王兴发内部信：上市后需要更多耐心

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上传时间: 2017-6-22 18:35

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　　你做得越多，你的敌人就越多。
　　对于这句话，美团点评可能深有体会。这家公司曾经是一家团购公司，后来它变成了一家卖电影票的公司，它还被认为是一家外卖公司、一家餐饮公司或是一家旅行公司，最近它又进入了打车市场、支付市场，它甚至开起了线下零售店。它进入的领域太多了，以至于你很难准确描述美团到底是一家什么公司。
　　唯一可以确定的是，它不停扩张、四处出击，它的对手包括了中国最强大的互联网巨头、最明星的创业公司和一些老牌互联网上市公司，并且每隔一段时间，就有对手在集中质疑它。
　　这家公司看来并不怯于战争，事实上，在每个它进入的领域都做得不错。美团点评2016年全年交易额是2400亿人民币，比2015年同期增长了50％，他们预计2017年交易额将达到3600亿。在刚刚过去的5月，公司已经从亏损到整体盈利，目前账上有200亿人民币现金。
　　在中国互联网中，美团是一家特殊的公司。大量公司是从垂直领域开始成长，然后不断延展，所以他们难免由行业思维出发，更多去思考终局和边界。而美团点评是用商业流转中的一个环节来作为自己的内核──这个内核从商业上看，是交易；从客户看，是服务。
　　它的业务是横向的，所以王兴的思考和多数CEO不太一样，他更多通用的、跨界的思考。比如他对业务和竞争的看法，他认为不要期望一家独大，也不要期望结束战争，所有人都要接受竞合才是新常态，同时，他认为太多思考边界和终局是错误的，“哪有什么真正的终局？”他说
　　今年5月，美团点评CEO王兴接受了《财经》杂志专访。距离上次《财经》杂志专访他已经过去了一年半。仔细对比，你会发现他和一年半之前对很多问题的思考都发生了变化。
　　以下是访谈的部分摘选。
敌人与朋友　　「中国过去几十年在美苏两个超级霸主中间的关系，有点像今天美团在腾讯、阿里之间。」
　　《财经》：最近关于美团点评的一系列报道看了吗
　　王兴：有一些看了，肯定看不全。
　　《财经》：你觉得这些报道是中立的，还是有立场的在黑你？
　　王兴：有一些相对中立，有一些是非常恶意，而且非常没有底线。
　　《财经》：如果一个竞争对手持续黑你，并且你知道是谁的话，你会怎么处理？
　　王兴：我会和对方沟通，但这常常不太解决问题。我想起05年前后看过一篇《时代周刊》或是《纽约时报》写亚马逊的文章，开篇说这个公司已经十几年了，依然像一个跌跌撞撞的飞机，最后是拉起来还是坠下去，没有人知道。但十年后，大家都知道亚马逊是多么的厉害和有远见。所以有些质疑是正常的，我反对的是那些彻头彻尾的谎言，而且近乎人身攻击的。
　　《财经》：有人开玩笑说，半壁互联网江山都是美团的敌人。
　　王兴：数量并不是问题。我们是一家以客户为中心的公司，我们从来不是为了跟别人（成为敌人）。在对手这件事上，就像开车一样，你得偶尔看一下后视镜，但你不能盯着后视镜开车。
　　《财经》：多数优秀公司都是以客户为中心，但他们往往在一条主跑道上，或者两条。
　　王兴：当然不是。亚马逊一度做手机，他们还做过搜索、Prime，他们还被认为是Netflix最强的竞争对手。他们也是一个很全面的竞争。
　　《财经》：在你眼里什么是敌人？什么是朋友？
　　王兴：我不太喜欢敌人这个说法，我更愿意说是──同行公司。朋友是能与我们合作的公司。
　　《财经》：互联网圈有谁是你的朋友吗？
　　王兴：腾讯。同时它也是我们一个很重要的股东。
　　《财经》：你碰到过最尊敬的对手是谁？
　　王兴：你重视他的战斗力和你尊敬他、认为他有竞技精神，是两码事。所以毛泽东说，在战略上你要藐视一切对手，在战术上要重视一切对手。从战斗力来说，阿里非常强，但如果他们各方面做得更有底线一点，我会更尊敬他们。
　　《财经》：阿里和腾讯都是美团的股东，和腾讯相处会比跟阿里相处容易一些吗？
　　王兴：不能说简单或是容易。但腾讯不管是创始人的个性、整个团队的气质，还是业务战略，它是能更好和别人结盟的。
　　《财经》：在美团与点评的合并中，据说你和腾讯联手把阿里请出去了。
　　王兴：这是误解。事实上美团点评在2015年10月合并之后，我还专门去拜访了马云和逍遥子。我认为前面有滴滴快的这个成功的例子──原来两家A、T打得不共戴天，后面握手言和，都成为滴滴的股东。所以我跟阿里说美团非常希望可以同时得到腾讯和阿里的支持，但他们说：“你完全搞错了，我们认为滴滴合并快的对阿里来说是一个失败的例子，我们不会让这种错误再次发生。”
　　《财经》：当时你怎么回答的？
　　王兴：我说腾讯已经答应进一步投资美团点评。阿里说，我们可以投钱给你，你要10亿美元可以，20亿美元也可以，我们都可以投，但是你不能再要腾讯的钱。可是，腾讯也是我们很重要的股东，而且是一个比较友好的朋友，所以我不觉得应该如此。
　　《财经》：听说阿里现在依然没有全部卖掉在美团的股票。
　　王兴：还剩一点。它去年之所以兜售我们的老股是为了干扰我们融资。如果你不看好这家公司，那干脆卖光好了，我们已经帮他们找好了买家。但他却不肯卖光，他一定要留一点，或许是为了将来能继续给我们制造点麻烦。
　　《财经》：与阿里巴巴糟糕的关系，会给美团带来什么影响？
　　王兴：会面临更大的竞争压力。比如外卖，阿里为了给我们制造麻烦，不惜代价扶持饿了么，他们一年花了十亿美元。但归根到底最后还是看谁能给消费者提供更好的服务，否则即使你烧十亿美元，市场份额依然在下降。
　　《财经》：这是否也意味你在外卖领域始终无法赢得垄断性优势？
　　王兴：这是多数人的一个误解，不应该试图追求一家独大，和阿里的竞争会长期存在。
　　我和很多人沟通过「4321」，很多细分领域会经历多进4,4进3,3进2的过程。多进4就像百团大战、百车大战、百播大战，新机会出现时，一堆人冲上去，一段时间混战后可能有4家初步胜出，通常是BAT加上创业公司里的胜者，例如今日头条今天所面对的局面。但这不是个稳定结构，所以还会有4进3,3进2，比如百度外卖先出局了。
　　除非像微信那样全国网络效应超强的业务，否则在很多领域是不会出现一家独大的。总有消费者喜欢不一样的品牌，可口可乐或是百事可乐，耐克或是阿迪。企业更不希望供应商只有一家。我觉得有两家是很正常的。
　　《财经》：你的同事王慧文说美团想做俄罗斯，在别人无法生存的地方也能生存。
　　王兴：所有比方都是有局限的。我会把美团点评比作中国，阿里和腾讯都喜欢自比美国，我觉得腾讯更像美国一点，而过去几十年中国在美苏两个超级霸主中间的关系，有点像今天美团点评在腾讯、阿里之间。
竞争与合作　　「我们不能靠烧钱烧赢打车这个市场。」
　　《财经》：美团点评为什么要做打车？
　　王兴：一方面现有网约车不能完全满足用户的需求。另一方面这是location based service（基于位置的服务），美团的业务特征很大是和位置相关的。要么是服务提供者的位置，要么是服务需求者的位置，基于这个逻辑Uber也既做了打车又做了外卖，Uber全球有超过20%的订单是外卖。目前我们只派了一个小团队在南京这一个城市尝试。不仅打车，我们同时还在试其他很多东西。
　　《财经》：你曾经说美团做打车的逻辑之一是基于用户需求，用户去餐厅需要出行，需要打车。可打车路上用户可能也需要看淘宝，你为什么不做淘宝呢？
　　王兴：你不觉得关联会更远吗？当然新零售我们也干，我们马上要在线下开店。我们对业务的选择，和客户需求相关，也和业务能力相关。网约车和外卖的能力很像──偏线下结合、各个城市布点、用互联网提升体验、降低成本。
　　《财经》：是否会大规模烧钱去做打车？
　　王兴：你得明白一个事情做和不做的目的是什么，而不是简单的说做和不做。当年烧钱是为了教育乘客、司机以及普及手机支付，现在这个事情都完成了。而且，我们不能靠烧钱烧赢，而是应该提供更好的B端、C端体验，和更好的产品结合，然后让消费者做选择。
　　《财经》：美团点评有多大可能在打车市场做到第一名？
　　王兴：这倒不是我们的目标。其实一个行业都应该有至少两家参与者既是竞争也是合作，这样对用户和商家都会更好。
　　《财经》：为什么不选择和滴滴合作？
　　王兴：我们在点评上原先是有合作的，但我们在南京试点后，滴滴主动断掉了合作。其实滴滴要开放的话，我们愿意继续合作。我觉得大家得接受一点──竞合是未来的常态，新常态。
　　《财经》：美团目前也在做支付，未来会和微信支付产生竞争吗？
　　王兴：我不认为我们会在C端直接和微信支付或支付宝竞争，那是一个已经结束的战斗。但美团点评天生是一个交易平台，在商户那一端，因为我们合作了三四百万的商户，所以我们更多会用支付去帮助商户。
　　《财经》：有用户使用大众点评时，付款方式第一栏默认是银行卡支付，第二栏才是微信支付，而支付宝被折叠了。
　　王兴：哪种支付工具在最前面，主要取决于用户上回使用的是哪个支付工具。我们并没有把支付宝完全下掉，但支付宝的费率高得不合理。
　　《财经》：有人评价你是一个不善于合作的人。
　　王兴：看什么层面的合作。我们自己不开餐馆，不开酒店，不开电影院，我们跟三四百万商户合作。并不是所有人都像我们这样深刻认同以客户为中心，关键是对客户而言什么是对的。
专注与多元化　　「在科技变革的前半段，风险非常大，所以要用小团队去探索。但到了后半段，红利变小，整合成为了释放红利的方式。这时候多业务公司会比单一业务公司更有优势。」
　　《财经》：美团点评开新业务的逻辑是什么？
　　王兴：我们的使命是「We help people eat better，Live better」，中文是：让大家吃得更好，活得更好。在这个使命之下，我们认为凡是最终要发生的，我们就会选取合适的角度进入。现阶段美团点评是一个扩张的状态。
　　《财经》：美团的业务边界在哪里？还是完全没有边界？
　　王兴：太多人关注边界，而不关注核心。你可以把边界理解成万有引力，每一个物体因为质量的存在，它会产生引力，会影响其它所有物质。差别就在于──离核心越远，影响力越小，或者是它本身的质量越小，变得影响力越小。
　　万物其实是没有简单边界的，所以我不认为要给自己设限。只要核心是清晰的──我们到底服务什么人？给他们提供什么服务？我们就会不断尝试各种业务。
　　《财经》：你认为多元化和专注是什么关系？
　　王兴：我花了很多时间在思考这个问题。在科技变革的前半段，因为风险非常大，所以需要用小团队去探索。但到了后半段，红利变小，整合成为了释放红利的方式。这时候多业务的公司会比单一业务公司更有优势。
　　《财经》：美团点评有外卖、酒旅、打车、餐饮、电影票等各种业务，为什么同时做这么多业务，而不是把一个业务打深、打透？
　　王兴：举个例子，2003、2004年淘宝最重要的决定是做了一个什么都卖的大平台，而不是专注做一个女装品类或家电品类。如果美团只专注做电影票的话，是不可能赢的。
　　《财经》：你们有能力同时支撑这么多业务吗？
　　王兴：这道边界你不试是不知道的。如何判断一家公司是否有能力支撑更多业务？唯一的检验标准是看各个业务做得好不好。目前我们每个业务的经营状况都很好，同时我们有足够的现金储备──200亿现金。
　　外卖领域我们是第一，约占56%的市场份额，同时我们的效率比对手高很多。到店餐饮和猫眼电影都是行业第一。酒旅业务，我们的间夜数已经超过携程，估计再用1-2年，我们会超过整个携程加艺龙再加去哪儿的间夜数。还有一块是我们目前重点发展的餐饮生态平台，但还很早期，讨论第一、第二意义不大。
　　《财经》：但你在试验这道边界的时候不断增加了自己的敌人。
　　王兴：古人说“自返而缩，虽千万人，吾往矣！”首先我们要扪心自问做的事情是不是对的，如果是对的、该做的，哪怕对手如林，还是要义无反顾。
　　《财经》：200亿现金准备怎么花？我们还在继续融资吗？
　　王兴：餐饮是重中之重。我们并没有开启新一轮融资，但有一些股东在收我们的老股。
　　《财经》：外卖什么时候可以不再亏损？
　　王兴：亏损还会持续比较长的时间，因为还需要大量的投入，还有很多改造工作需要做。
　　《财经》：美团目前的几块业务，各自多长时间可以结束战役？
　　王兴：当我们的市场渗透率超过50%的时候，如果不犯愚蠢的错误，就很难被翻盘。我们希望每个领域都做到第一，至少确保第二。但我们并不指望完全消灭敌人，所有人在下半场都要接受竞合才是新常态。
　　《财经》：业界质疑，美团各个业务既看不到胜负终局，又看不到规模盈利的可能性。
　　王兴：我们上个月刚刚实现整体盈亏平衡。如果不开拓新业务，我们可以在一年之后规模盈利，但我不认为短期赢利是我们追求的目标。其实无论是讨论边界还是讨论终局都是一种思考角度，但并不是唯一的思考角度，哪里有什么真正的终局呢？终局本来是下棋的术语，可是，现在的实际情况是棋盘还在不断扩大。
　　《财经》：多业务的扩张方式是否会带来不安全感？
　　王兴：不断成长才能获取安全感。
　　《财经》：从战略维度上，美团先做什么，后做什么，做什么，不做什么。
　　王兴：一是进一步扩大我们所服务人群规模，中国有7亿网民，我们现在有2.4亿活跃买家，阿里有4.5亿活跃买家。所以我们还有两到三倍的增长空间。另一方面我们要「上天、入地」，长远看如果美团只做很浅的连接，那是没价值的。
　　所以我们在各个垂直行业都在做更深层次的连接。在餐饮，我们最早提供信息，后来提供交易，再提供外卖的配送。我们现在还给餐饮老板提供ERP系统，我们会往B端走，扎得更深。我认为这不光是美团一家该做的事情，所有试图有长期价值的公司都应该做，纯粹的C端、纯粹的连接，腾讯一个人干就好了。
　　《财经》：在生活服务领域里是否可能诞生BAT体量的公司？
　　王兴：光餐饮这个事就跟淘宝一样大了。我们今天来看搜索是一个巨赚钱的事情，但在它没赚钱之前，大家认为这是一个傻逼生意，雅虎显然是这么认为的。大家太容易设限，总看到这是目前最大的、一样大或者是小一个量级。大家没想到这其实是一个向更大量级过渡的中间阶段而已。
　　《财经》：所以你认为美团会成为BAT级别的公司。
