葡萄酒，规模位居欧洲第一位，但却为产能过剩而发愁。宗的做法是与厂家签约，而采购国农业部们负责保障原产地质量。宗甚至对南美天然植物资源的后续开发颇感兴趣，例如减肥明显的车前子、降血脂明显的奇雅子等等。在他的办公室内，亦摆放着诸如野生菌特鲜酱油、天葡萄皮所制米醋等。
　　从中不难窥见宗的投资要诀—市场容量够大、适销对路、强大的货源和质量保证、健康、足够的价格差。之所以敢于涉足与饮料无关的衍生品类，这归功于娃哈哈渠道的强大控制力及质量美誉度。宗庆后要求这些产品在国内销售需在原品牌之外贴上娃哈哈的标志。在过去数十年间，娃哈哈从未深陷质量丑闻。
　　对于这些即将大肆进入的产业，宗庆后事先都进行了细致研究。他并不热衷饮酒，但却通读诸如《世界顶级葡萄酒及酒庄全书》、《世界葡萄酒全书》等专业著作。“国外很多一百欧元的葡萄酒到国内价格可能一两万一瓶，这是不正常的。”宗庆后？?说。
　　饮料行业的风向瞬息万变，在宗看来，最大的变化莫过于由解渴转向健康保健，主题则是健康。他预言含糖饮料会逐步失宠，但农村市场除外，原因是“农村人喜欢甜觉是觉得有料，不甜他们就觉得没有料。”应对变化的法宝是创新差异化。
　　娃哈哈能否因时而变？最大的挑战在于宗庆后的年龄—他已经67岁了，而终端消费者却是年轻人。宗坦言自己永葆嗅觉的秘诀是勤于走访市场。“只有吻合需求才能卖得好。”宗说。
　　关于产品，宗庆后亦有马失前蹄的时候，娃哈哈曾经推出瓜子及大厨艺方便面，这些产品由于种种原因均归于失败。不过，对宗庆后而言，这些失败并未伤身，他懂得如何判断何时该继续投入，何时该果断叫停。
　　宗庆后并不畏惧失败，尤其是新产品亏损。通常娃哈哈一款新品推出之际广告投入即高达数亿元，宗对这些巨额投资却从不吝啬，对于刚面世的新产品，宗庆后通常会选择闪电式的开发，启力即是如此，而对于爱迪生奶粉这样的产品则换用渗透性打法。
　　旁观者可能会质疑宗庆后事无巨细的管理风格，可在他看来，娃哈哈尚不足以强大到可以抵御所有风暴，做实业必须心无旁骛的专注，而细节则决定食品企业存亡。在他的办公室，甚至有一个书柜里全是养生的书。这并非宗的个人喜好，而是其为新研发做功课。在他看来，生物工程即是能诞生出另外一个娃哈哈的新产业。“现在三高人群这么多，这些年就我们投了大量资金研发菌种。预防三高的饮料估计明年就能上市。”宗庆后透露类似的技术亦可用于污水、垃圾处理等行业。除此之外，他还希望娃哈哈在高性能机电等领域有所建树。他亦曾秘密研发组装工业产业机器人，并力求将其国产化。
　　这种危机感促使宗庆后保持着清教徒式的生活：早上7点上班，晚上11点下班；每年出国考察洽谈约3个月；到全国各地做市场调查约5个月。在常人看来，经年累月的劳作令人难以承受，放松方式之一则是在出差间隙看看历史剧，当被问及最大危机感究竟来自何处？宗庆后的回答是“政治经济学”—“中国社会瞬息万变，经济社会发展迅猛，只有跑市场才能了解到什么产品没落，企业卖得出去产品就能长期生存”。而对于当下，他最大的感慨是“改革开放给我的机会，以前是紧缺经济，现在则是过剩经济，小企业难弄得多。”而如何才能变得更好，他的建议只有六个字：“放权、让利、开？?放。”
　　不过。如果可以穿越，宗庆后可能更愿意回到过去。他的偶像是雍正皇帝—在其眼中雍正是勤勉专制，且是把理财好手，用自己的无奈、艰辛及空前的勤勉为帝国的日后繁荣扫清障碍。“我觉得自己很像他。”宗庆后对《环球企业家》说。

源自：第一财经日报

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　　据娃哈哈内部人士透露，目前娃哈哈并没有副总经理，“全国170余家子公司的负责人，全部直接向宗庆后汇报。       

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上传时间: 2013-3-7 17:03

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宗庆后
　　杨晶 夏清逸
　　出了杭州火车站，走路5分钟就是一街之隔的清泰街，一幢毫不显眼的6层灰色楼房，被淹没在周遭的高楼大厦之中。而这里就是品牌价值超过1000亿元的娃哈哈总部所在地。
　　中国内地首富、娃哈哈创始人及董事长宗庆后，从娃哈哈创立之初，就一直在这里办公，至今已走过25个年头。每日指挥着分布在全国的170余家子公司，管理着全国3万名员工的饭碗。在娃哈哈，部分管理人员都亲切地叫宗庆后为“老爷子”。
　　娃哈哈内部人士告诉《第一财经日报》，宗庆后一直低调而俭朴，平时要采访宗庆后的媒体排成队，但宗庆后出镜几率甚少。