　　王兴：B和A、T已经不是一个量级的。美团有机会成为A、T一个量级的公司因为我们创造的价值足够多，餐饮、旅游、到店综合品类每个领域都可以值几百亿美元。但需要的时间不短，至少五到十年吧。
　　《财经》：美团在商业上的核心价值是什么？
　　王兴：核心价值就是我们公司的使命「We help people eat better，live better」，我们让大家吃得更好，活得更好。大家总是习惯用工具、入口、平台等概念来衡量公司的价值，这其实是语言对人的禁锢。一个公司的价值归根到底取决于你服务多少人，你给这些人创造了多大的价值。其它都是虚的。
　　正确定义、理解一个新东西是非常困难的。你创造了它，但要让人们接受一个原来不存在的概念，是很难的。过去所有的事都是美国先做，大家只要说我是中国的XX就完了，BAT是如此，滴滴也是如此。但美国没有一个单一对标美团的公司，美国也没有一个单一对标头条的公司。
　　《财经》：把多种商业模式拼凑在一起，这叫创造吗？
　　王兴：我们也改变它的使用方式，我们改变了大家吃饭的方式、途径，几百万餐馆的生意也会有很大的变化。其实世界上没有什么事情本质上是新的，只是方式上是新的。
　　《财经》：最终想把美团做成一家怎样的公司？
　　王兴：一家长期有耐心、不断成长的公司。一位德国思想家曾经说过，作家可以分三类──流星、行星、恒星。书是如此，在这个时代更加如此，自媒体、公众号、公司，多数像是流星，非常绚烂，但一颗流星烧完就烧完了；行星可以长久存在，但它不会自己发光；恒星会发光，同时它和流星的发光方式不一样，流星是燃烧掉了，恒星是靠核聚变，所以恒星必须够大。
　　我们在努力成为恒星。美团到现在只有7年，大众点评也只有14年，我们只是刚刚起步而已。
　　《财经》：你认为对用户来说，美团有不可替代性吗？
　　王兴：一方面我们认为在具体层面上没有，不会有其它公司完全干我们的事情可以干得这么好。另一方面，这世界上没有任何东西是不可替代的，除了这个世界本身。
　　《财经》：感觉美团的业务正在往上走一个台阶，但危机四伏。
　　王兴：我对危机四伏的理解是──我们遇到一个问题，但其实这个问题就是遇到下一个问题的过程。生于忧患，死于安乐，我们还远没有到可以安乐的时候。
进攻与等待　　「你做得足够好，使自己立于不败之地，但这不代表你能胜，只有当你的对手做了愚蠢的事情，你才能胜。」
　　《财经》：你怎么理解「战斗」？
　　王兴：我看过一本美国退役的特种兵指挥官写的书，书名叫《mission，men and me》mission是使命，men就是团队，最后才是自己。我理解的战斗就是mission、men、me。
　　《财经》：有人评论美团在千团大战、以及最早进入酒旅时，都是别人在打仗在烧钱的时候美团在等待，美团是靠等待成功的。
　　王兴：一位参加过对越自卫反击战的投资人跟我说，多数人对战争的理解是错的，战争不是由拼搏和牺牲组成的，而是由忍耐和煎熬组成的。《孙子兵法》说过“不可胜在己，可胜在敌”，确实团购的事情不是我们打赢的，不是我们打倒了对手，是他们自己绊倒的。
　　《财经》：除了等待，在几场关键战役上，美团还做了什么？
　　王兴：我们有积极的耐心。比如酒旅，在我们入场之前，携程只有小几万家酒店，还有几十万家还没去签，我们去了。用户从PC向手机迁移时，我们提供了更好的用户使用方式。同时我们一开始就IT化了，每一个订单的服务成本是比携程低很多的。所以，你理解以客户为中心就是理解业务的本质和关键。
　　《孙子兵法》还有一句话“胜可知，而不可为”，你做得足够好，使自己立于不败之地，但这不代表你能胜，只有当你的对手做了愚蠢的事情，你才能胜。比如，你觉得去哪儿是怎么输掉的？是因为他们不够有耐心。
　　《财经》：在竞争中，最害怕的是什么？
　　王兴：害怕自己懈怠。
　　《财经》：美团有一支地推铁军，一支能在街头和饿了么打架的队伍，而你本来看上去攻击力很弱，你真的喜欢并认可这种铁军文化吗？
　　王兴：我们教育员工要非常节制。我们不是一个打架的公司，我们不是为了把某些人干掉，战斗对于我来说是一种手段和方式，是阶段性的。
　　很多人说我攻击性很弱，不光我的攻击性不高，我们的高管看起来攻击性也很弱，但这并不是关键。比如美国历史上著名的军事家马歇尔，他从来没有上过战场，但他做了很多正确的决定，比如在二战爆发迅速扩充美国军队，该换人的时候换人，甚至把下级提成上级。他本人的战斗力和攻击性很强吗？可能未必，但这不妨碍他成为人类历史上最大战争中最大赢家的最高指挥官。
民主与决策　　「如果有人不认可，他可以不加入这个公司，我们不需要讨好所有人。」
　　《财经》：美团是如何做决策的？外卖、打车这种新业务，想了多久决定去做的？
　　王兴：打个比方，一位摄影师在比赛中得了金奖，有人问他得奖照片拍摄花了多长时间？也许按下快门只需要0.001秒，但是他为了找到这个机会花了10年。我们做决策也是一样。
　　《财经》：你的同事说，光「eat better，live better」这句话你就整整想了一年。
　　王兴：我总是花很长时间同时思考很多问题，我喜欢在问题当中跳来跳去。而且「使命」这个问题是如此之难，世界上只有少数公司正确制定了他们的使命。
　　《财经》：当时想了哪些维度？
　　王兴：我们干的事情、我相信的事情。我相信永恒的事情，我希望使命像北极星一样永远清晰，指引你不停努力，所以我们既要确立一个足够宏大的终极目标，即「Live better」。但同时你的使命又要足够明确而具体，和我们最靠近的事情就是「Eat better」。
　　《财经》：你的高层说你做决策极慢。
　　王兴：跟我的思考方式有关系，也跟我尽量调整自己的职责有关系。我应该做少数重大的决策，而不是快速做大量的决策。
　　《财经》：决策慢，有没有真正遗憾和错过的事情。
　　王兴：很多创业者认为他错过了很多创业机会，但其实那不是他的机会。
　　《财经》：你的员工说，当他们问你一个事情怎么解决，他们想要答案，但你总是给他们方法。
　　王兴：当我认为一个事情很重要，而且能帮助他们成长，我会倾向于给他们思考的方法而不是答案。因为我的速度再快、决策质量再高，能做的事情也是有限的。
　　《财经》：但你给员工思维三段论，他们就真的会思考了吗？
　　王兴：有些人会有，有些人不会。
　　《财经》：如果中层跨级来找你，你会怎么处理？
　　王兴：我会了解情况，但我不会直接去做决策。
　　《财经》：你的管理层抱怨说你有时候太过民主了。
　　王兴：公司决策不存在民主的问题，而是参与度的问题。我认为美团的管理风格不能称为「民主」，而是大家广泛参与。当然，在使命、价值观这些问题上我不认为要靠民主来决策。
　　《财经》：民主会让很多员工感到很茫然吗？
　　王兴：当然会，别说民主了，很多人甚至恐惧自由，因为自由意味着责任。Liberty means responsibility，that is why most people dread it。
　　《财经》：你有一个被广为人知的名言──多数人为了逃避思考，愿意做任何事情。你既然知道这一点，为什么还要民主呢？
　　王兴：我们愿意反复筛选，反复培养愿意思考的少数人。如果有人不认可，他可以不加入这个公司，我们不需要讨好所有人。
管理与信任　　「公司文化就像希腊神话的西西弗斯，你要推石头上去，它会掉下来，你再推上去，它会再掉下来。这是一个很苦难的过程。」
　　《财经》：你现在直接管多少人？
　　王兴：11个。
　　《财经》：公司员工有多少人？
　　王兴：3.1万，我们刚合并的时候3.5、3.6万。我们花了一年的时间，缩到3.1万。
　　《财经》：员工规模这么大，如何管理？
　　王兴：3.1万其实在中国不算一个大公司。其实你管3千人，3万人、30万人，对CEO来讲你直接管的人是不会有太大的变化的。
　　《财经》：美团最近的招聘风波，一个项目leader说不招聘东北、黄泛区人士，这是否是管理上出了问题？
　　王兴：那个招聘需求太夸张了，那个人不是HR，他可以有他个人的观点，但是他个人的观点不代表公司的立场。所有公司的管理都时刻存在问题，就像人体一样，体内总是有各种细菌、病毒、癌细胞，关键在于你是不是能及时解决这些问题。
　　《财经》：辞退是最好的解决办法吗？如果外界不知道，是否还会辞退？
　　王兴：看整个事情带来什么样的影响，其实这对员工有很大的影响。他讲得很荒谬，例如说不招东北人，可是你看王慧文就是东北人。
　　《财经》：美团很多高管都是你的同学，有人评价这是因为你不容易相信人。
　　王兴：创业初期高管是同学不是再自然不过的事情吗？ 谷歌是两个同学创业，雅虎是两个同学创业，微软也是。我一离开学校就创业，不认识任何人，只认识同学。当然现在高管团队早就不只是同学了，有原来美团的高管，有原来点评的高管，也有从腾讯、百度和其他公司过来的优秀同行。
　　《财经》：如何帮助高管成长？
　　王兴：TOP这个词，可以把它分解成三个词──talent、opportunity、patience。这个人需要有天分、有才能，有合适的机会，同时还有长期的耐心才能成长起来。当然我认为自己确实是很幸运的。
　　另一方面，因为美团的业务足够复杂、足够完整、新业务足够多，管理层有机会像CEO一样，真正接近商业的本质，思考很核心的问题。
　　《财经》：你的中高层都是清楚理解并认可公司战略的吗？如果有不明白的，怎么解决这个问题？
　　王兴：想要每个员工都理解公司的使命和战略方向，需要将战略层层分解、向下传达。我们在努力往这个方向做，这也是唯一可行的方式。
　　《财经》：过去一年，你认为自己作为管理者最大的进步是什么？
　　王兴：我更加有意识地思考长期问题。
　　《财经》：目前在管理上遇到最大的挑战是什么？
　　王兴：公司文化的问题。公司文化是创始人的投射和延伸，越初期越是如此。清华希望它的学生毕业之后有「健全人格、宽厚基础、创新思维、全球视野和社会责任感」，我非常认同，我是这个公司的创始人，或快或慢，或早或晚，这个公司会像我这样。但如果做得不好，就会有断层、有变形。
　　《财经》：现在哪方面出现断层和变形了？
　　王兴：总体和内外部的沟通做得不够。公司文化就像希腊神话的西西弗斯，你要推石头上去，它会掉下来，你再推上去，它会再掉下来。这是一个很苦难的过程，但就是如此。文化也是一个没有终局的事情，我觉得太多考虑终局是错误的。
思考与表达　　「最糟糕的事情是一个公司设定一个目标，但它其实是达不到的，因为那个战略定位一开始就是错的。」
　　《财经》：最近在读什么书？
　　王兴：关于一战的书我还没有看完，从一战爆发一百周年我就开始看那本书，现在都还断断续续没有看完。
　　《财经》：一位认识你很久的朋友说觉得你越来越好斗。
　　王兴：还好吧。
　　《财经》：你打过架吗？
　　王兴：在小学一二年级打过，那时候男孩是通过打架来确定领导地位。我小时候非常瘦弱，但战斗力很强。成年之后就再没有打过架了。
　　《财经》：你小时候的理想实现了吗？
　　王兴：我小时候没有一个明确单一的理想。最近几年我有一个想法，我暂且把它称为地球代表计划。假设某一天我们要开一个银河系的会议，我要作为地球的唯一代表去参加这个会议。我要跟外星人怎么介绍地球呢？那时候我应该见过这个星球上最壮丽的自然景色、最繁华的都市，领略过最棒的美食、文学和音乐，尽可能的接触过人类文明的精华。当然，商业也是地球上一个很重要的力量。
　　《财经》：做过最长期的事情，除了创业还有什么？
　　王兴：活着是一个人所做的最长期的事情。活着，然后思考，然后创业。我很喜欢钱穆「过去未去，未来已来」这个说法。我觉得最长远的事情，一个是你做的事情，从什么时候开始做，到现在有多长的时间。另一个是你想的事情能够影响多远。所以我们努力把美团点评打造成一个基业常青的公司。
　　《财经》：听说你最近造了一个词？
　　王兴：谬望。因为我发现最糟糕的事情是一个公司设定一个目标，但它其实是达不到的，因为那个战略定位一开始就是错的。这就是谬望。大家经常讨论希望、讨论失望、讨论绝望，但如果人们真的能看清楚环境，就不太可能发生绝望的事情。
　　我最近觉得我不单对我的公司有责任，对我所处的中国有责任，我对中文都有责任。我经常发现一个英文词没有一个合适的中文翻译，一开始我抱怨居然没有人翻译，后来我觉得可能我应该去翻译它。
　　《财经》：对公司、对中国、对世界、对中文都有责任，好庞大的责任感。
　　王兴：责任感历来是以自我为中心的。我从来思考问题都不思考问题本身，而是思考我们所处的环境。因为你看不懂你所处的环境，就看不懂自己。
　　比如很多人会混淆科学、技术与科技，我曾经想过我应该写一篇文章讲「技术跟科技的区别」，帮大家理清概念。
　　《财经》：如何获得进步？
　　王兴：要么是看书，要么是跟人交流，不管是公司内部，还是公司外部的人，我和非常多的人交流。
　　《财经》：很多人认为你是一个不爱表达的人，但为什么你在饭否上那么有表达欲？
　　王兴：饭否的表达形式决定它是负担最小的，我有一句话想说就说了。
　　《财经》：现在花时间最多的是？
　　王兴：一是思考顶层业务之间的关系，二是人才组织的成长。
　　《财经》：现在最关心什么问题，最不关心什么问题？
　　王兴：最关心团队成长的问题，因为一方面我们面临大量机会，我们也有很好的战略位置，另一方面我们有足够的钱，我们的现金流已经转正。现在最大的瓶颈就是人，而人的成长是不能速成的。至于我不关心的问题，当然我也不知道它的存在。
　　《财经》：每天花在思考工作上的时间和花在思考其他事情上的时间比例是多少？
　　王兴：我不觉得这两个很可分。你的思维是停不下来的。
　　《财经》：你认为TMD中谁最有可能成为BAT级别的公司？
　　王兴：都有机会，都不容易，都不会短期发生。但首先，B和AT不是一个量级。第二，AT还会比现在大很多，他们会繁荣很长时间。
　　《财经》：你觉得目前中国互联网的竞争环境，尤其是舆论环境，能不能允许美团点评这样的公司存在？
　　王兴：我们会把它做成的，我们不需要别人允许我们怎么样。
　　（本文来源于微信公众号，ID：LateNews；《财经》记者：宋玮；原标题《对话王兴：太多人关注边界，而不关注核心》）

　　本文来自《财经》宋玮
　　你做得越多，你的敌人就越多。对于这句话，美团点评可能深有体会。这家公司曾经是一家团购公司，后来它变成了一家卖电影票的公司，它还被认为是一家外卖公司、一家餐饮公司或是一家旅行公司，最近它又进入了打车市场、支付市场，它甚至开起了线下零售店。它进入的领域太多了，以至于你很难准确描述美团到底是一家什么公司。唯一可以确定的是，它不停扩张、四处出击，它的对手包括了中国最强大的互联网巨头、最明星的创业公司和一些老牌互联网上市公司，并且每隔一段时间，就有对手在集中质疑它。
　　这家公司看来并不怯于战争，事实上，在每个它进入的领域都做得不错。美团点评2016年全年交易额是2400亿人民币，比2015年同期增长了50％，他们预计2017年交易额将达到3600亿。在刚刚过去的5月，公司已经从亏损到整体盈利，目前账上有200亿人民币现金。
　　在中国互联网中，美团是一家特殊的公司。大量公司是从垂直领域开始成长，然后不断延展，所以他们难免由行业思维出发，更多去思考终局和边界。而美团点评是用商业流转中的一个环节来作为自己的内核──这个内核从商业上看，是交易；从客户看，是服务。它的业务是横向的，所以王兴的思考和多数CEO不太一样，他更多通用的、跨界的思考。比如他对业务和竞争的看法，他认为不要期望一家独大，也不要期望结束战争，所有人都要接受竞合才是新常态，同时，他认为太多思考边界和终局是错误的，“哪有什么真正的终局？”他说。
　　今年5月，美团点评CEO王兴接受了《财经》杂志专访。距离上次《财经》杂志专访他已经过去了一年半。仔细对比，你会发现他和一年半之前对很多问题的思考都发生了变化。以下是访谈的部分摘选。