被掌声包围的老总
　　12月1日下午4点，杭州之江饭店。娃哈哈千人经销商大会在这里召开。这是为期4天的娃哈哈经销商大会的最后压轴戏。在会场的正墙上，“紧随祖国，从辉煌走向更辉煌”的会议主题题字遒劲有力。宗庆后所在的领导区，被设计成了四方桌模式，来自浙江、上海、新疆等区的区域经理围坐三方，静待“老板”的到来。
　　然后令人没有想到的是，原定于下午4点开始的经销商大会，一直到17点40分左右，随着一群人簇拥着姗姗来迟的“老板”进入会场才开始。此时，在会场旁边的另一个厅，晚宴席的凉菜已经上桌。
　　随着宗庆后的出现，记者旁边的经销商，即使刚才还有牢骚，均都马上站起来鼓掌。整个会场随即被掌声、呼喊声充满。
　　然而，当宗庆后坐定后，却一言不发，既没解释迟到原因，也无主持人致辞，来自浙西区域的一位销售经理就直接开始汇报工作。“浙西今年老品下滑，新品没有上升。”紧接着，浙南“还要梳理价格体制”；浙东“今年的情况不甚理想”。会场里的空气似乎开始凝固。
　　直至来自浙江某一地区的一位经销商发言，低落的会场气氛才来了一个180度转弯。“是宗总的正确领导，让我今年买了奔驰车，还买了200平方米的新房……”经销商的高亢发言，得到了热烈掌声。
　　会议最后，宗庆后开始发言，他的声音很轻，既不兴奋也不低沉，显得很平静。他简要地对今年的工作做了一些总结，表示明年一方面将推出两个新品，一方面还将加大广告投放力度。谈及刚刚开业的娃欧商场，他指出“娃哈哈不差钱”，希望经销商都能去买点货，相信能够卖得好。
　　宗庆后的发言持续了20分钟，临近晚7点，宗庆后一声“大家去吃饭”，宣告会议结束。

没有副手的老总
　　说起娃哈哈，目前其在全国29个省市自治区建有66个生产基地、170余家子公司，拥有3万余名员工。2011年娃哈哈实现营业收入678.55亿元。
　　就是这样一个“庞大的集团”，据娃哈哈内部人士透露，目前娃哈哈并没有副总经理，“全国170余家子公司的负责人，全部直接向宗庆后汇报。”
　　听到这样的话，局外人脑海里一般会想象办公桌上堆积如山的庞杂文件和要签字的各类票据，不过，娃哈哈内部人士告诉记者：“老爷子非常勤奋，每天早上7点多钟就到单位，晚上最早都是10点下班。”
　　多位经销商也向记者确认了这点，而上海一位娃哈哈的经销商还告诉记者：“有一年大年三十，宗庆后晚上8点左右跟开会的经销商说，今天过年，大家可以早点走了。第二天也可以迟一点，10点钟来上班都行。”
　　据娃哈哈内部人士透露，今年67岁的“老爷子”视娃哈哈为命，“目前没有说何时退休，反而多次说，干到不能干为止。”这似乎为外界所关心的宗馥莉接班问题做出了某种回答。
　　除了勤奋，宗庆后给员工留下的另一印象就是“节俭”。据内部人士透露，宗庆后在公司里，没有接待任务时，脚上穿的是“千层底”，一天两包烟，两杯茶，三餐吃食堂，生活十分俭朴。另外，宗庆后凡事出差时，“如无必要，都是一人前往。比如今年上半年在武汉召开民营企业家大会时，宗总就是一个人去的武汉。”上述人士透露。

家文化
　　如今，娃哈哈已从25年前的一个校办企业，成为中国快消品领域的龙头企业。外界都很好奇，娃哈哈的成功有什么“秘诀”？
　　记者通过采访上海、温州、衢州等地的多位经销商后发现，经销商们都说到了一个共同的词，就是“家文化”，并一致认为：“老爷子通过营造‘家文化’，让娃哈哈成为一个整体，充满战斗力。”
　　上海的一位娃哈哈经销商表示，她每年年底都会去杭州参加娃哈哈的年会。“在年会上，宗庆后总是衣着朴素，跟大家博感情，希望大家一起干。”
　　据公开资料，“家文化”一直是娃哈哈的企业文化核心。具体而言，就是“凝聚小家、发展大家、报效国家”。每年娃哈哈都拿出相当一部分资金，投入到员工的福利待遇中去。“在娃哈哈有一句话，就是娃哈哈员工的待遇或许不是最好的，但员工流失率却是相当低的。”这从一个侧面反映了宗庆后的治理效果。
　　有业内人士表示，对于白手起家的企业家而言，“家文化”是不少这类企业家共同的价值选择。2010年11月，中国第二大医药流通集团湖北九州通（11.48，-0.04，-0.35%）集团登陆上证所，其创始人、昔日的“赤脚医生”刘宝林，以75亿元的身家，登上湖北首富宝座。然而，当人们询问九州通的企业管理秘诀时，“家文化”同样也成了刘宝林的回答。
　　华夏基石管理咨询集团首席管理与营销专家谭长春表示，对于现代企业而言，制度管理是关键，然而还有一些发展更为突出的企业，它们除了硬性的制度管理，还多了一个东西，那就是“企业文化”。家文化是企业文化的一种，对于许多白手起家又是从上世纪走过来的企业家而言，家文化是他们的素养与现实选择，能够起到凝聚人心的作用。不过，如果家文化没有与现代企业制度所要求的“权责明确”结合起来，从长远来看，并不适合企业的发展。对于娃哈哈而言，宗庆后现在已将它做到一个极致。对于未来发展，就要看宗馥莉能否对娃哈哈的管理进行改革和创新了。