敌人与朋友
中国过去几十年在美苏两个超级霸主中间的关系，有点像今天美团在腾讯、阿里之间。
　　《财经》：最近关于美团点评的一系列报道看了吗？
　　王兴：有一些看了，肯定看不全。
　　《财经》：你觉得这些报道是中立的，还是有立场的在黑你？
　　王兴：有一些相对中立，有一些是非常恶意，而且非常没有底线。
　　《财经》：如果一个竞争对手持续黑你，并且你知道是谁的话，你会怎么处理？
　　王兴：我会和对方沟通，但这常常不太解决问题。我想起05年前后看过一篇《时代周刊》或是《纽约时报》写亚马逊的文章，开篇说这个公司已经十几年了，依然像一个跌跌撞撞的飞机，最后是拉起来还是坠下去，没有人知道。但十年后，大家都知道亚马逊是多么的厉害和有远见。所以有些质疑是正常的，我反对的是那些彻头彻尾的谎言，而且近乎人身攻击的。
　　《财经》：有人开玩笑说，半壁互联网江山都是美团的敌人。
　　王兴：数量并不是问题。我们是一家以客户为中心的公司，我们从来不是为了跟别人（成为敌人）。在对手这件事上，就像开车一样，你得偶尔看一下后视镜，但你不能盯着后视镜开车。
　　《财经》：多数优秀公司都是以客户为中心，但他们往往在一条主跑道上，或者两条。
　　王兴：当然不是。亚马逊一度做手机，他们还做过搜索、Prime，他们还被认为是Netflix最强的竞争对手。他们也是一个很全面的竞争。
　　《财经》：在你眼里什么是敌人？什么是朋友？
　　王兴：我不太喜欢敌人这个说法，我更愿意说是──同行公司。朋友是能与我们合作的公司。
　　《财经》：互联网圈有谁是你的朋友吗？
　　王兴：腾讯。同时它也是我们一个很重要的股东。
　　《财经》：你碰到过最尊敬的对手是谁？
　　王兴：你重视他的战斗力和你尊敬他、认为他有竞技精神，是两码事。所以毛泽东说，在战略上你要藐视一切对手，在战术上要重视一切对手。从战斗力来说，阿里非常强，但如果他们各方面做得更有底线一点，我会更尊敬他们。
　　《财经》：阿里和腾讯都是美团的股东，和腾讯相处会比跟阿里相处容易一些吗？
　　王兴：不能说简单或是容易。但腾讯不管是创始人的个性、整个团队的气质，还是业务战略，它是能更好和别人结盟的。
　　《财经》：在美团与点评的合并中，据说你和腾讯联手把阿里请出去了。
　　王兴：这是误解。事实上美团点评在2015年10月合并之后，我还专门去拜访了马云和逍遥子。我认为前面有滴滴快的这个成功的例子──原来两家A、T打得不共戴天，后面握手言和，都成为滴滴的股东。所以我跟阿里说美团非常希望可以同时得到腾讯和阿里的支持，但他们说：“你完全搞错了，我们认为滴滴合并快的对阿里来说是一个失败的例子，我们不会让这种错误再次发生。”
　　《财经》：当时你怎么回答的？
　　王兴：我说腾讯已经答应进一步投资美团点评。阿里说，我们可以投钱给你，你要10亿美元可以，20亿美元也可以，我们都可以投，但是你不能再要腾讯的钱。可是，腾讯也是我们很重要的股东，而且是一个比较友好的朋友，所以我不觉得应该如此。
　　《财经》：听说阿里现在依然没有全部卖掉在美团的股票。
　　王兴：还剩一点。它去年之所以兜售我们的老股是为了干扰我们融资。如果你不看好这家公司，那干脆卖光好了，我们已经帮他们找好了买家。但他却不肯卖光，他一定要留一点，或许是为了将来能继续给我们制造点麻烦。
　　《财经》：与阿里巴巴糟糕的关系，会给美团带来什么影响？
　　王兴：会面临更大的竞争压力。比如外卖，阿里为了给我们制造麻烦，不惜代价扶持饿了么，他们一年花了十亿美元。但归根到底最后还是看谁能给消费者提供更好的服务，否则即使你烧十亿美元，市场份额依然在下降。
　　《财经》：这是否也意味你在外卖领域始终无法赢得垄断性优势？
　　王兴：这是多数人的一个误解，不应该试图追求一家独大，和阿里的竞争会长期存在。
　　我和很多人沟通过「4321」，很多细分领域会经历多进4,4进3,3进2的过程。多进4就像百团大战、百车大战、百播大战，新机会出现时，一堆人冲上去，一段时间混战后可能有4家初步胜出，通常是BAT加上创业公司里的胜者，例如今日头条今天所面对的局面。但这不是个稳定结构，所以还会有4进3,3进2，比如百度外卖先出局了。除非像微信那样全国网络效应超强的业务，否则在很多领域是不会出现一家独大的。总有消费者喜欢不一样的品牌，可口可乐或是百事可乐，耐克或是阿迪。企业更不希望供应商只有一家。我觉得有两家是很正常的。
　　《财经》：你的同事王慧文说美团想做俄罗斯，在别人无法生存的地方也能生存。
　　王兴：所有比方都是有局限的。我会把美团点评比作中国，阿里和腾讯都喜欢自比美国，我觉得腾讯更像美国一点，而过去几十年中国在美苏两个超级霸主中间的关系，有点像今天美团点评在腾讯、阿里之间。

竞争与合作
我们不能靠烧钱烧赢打车这个市场。
　　《财经》：美团点评为什么要做打车？
　　王兴：一方面现有网约车不能完全满足用户的需求。另一方面这是location based service（基于位置的服务），美团的业务特征很大是和位置相关的。要么是服务提供者的位置，要么是服务需求者的位置，基于这个逻辑Uber也既做了打车又做了外卖，Uber全球有超过20%的订单是外卖。目前我们只派了一个小团队在南京这一个城市尝试。不仅打车，我们同时还在试其他很多东西。
　　《财经》：你曾经说美团做打车的逻辑之一是基于用户需求，用户去餐厅需要出行，需要打车。可打车路上用户可能也需要看淘宝，你为什么不做淘宝呢？
　　王兴：你不觉得关联会更远吗？当然新零售我们也干，我们马上要在线下开店。我们对业务的选择，和客户需求相关，也和业务能力相关。网约车和外卖的能力很像──偏线下结合、各个城市布点、用互联网提升体验、降低成本。
　　《财经》：是否会大规模烧钱去做打车？
　　王兴：你得明白一个事情做和不做的目的是什么，而不是简单的说做和不做。当年烧钱是为了教育乘客、司机以及普及手机支付，现在这个事情都完成了。而且，我们不能靠烧钱烧赢，而是应该提供更好的B端、C端体验，和更好的产品结合，然后让消费者做选择。
　　《财经》：美团点评有多大可能在打车市场做到第一名？
　　王兴：这倒不是我们的目标。其实一个行业都应该有至少两家参与者既是竞争也是合作，这样对用户和商家都会更好。
　　《财经》：为什么不选择和滴滴合作？
　　王兴：我们在点评上原先是有合作的，但我们在南京试点后，滴滴主动断掉了合作。其实滴滴要开放的话，我们愿意继续合作。我觉得大家得接受一点──竞合是未来的常态，新常态。
　　《财经》：美团目前也在做支付，未来会和微信支付产生竞争吗？
　　王兴：我不认为我们会在C端直接和微信支付或支付宝竞争，那是一个已经结束的战斗。但美团点评天生是一个交易平台，在商户那一端，因为我们合作了三四百万的商户，所以我们更多会用支付去帮助商户。
　　《财经》：有用户使用大众点评时，付款方式第一栏默认是银行卡支付，第二栏才是微信支付，而支付宝被折叠了。
　　王兴：哪种支付工具在最前面，主要取决于用户上回使用的是哪个支付工具。我们并没有把支付宝完全下掉，但支付宝的费率高得不合理。
　　《财经》：有人评价你是一个不善于合作的人。
　　王兴：看什么层面的合作。我们自己不开餐馆，不开酒店，不开电影院，我们跟三四百万商户合作。并不是所有人都像我们这样深刻认同以客户为中心，关键是对客户而言什么是对的。

专注与多元化
在科技变革的前半段，风险非常大，所以要用小团队去探索。但到了后半段，红利变小，整合成为了释放红利的方式。这时候多业务公司会比单一业务公司更有优势。
　　《财经》：美团点评开新业务的逻辑是什么？
　　王兴：我们的使命是「We help people eat better，Live better」，中文是：让大家吃得更好，活得更好。在这个使命之下，我们认为凡是最终要发生的，我们就会选取合适的角度进入。现阶段美团点评是一个扩张的状态。
　　《财经》：美团的业务边界在哪里？还是完全没有边界？
　　王兴：太多人关注边界，而不关注核心。你可以把边界理解成万有引力，每一个物体因为质量的存在，它会产生引力，会影响其它所有物质。差别就在于──离核心越远，影响力越小，或者是它本身的质量越小，变得影响力越小。
　　万物其实是没有简单边界的，所以我不认为要给自己设限。只要核心是清晰的──我们到底服务什么人？给他们提供什么服务？我们就会不断尝试各种业务。
　　《财经》：你认为多元化和专注是什么关系？
　　王兴：我花了很多时间在思考这个问题。在科技变革的前半段，因为风险非常大，所以需要用小团队去探索。但到了后半段，红利变小，整合成为了释放红利的方式。这时候多业务的公司会比单一业务公司更有优势。
　　《财经》：美团点评有外卖、酒旅、打车、餐饮、电影票等各种业务，为什么同时做这么多业务，而不是把一个业务打深、打透？
　　王兴：举个例子，2003、2004年淘宝最重要的决定是做了一个什么都卖的大平台，而不是专注做一个女装品类或家电品类。如果美团只专注做电影票的话，是不可能赢的。
　　《财经》：你们有能力同时支撑这么多业务吗？
　　王兴：这道边界你不试是不知道的。如何判断一家公司是否有能力支撑更多业务？唯一的检验标准是看各个业务做得好不好。目前我们每个业务的经营状况都很好，同时我们有足够的现金储备──200亿现金。
　　外卖领域我们是第一，约占56%的市场份额，同时我们的效率比对手高很多。到店餐饮和猫眼电影都是行业第一。酒旅业务，我们的间夜数已经超过携程，估计再用1-2年，我们会超过整个携程加艺龙再加去哪儿的间夜数。还有一块是我们目前重点发展的餐饮生态平台，但还很早期，讨论第一、第二意义不大。
　　《财经》：但你在试验这道边界的时候不断增加了自己的敌人。
　　王兴：古人说“自返而缩，虽千万人，吾往矣！”首先我们要扪心自问做的事情是不是对的，如果是对的、该做的，哪怕对手如林，还是要义无反顾。
　　《财经》：200亿现金准备怎么花？我们还在继续融资吗？
　　王兴：餐饮是重中之重。我们并没有开启新一轮融资，但有一些股东在收我们的老股。
　　《财经》：外卖什么时候可以不再亏损？
　　王兴：亏损还会持续比较长的时间，因为还需要大量的投入，还有很多改造工作需要做。
　　《财经》：美团目前的几块业务，各自多长时间可以结束战役？
　　王兴：当我们的市场渗透率超过50%的时候，如果不犯愚蠢的错误，就很难被翻盘。我们希望每个领域都做到第一，至少确保第二。但我们并不指望完全消灭敌人，所有人在下半场都要接受竞合才是新常态。
　　《财经》：业界质疑，美团各个业务既看不到胜负终局，又看不到规模盈利的可能性。
　　王兴：我们上个月刚刚实现整体盈亏平衡。如果不开拓新业务，我们可以在一年之后规模盈利，但我不认为短期赢利是我们追求的目标。其实无论是讨论边界还是讨论终局都是一种思考角度，但并不是唯一的思考角度，哪里有什么真正的终局呢？终局本来是下棋的术语，可是，现在的实际情况是棋盘还在不断扩大。
　　《财经》：多业务的扩张方式是否会带来不安全感？
　　王兴：不断成长才能获取安全感。
　　《财经》：从战略维度上，美团先做什么，后做什么，做什么，不做什么。
　　王兴：一是进一步扩大我们所服务人群规模，中国有7亿网民，我们现在有2.4亿活跃买家，阿里有4.5亿活跃买家。所以我们还有两到三倍的增长空间。另一方面我们要「上天、入地」，长远看如果美团只做很浅的连接，那是没价值的。
　　所以我们在各个垂直行业都在做更深层次的连接。在餐饮，我们最早提供信息，后来提供交易，再提供外卖的配送。我们现在还给餐饮老板提供ERP系统，我们会往B端走，扎得更深。我认为这不光是美团一家该做的事情，所有试图有长期价值的公司都应该做，纯粹的C端、纯粹的连接，腾讯一个人干就好了。
　　《财经》：在生活服务领域里是否可能诞生BAT体量的公司？
　　王兴：光餐饮这个事就跟淘宝一样大了。我们今天来看搜索是一个巨赚钱的事情，但在它没赚钱之前，大家认为这是一个傻逼生意，雅虎显然是这么认为的。大家太容易设限，总看到这是目前最大的、一样大或者是小一个量级。大家没想到这其实是一个向更大量级过渡的中间阶段而已。
　　《财经》：所以你认为美团会成为BAT级别的公司。
　　王兴：B和A、T已经不是一个量级的。美团有机会成为A、T一个量级的公司因为我们创造的价值足够多，餐饮、旅游、到店综合品类每个领域都可以值几百亿美元。但需要的时间不短，至少五到十年吧。
　　《财经》：美团在商业上的核心价值是什么？
　　王兴：核心价值就是我们公司的使命「We help people eat better，live better」，我们让大家吃得更好，活得更好。大家总是习惯用工具、入口、平台等概念来衡量公司的价值，这其实是语言对人的禁锢。一个公司的价值归根到底取决于你服务多少人，你给这些人创造了多大的价值。其它都是虚的。
　　正确定义、理解一个新东西是非常困难的。你创造了它，但要让人们接受一个原来不存在的概念，是很难的。过去所有的事都是美国先做，大家只要说我是中国的XX就完了，BAT是如此，滴滴也是如此。但美国没有一个单一对标美团的公司，美国也没有一个单一对标头条的公司。
　　《财经》：把多种商业模式拼凑在一起，这叫创造吗？
　　王兴：我们也改变它的使用方式，我们改变了大家吃饭的方式、途径，几百万餐馆的生意也会有很大的变化。其实世界上没有什么事情本质上是新的，只是方式上是新的。
　　《财经》：最终想把美团做成一家怎样的公司？
　　王兴：一家长期有耐心、不断成长的公司。一位德国思想家曾经说过，作家可以分三类──流星、行星、恒星。书是如此，在这个时代更加如此，自媒体、公众号、公司，多数像是流星，非常绚烂，但一颗流星烧完就烧完了；行星可以长久存在，但它不会自己发光；恒星会发光，同时它和流星的发光方式不一样，流星是燃烧掉了，恒星是靠核聚变，所以恒星必须够大。
　　我们在努力成为恒星。美团到现在只有7年，大众点评也只有14年，我们只是刚刚起步而已。
　　《财经》：你认为对用户来说，美团有不可替代性吗？
　　王兴：一方面我们认为在具体层面上没有，不会有其它公司完全干我们的事情可以干得这么好。另一方面，这世界上没有任何东西是不可替代的，除了这个世界本身。
　　《财经》：感觉美团的业务正在往上走一个台阶，但危机四伏。
　　王兴：我对危机四伏的理解是──我们遇到一个问题，但其实这个问题就是遇到下一个问题的过程。生于忧患，死于安乐，我们还远没有到可以安乐的时候。

进攻与等待
你做得足够好，使自己立于不败之地，但这不代表你能胜，只有当你的对手做了愚蠢的事情，你才能胜。
　　《财经》：你怎么理解「战斗」？
　　王兴：我看过一本美国退役的特种兵指挥官写的书，书名叫《mission，men and me》mission是使命，men就是团队，最后才是自己。我理解的战斗就是mission、men、me。
　　《财经》：有人评论美团在千团大战、以及最早进入酒旅时，都是别人在打仗在烧钱的时候美团在等待，美团是靠等待成功的。
　　王兴：一位参加过对越自卫反击战的投资人跟我说，多数人对战争的理解是错的，战争不是由拼搏和牺牲组成的，而是由忍耐和煎熬组成的。《孙子兵法》说过“不可胜在己，可胜在敌”，确实团购的事情不是我们打赢的，不是我们打倒了对手，是他们自己绊倒的。
　　《财经》：除了等待，在几场关键战役上，美团还做了什么？
　　王兴：我们有积极的耐心。比如酒旅，在我们入场之前，携程只有小几万家酒店，还有几十万家还没去签，我们去了。用户从PC向手机迁移时，我们提供了更好的用户使用方式。同时我们一开始就IT化了，每一个订单的服务成本是比携程低很多的。所以，你理解以客户为中心就是理解业务的本质和关键。
　　《孙子兵法》还有一句话“胜可知，而不可为”，你做得足够好，使自己立于不败之地，但这不代表你能胜，只有当你的对手做了愚蠢的事情，你才能胜。比如，你觉得去哪儿是怎么输掉的？是因为他们不够有耐心。
　　《财经》：在竞争中，最害怕的是什么？
　　王兴：害怕自己懈怠。
　　《财经》：美团有一支地推铁军，一支能在街头和饿了么打架的队伍，而你本来看上去攻击力很弱，你真的喜欢并认可这种铁军文化吗？
　　王兴：我们教育员工要非常节制。我们不是一个打架的公司，我们不是为了把某些人干掉，战斗对于我来说是一种手段和方式，是阶段性的。
　　很多人说我攻击性很弱，不光我的攻击性不高，我们的高管看起来攻击性也很弱，但这并不是关键。比如美国历史上著名的军事家马歇尔，他从来没有上过战场，但他做了很多正确的决定，比如在二战爆发迅速扩充美国军队，该换人的时候换人，甚至把下级提成上级。他本人的战斗力和攻击性很强吗？可能未必，但这不妨碍他成为人类历史上最大战争中最大赢家的最高指挥官。

民主与决策
如果有人不认可，他可以不加入这个公司，我们不需要讨好所有人。
　　《财经》：美团是如何做决策的？外卖、打车这种新业务，想了多久决定去做的？
　　王兴：打个比方，一位摄影师在比赛中得了金奖，有人问他得奖照片拍摄花了多长时间？也许按下快门只需要0.001秒，但是他为了找到这个机会花了10年。我们做决策也是一样。
　　《财经》：你的同事说，光「eat better，live better」这句话你就整整想了一年。
　　王兴：我总是花很长时间同时思考很多问题，我喜欢在问题当中跳来跳去。而且「使命」这个问题是如此之难，世界上只有少数公司正确制定了他们的使命。
　　《财经》：当时想了哪些维度？
　　王兴：我们干的事情、我相信的事情。我相信永恒的事情，我希望使命像北极星一样永远清晰，指引你不停努力，所以我们既要确立一个足够宏大的终极目标，即「Live better」。但同时你的使命又要足够明确而具体，和我们最靠近的事情就是「Eat better」。
　　《财经》：你的高层说你做决策极慢。
　　王兴：跟我的思考方式有关系，也跟我尽量调整自己的职责有关系。我应该做少数重大的决策，而不是快速做大量的决策。
　　《财经》：决策慢，有没有真正遗憾和错过的事情。
　　王兴：很多创业者认为他错过了很多创业机会，但其实那不是他的机会。
　　《财经》：你的员工说，当他们问你一个事情怎么解决，他们想要答案，但你总是给他们方法。
　　王兴：当我认为一个事情很重要，而且能帮助他们成长，我会倾向于给他们思考的方法而不是答案。因为我的速度再快、决策质量再高，能做的事情也是有限的。
　　《财经》：但你给员工思维三段论，他们就真的会思考了吗？
　　王兴：有些人会有，有些人不会。
　　《财经》：如果中层跨级来找你，你会怎么处理？
　　王兴：我会了解情况，但我不会直接去做决策。
　　《财经》：你的管理层抱怨说你有时候太过民主了。
　　王兴：公司决策不存在民主的问题，而是参与度的问题。我认为美团的管理风格不能称为「民主」，而是大家广泛参与。当然，在使命、价值观这些问题上我不认为要靠民主来决策。
　　《财经》：民主会让很多员工感到很茫然吗？
　　王兴：当然会，别说民主了，很多人甚至恐惧自由，因为自由意味着责任。Liberty means responsibility，that is why most people dread it。
　　《财经》：你有一个被广为人知的名言──多数人为了逃避思考，愿意做任何事情。你既然知道这一点，为什么还要民主呢？
　　王兴：我们愿意反复筛选，反复培养愿意思考的少数人。如果有人不认可，他可以不加入这个公司，我们不需要讨好所有人。

管理与信任
公司文化就像希腊神话的西西弗斯，你要推石头上去，它会掉下来，你再推上去，它会再掉下来。这是一个很苦难的过程。
　　《财经》：你现在直接管多少人？
　　王兴：11个。
　　《财经》：公司员工有多少人？
　　王兴：3.1万，我们刚合并的时候3.5、3.6万。我们花了一年的时间，缩到3.1万。
　　《财经》：员工规模这么大，如何管理？
　　王兴：3.1万其实在中国不算一个大公司。其实你管3千人，3万人、30万人，对CEO来讲你直接管的人是不会有太大的变化的。
　　《财经》：美团最近的招聘风波，一个项目leader说不招聘东北、黄泛区人士，这是否是管理上出了问题？
　　王兴：那个招聘需求太夸张了，那个人不是HR，他可以有他个人的观点，但是他个人的观点不代表公司的立场。所有公司的管理都时刻存在问题，就像人体一样，体内总是有各种细菌、病毒、癌细胞，关键在于你是不是能及时解决这些问题。
　　《财经》：辞退是最好的解决办法吗？如果外界不知道，是否还会辞退？
　　王兴：看整个事情带来什么样的影响，其实这对员工有很大的影响。他讲得很荒谬，例如说不招东北人，可是你看王慧文就是东北人。
　　《财经》：美团很多高管都是你的同学，有人评价这是因为你不容易相信人。
　　王兴：创业初期高管是同学不是再自然不过的事情吗？ 谷歌是两个同学创业，雅虎是两个同学创业，微软也是。我一离开学校就创业，不认识任何人，只认识同学。当然现在高管团队早就不只是同学了，有原来美团的高管，有原来点评的高管，也有从腾讯、百度和其他公司过来的优秀同行。
　　《财经》：如何帮助高管成长？
　　王兴：TOP这个词，可以把它分解成三个词──talent、opportunity、patience。这个人需要有天分、有才能，有合适的机会，同时还有长期的耐心才能成长起来。当然我认为自己确实是很幸运的。
　　另一方面，因为美团的业务足够复杂、足够完整、新业务足够多，管理层有机会像CEO一样，真正接近商业的本质，思考很核心的问题。
　　《财经》：你的中高层都是清楚理解并认可公司战略的吗？如果有不明白的，怎么解决这个问题？
　　王兴：想要每个员工都理解公司的使命和战略方向，需要将战略层层分解、向下传达。我们在努力往这个方向做，这也是唯一可行的方式。
　　《财经》：过去一年，你认为自己作为管理者最大的进步是什么？
　　王兴：我更加有意识地思考长期问题。
　　《财经》：目前在管理上遇到最大的挑战是什么？
　　王兴：公司文化的问题。公司文化是创始人的投射和延伸，越初期越是如此。清华希望它的学生毕业之后有「健全人格、宽厚基础、创新思维、全球视野和社会责任感」，我非常认同，我是这个公司的创始人，或快或慢，或早或晚，这个公司会像我这样。但如果做得不好，就会有断层、有变形。
　　《财经》：现在哪方面出现断层和变形了？
　　王兴：总体和内外部的沟通做得不够。公司文化就像希腊神话的西西弗斯，你要推石头上去，它会掉下来，你再推上去，它会再掉下来。这是一个很苦难的过程，但就是如此。文化也是一个没有终局的事情，我觉得太多考虑终局是错误的。

思考与表达
最糟糕的事情是一个公司设定一个目标，但它其实是达不到的，因为那个战略定位一开始就是错的。
　　《财经》：最近在读什么书？
　　王兴：关于一战的书我还没有看完，从一战爆发一百周年我就开始看那本书，现在都还断断续续没有看完。
　　《财经》：一位认识你很久的朋友说觉得你越来越好斗。
　　王兴：还好吧。
　　《财经》：你打过架吗？
　　王兴：在小学一二年级打过，那时候男孩是通过打架来确定领导地位。我小时候非常瘦弱，但战斗力很强。成年之后就再没有打过架了。
　　《财经》：你小时候的理想实现了吗？
　　王兴：我小时候没有一个明确单一的理想。最近几年我有一个想法，我暂且把它称为地球代表计划。假设某一天我们要开一个银河系的会议，我要作为地球的唯一代表去参加这个会议。我要跟外星人怎么介绍地球呢？那时候我应该见过这个星球上最壮丽的自然景色、最繁华的都市，领略过最棒的美食、文学和音乐，尽可能的接触过人类文明的精华。当然，商业也是地球上一个很重要的力量。
　　《财经》：做过最长期的事情，除了创业还有什么？
　　王兴：活着是一个人所做的最长期的事情。活着，然后思考，然后创业。我很喜欢钱穆「过去未去，未来已来」这个说法。我觉得最长远的事情，一个是你做的事情，从什么时候开始做，到现在有多长的时间。另一个是你想的事情能够影响多远。所以我们努力把美团点评打造成一个基业常青的公司。
　　《财经》：听说你最近造了一个词？
　　王兴：谬望。因为我发现最糟糕的事情是一个公司设定一个目标，但它其实是达不到的，因为那个战略定位一开始就是错的。这就是谬望。大家经常讨论希望、讨论失望、讨论绝望，但如果人们真的能看清楚环境，就不太可能发生绝望的事情。
　　我最近觉得我不单对我的公司有责任，对我所处的中国有责任，我对中文都有责任。我经常发现一个英文词没有一个合适的中文翻译，一开始我抱怨居然没有人翻译，后来我觉得可能我应该去翻译它。
　　《财经》：对公司、对中国、对世界、对中文都有责任，好庞大的责任感。
　　王兴：责任感历来是以自我为中心的。我从来思考问题都不思考问题本身，而是思考我们所处的环境。因为你看不懂你所处的环境，就看不懂自己。
　　比如很多人会混淆科学、技术与科技，我曾经想过我应该写一篇文章讲「技术跟科技的区别」，帮大家理清概念。
　　《财经》：如何获得进步？
　　王兴：要么是看书，要么是跟人交流，不管是公司内部，还是公司外部的人，我和非常多的人交流。
　　《财经》：很多人认为你是一个不爱表达的人，但为什么你在饭否上那么有表达欲？
　　王兴：饭否的表达形式决定它是负担最小的，我有一句话想说就说了。
　　《财经》：现在花时间最多的是？
　　王兴：一是思考顶层业务之间的关系，二是人才组织的成长。
　　《财经》：现在最关心什么问题，最不关心什么问题？
　　王兴：最关心团队成长的问题，因为一方面我们面临大量机会，我们也有很好的战略位置，另一方面我们有足够的钱，我们的现金流已经转正。现在最大的瓶颈就是人，而人的成长是不能速成的。至于我不关心的问题，当然我也不知道它的存在。
　　《财经》：每天花在思考工作上的时间和花在思考其他事情上的时间比例是多少？
　　王兴：我不觉得这两个很可分。你的思维是停不下来的。
　　《财经》：你认为TMD中谁最有可能成为BAT级别的公司？
　　王兴：都有机会，都不容易，都不会短期发生。但首先，B和AT不是一个量级。第二，AT还会比现在大很多，他们会繁荣很长时间。
　　《财经》：你觉得目前中国互联网的竞争环境，尤其是舆论环境，能不能允许美团点评这样的公司存在？
　　王兴：我们会把它做成的，我们不需要别人允许我们怎么样。

源自：猎云网

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　　猎云注：透过这张表格，王兴讨论的是互联网内容产品。他认为，互联网内容产品在水平方向上是一个逐步富媒体化的过程。从文本到视频，内容从简单到复杂。在每一次演进的过程中，往往最先发生变化是文本形式，最后才是视频形式。而在更为广阔的图景里，这张表讨论是互联网内容产品---整个互联网产业里极小的一部分。整个互联网内容产品加在一起，产生的利润可能都无法超过一款网络游戏，因此，现实世界中，媒体等内容产业所占比重极小，未来的，内容产品的占比也会变得越来越少，越来越轻。所以，这是王兴最终选择了离开互联网内容产业，去做了互联网商业。文章转自：槽边往事（ID：bitsea），作者：和菜头。
　　昨晚转载的《译见 | 互联网世界的‘阿甘正传’》少有人看，看了的人抱怨说太长太复杂。我想了一下，觉得这些抱怨也有道理。因为这篇文章是站在美国人的视角来看互联网的发展变化，许多网站和服务大概有些人根本就不曾访问过一次。所以，我今天提供一个中国人的视角，给你作为理解的参照物。
　　下面我要绘制一张表格。这张表来自校内网、饭否网、美团网的创始人王兴。那是在2010年的时候，有一天他突然兴致勃勃地走到白板面前，给我分析了一下他对互联网内容产品的看法。以下，就是当时他在白板上画的那张图表：

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　　王兴认为，互联网内容产品在水平方向上是一个逐步富媒体化的过程。从文本到视频，内容从简单到复杂。在每一次演进的过程中，往往最先发生变化是文本形式，最后才是视频形式。
　　在垂直方向上，互联网内容产品的进化有三重逻辑。1、逐步碎片化。BBS上一篇文章动辄三四千字，Blog一篇文章一千字左右，Twitter一条内容140字；2、逐步个人化。从早期的以内容为中心组织人，慢慢变成了以人为中心组织内容。由内容组成的广播系统，也逐步变成了以人际关系组成的网络，内容在这个网络上传播。3、从三代目开始，全面进入移动互联网时代。之前的内容产品都基于个人电脑，之后全部都基于手机。
　　2012年的时候，王兴再次谈起过这张表。这时候表格变成了这样：

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　　当时他认为，在手机视频领域内可能会有新东西出现。同时，他认为在声音领域内一直没有出现一个强一点的产品，这是一件非常奇怪的事情。现在是2017年，我们再来看这张表：

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　　这张表在7年之后，貌似已经无法再推演下去了。Twitter只有140字，比它更社交，更碎片，更移动化的应用是什么？大概已经非常困难了，国外曾经有过一个叫做Yo的产品，只能给亲朋好友发一个Yo，对方也只能回一个Yo。在火爆过一段时间之后，并没有成长为一个互联网大型产品，只是一闪而过。
　　相反的，从三代目开始，互联网的内容产品产生了一系列融合再创造的迹象。Blog进化到Twitter，Flickr进化到Instagram，只是进化树上的一枝而已。从Blog开始，文本和图片两种形式融合之后，加上社交网络，加上移动互联网，产生了新的变体：Tumblr、Medium。前者被称为轻博客，国内对应的产品是点点、网易Loft。后者被称之为创作社区，国内对应的产品是简书。而以图片为主，文字为辅，也产生了号称互联网图片瀑布流的Pinterests，国内对应的产品是花瓣网。
　　包括文本本身，从Twitter开始，也单独产生了Quora这样的问答社区。当然，它也有国内的对应产品：知乎。以及在专业和垂直领域里的雪球社区，以暗黑吐槽闻名的无觅、同事。
　　在视频领域，短视频和直播还在僵持。它们在产品形态上比较类似，但本质上是两种完全不同的东西。短视频是内容点播，而直播强调的是等时、同在、共享。后者更为互联网一些，也更靠近新世代一些。
　　真正阻碍了这张表继续向下推演的还不是以上这些产品，而是一个横空出世的Snapchat。以上所有的产品，都可以称之为“有社交色彩的内容产品”。Snapchat是另外一种东西，它融合了即时通讯工具、图片、视频、语音，为90后人群提供了一种全新的社交模式。它什么都不是，什么也都是，但无法被纳入上面的那张表格里去，是个真正的变数。
　　国内唯一可以对标的产品是微信，但微信属于另外一个世代的人做出来的产品，要解决的问题完全不一样，看待世界的方式也完全不一样。微信对应的是一个温和的、稳定的、亲密的世界，Snapchat对应的是一个破碎的、易变的、喜怒无常、彼此保持距离的世界。可以想见，人们在这两个产品上的心态、行为方式会完全不同。顺便说一句，国内的FaceU试图在这个产品上弯道超车，利用自己的工具属性迅速累积用户，变成下一代的社交工具。但工具和工具不同，美化工具和通讯工具在天然属性上就不一样。
　　相隔七年之后，重新再来看这张表，我觉得真正发生变化的部分是人们对世界的理解发生了改变。在四代目之前，互联网被视为一种人类获取信息的工具。所以，在人们心目中天然存在两种区隔：现实世界和虚拟世界、人际网络和信息网络。而现在，这种区隔被证明是不必要的，而且正在被打破。在现实世界里，大家正在用虚拟钱包支付，购买真实的商品。虚拟和现实的区隔在哪里呢？同样的，纯粹的、脱离于人际网络的单一信息网络在今天已经很难存在了，网络并没有继续提供人类一种获取信息的新工具、新手段，而是把传统的口耳相传利用网络技术大幅度提高传播效率。
　　在纯信息网络时代，对信息进行分类，按照文字、图片、声音、视频提供不同产品的做法在今天过时了。今天人们需要的是：在一个人际关系网里，快速传播、阅读、标记、筛选所有类型的信息。并且，把信息回归为专业信息和社交信息。前者由更为专业的网站和APP提供学习的可能，而后者则仰赖社交网络提供茶余饭后的谈资和消磨碎片化时间。
　　而在更为广阔的图景里，这张表讨论是是互联网内容产品---整个互联网产业里极小的一部分。整个互联网内容产品加在一起，产生的利润可能都无法超过一款网络游戏，更不用说和网络零售业相比了。前面说过，现实世界和虚拟世界之间的区隔正在消弭。那么，虚拟世界也终将越来越像现实世界。在现实世界中，媒体等内容产业所占比重极小，可以想见在未来的网络世界里，内容产品的占比也会变得越来越少，越来越轻。所以，画完这张表之后，王兴就彻底离开了互联网内容产业，去做互联网商业去了。

源自：i黑马

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源自：科技嗦麻（ID：techsuoma）

⊙作者：嗦麻

　　关于腾讯弃投美团这件事，最终以美团和腾讯的联合回应作为结束，我也撰写了一篇《美团易招黑的体质是如何炼成》文章并发布在自己公众号上。我想就上一篇文章的一些问题，做一个延伸和讨论。
　　上一篇《美团易招黑的体质是如何炼成》的一文中，我总结了美团点评易招黑体质形成的原因，除了坚持自己独立发展的道路之外，最重要的原因就是美团点评战线拉的太长了，已经可以用四面出击来形容，美团点评现在的业务，包括了到店餐饮和综合，外卖，机酒，打车，短租，支付，每一个领域背后都是强敌环伺，而这些竞争对手比团购时代美团点评的对手更加强大，也更加难以对付。

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　　招黑并非是因为美团点评APP体验差，或者说是做了某些不道德的事情而遭到舆论的广泛声讨，比如魏则西事件，比如京东卖假货事件。招黑纯粹是因为业务上的竞争从而延伸到公关层面的近身肉搏，敌人太多，声量也就就无形被叠加和放大──这也是为什么我们总是在各种地方看到美团点评的“黑稿”。
　　相反，那些看上去似乎竞争很激烈的公司，比如百度，腾讯，阿里之间，却极少出现公开的互黑和撕逼。原因在于，巨头们看似竞争激烈，但每一家的核心业务其实并不重叠，比如阿里的核心是电商，百度的核心是搜索，腾讯的核心是社交和游戏，巨头的某些业务之间，比如高德地图和百度地图，可能会有交集和摩擦，但总体来说，还是相安无事。
　　所以这也凸显了一个事实：美团点评让竞争对手很紧张
　　那么美团点评真的遇到了危机吗？事实上并没有，在上一次舆论危机出来之后，美团点评的高级副总裁陈少晖公开回应“美团点评公司整体业务已经实现盈亏平衡，收入同比三位数增长，公司现金充沛，账上实际资金储备已超30亿美元。”
　　但可以这么说，美团点评的成长，就是伴随着竞争和变化，所以那本王兴创业十年的书，《九败一胜》，恰如其分的表达了这种状态和思考。

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　　出生于1979年的王兴，是一名连续创业者，2005年推出了校内网；2007年，他又创办了饭否网，2010年，王兴创办了美团网至今。校内网、饭否网因为种种原因并没有成为一家10亿美金的独角兽，而美团却一路狂飙，成为一家影响力千千万万人的互联网巨头。
　　那么美团点评的模式到底是什么，以及王兴背后的思考是什么？
　　美团点评的模式是什么？
　　美团点评的模式是什么，简而言之，美团点评最基础的模式，就是通过到店和外卖这两个高频服务，带动酒店、旅游、租车、短租等低频服务，实现所谓的高频带低频。最终是覆盖生活圈子一体化平台。
　　我也说过，美团点评的模式本质上是围绕消费者构建生活服务圈子，覆盖到各种生活消费场景。在这个过程中，业务延伸就是两个方向，一个是深度，一个是广度，广度用于扩张业务范围和边界，比如电影，外卖，以及要做的金融，深度是壁垒，也就是行业竞争力。这也是美团点评最早确立的T字型的战略。
　　在这个过程中，餐饮是核心，但餐饮的场景太过于单一，这就必须在餐饮的基础上，延伸出大大小小各种的场景。
　　克罗齐说，一切历史都是当代史，我们仔细去研究美团点评的历史，以及它的基因，就能比较准确的理解王兴以及美团点评为何会选择这样一条路。
　　美团点评的起家，最早是靠团购起家，经历了千团大战的厮杀最后存活下来，但团购的概念在中国基本上已经不是风口。虽然团购在中国依然流行，但已经是过去式，如果想继续发展，肯定需要找到新的增长点。

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　　我们再来看BAT的核心业务，从来没有改变过，百度做搜索，从PC端做到了移动端，随后转型做人工智能，但其实还是为核心业务，搜索，服务。腾讯一直做社交，手握QQ和微信两个月活超过8亿的产品，一个个试，从电商微博试到视频，音乐，最后在游戏上赚到了大钱，一家公司垄断了差不多一半的市场份额，真正的巨无霸；再看阿里，上一份财报显示，上个季度阿里电商GMV已经达到3.7万亿，电商的基础上，阿里延伸出支付（支付宝），大数据（云计算），以及数字娱乐（阿里文娱）。
　　如果这三家都失去了各自核心业务，结果会怎么样？
　　所以市场的不断变化，逼迫着美团点评必须去创新和变革，这是美团点评从团购时代走过来的基因。
　　美团点评从诞生之处，就一直处于不断变化的过程，从团购不断进化，并繁衍孵化出其他业务，变成现在的“八爪鱼”的形态。事实上，美团点评现在早已经不是当年的团购网站，而是形成了以到店餐饮、到店综合、酒旅为核心业务的综合性的吃喝玩乐生活平台，所以美团点评不得不四面出击，从餐饮，机酒，甚至短租，订车这些领域去切入消费者生活场景。
　　但这个过程中有一个不变，那就是对于需求的理解，比如之前团购时代，美团有一个产品经理，要做一个秒杀午餐的团购，美团的负责人仔细研究了这个业务，发现是伪需求，于是不同意做，这个产品经理最后跳槽去了友商，做了这个项目，结果不出意料，这个产品夭折了。
　　所以在这一点上，美团和亚马逊有点像，在开展一个新业务的时候，所有的起点都是客户，了解客户的需求在哪儿，再看自己做这个事情有没有优势和机会，如果答案是肯定的，那么就会毫不犹豫的进入这个新领域──亚马逊做kindle，做云服务，都是基于这样的考虑。
　　为什么美团点评要坚持独立发展
　　美团独立发展的意愿很强，除了部分王兴的个人性格使然外，还有一个重要的原因是生活圈子服务这门生意，是一个想象力非常大的领域。
　　以前互联网没有用户画像这个概念，到了移动互联网时代，数据的概念开始被重视，也就是用户行为（可以理解成PC时代的cookie）变得有价值，但现在的数据是割裂的，也就是几个巨头app之间的信息禁运，比如淘宝有用户购物的数据，百度有用户搜索的数据，腾讯有社交的数据，但这些数据一方面过于垂直，一方面又不可能共享，导致维度单一，只能在有限的领域内发挥价值。

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　　但美团点评不一样，生活服务是一个非常泛的概念，从吃喝住行可以细分成无数个场景，美团点评的生活场景的维度很广，从用车，到旅行，到订餐，到消费，这意味着什么，用户绝大部分时间绝大部分需求，都可以通过美团点评这个平台来完成。这也是美团点评为什么在做了外卖、O2O之外，还要做打车，短租，支付。
　　简单来说就是用户需求的有丝分裂。
　　因为用户是有粘性和依赖性，一个平台如果能满足他的绝大多数需求，那么用户迁移的成本就很大，包括美团点评接下来要做的金融，到底都是一样的。
　　而在这背后，是全方位数据的沉淀，比如之前美团点评开放了吃喝玩乐大数据，通过这个平台可以查询吃喝玩乐的实时数据，主要是吃啥、玩啥、去哪、看啥四大分类，在这些数据大类下还有二级类细分更多数据，这些数据实时通过中国地图显示出来，同时还有细分品类的TOP排行。
　　其实这只是前端的数据开放，还有TO B的数据没有开放，考虑到仅美团外卖现在的日订单量就已经超过了千万，其实这个数据的规模已经很大了。而且这些数据是具有短期变现的能力，像京东的“京准通”、淘宝的“数据魔方”都是数据开放之后上线的数据工具，商家需要付费才能使用。
　　其实，生活圈子的数据价值更大，BAT心里也清楚，因为相当于整合了所有垂直app的数据，如果一个人爱吃什么餐厅，平均消费多少钱，最喜欢去哪儿旅游，住什么酒店，甚至定什么车，这些数据最后会倒推出一个极其精准的用户画像，而这一点，是连BAT都无法做到的。
　　美团点评战线拉的过长的另外一个原因在于，美团点评是在做一件颠覆商业规律的事。
　　这个商业规律是什么？也就是彼得蒂尔在《从0到1》中写的，要在垂直行业里，取得垄断的地位，这样才能成功。
　　这和雷军所说的单点突破的道理是一样，事实上，我们总结过往的互联网商业历史，绝大多数的互联网企业都符合这个规律。
　　比如BAT，现在的业务都很庞杂，但刚刚开始的时候，都是聚焦于一处，全力成为这个行当里的老大。或者说，优势极其明显的领导者地位。
　　在巩固了第一个产品的地位之后，开始进行商业延展，这里会借助到前面那个优势产品的资源。比如阿里是搞定了电商行业的龙头地位后，才开始真正发力搞以支付宝为核心的互联网金融生意。腾讯是拿下了IM的龙头地位后，才开始做游戏。
　　但美团点评的业务线，虽然除了外卖其他的都已经盈利，但没有一个敢说自己已经取得了垄断地位。所以美团在走一条不同于其他公司的路，如果这条路走通了，往小了说，是长尾需求打败核心需求，往大了说，这就是打破了长久以往的商业规律，树立了一种全新的商业模式，足可以写进商学院的教科书里。
　　如果从这个角度来看，我们就能理解为什么王兴不轻易妥协，为什么要坚持走自己的路，因为一旦成功，它的价值要大于BAT，尤其是在线上的红利期已经结束，这种线上+线下的生活服务，价值会越来越凸显。
　　最后
　　王兴依然保持着每天登陆饭否的习惯，他的签名是：“如果我一整天都没看到、想到、或做过什么值得在饭否上说的事，那这一天就太浑浑噩噩了”。饭否十周年的时候，他转发了一条微博，这条微博写到，“种一棵树最好的时间是十年前，其次是现在。”

源自：商业与生活

⊙作者：朱晓培

　　商业与生活｜xiaopeizhu8

1
　　五一放假，去南京，顺便尝试了美团打车。
　　老王问，“感觉怎么样？”
　　我说，司机很得意，说只有南京才有美团打车。不过车还是少，有一次还没叫到。
　　老王是美团点评高级副总裁、餐饮平台总裁王慧文。
　　美团还小的时候，员工喊王慧文老王，叫王兴是兴哥。现在，美团点评将近3.5万人，难免会有人分不清，把老王的演讲也给按到兴哥头上。
　　王慧文和王兴是清华的同学兼室友。2001年清华大学毕业后，王兴去了美国特拉华大学，王慧文去了中科院声学所。在美国，王兴知道了世界正在发生的变化，比如社交网络。2003年底，两个人一起退学，再加上王兴的高中同学赖斌强，三个人开始创业。
　　赖斌强是三个人里唯一计算机专业出身的人。他从广州辞职来到北京，要看看产品怎么样了，得到的回答是：还没有呢，我们还在学编程。
　　他们先搞SNS，又搞输入法，两年折腾了差不多10个项目，都没什么起色，最后决定再回到SNS，专注在校园上。2005年12月8日，校内网正式上线。杨俊、付栋平和陈亮也就是在这个时候分别加入这个团队的。
　　校内网不能算太成功，融资不顺，最终卖给了千橡。但每人拿到了不少的钱，也不能算失败。
　　2007年，校内网（改名为人人网）锁定期一过，王兴和郭万怀、杨俊、付栋平再加上来自百度的穆荣均，一起创建了饭否和海内网。后来饭否被关，为了让团队有事干，又搞了美团网。
　　王慧文、赖斌强结伴出去欧洲、东南亚游玩了一年，回来，拉着陈亮一起搞了淘房网。淘房网进展也不是很顺利，花了很多钱去做广告，但效果并不好。这也是王慧文学到的一个教训。
　　2010年12月，王兴给王慧文打了一个电话，大意是：你就别搞了，我这边发展挺快的，也比较需要人，你们来吧。于是，当初的那个创业小团队又聚到了一起。
　　即使是在饭否被关停的时候，王兴的团队都没有散。只走了两个，一个独立开发者回老家了，另一个是张一鸣去找其他的创业机会，后来就创建了今日头条。
　　穆荣均说，这个团队没散，有一个原因是，王兴很努力，从不停止尝试。

2
　　我以前问王慧文：为什么相信王兴？愿意抛下自己的那一摊事（淘房网）到美团。
　　“他人比较正直。这是非常重要的基础。”王慧文说，王兴非常努力，人也很聪明。“其实你能猜的出，总不至于说这个人很傻，但是我愿意。”
　　团队里有些人觉得王兴有点儿像刘备。刘备落魄的时候，张飞、关羽们也愿意跟着，早期还老打败仗。
　　刘备三顾茅庐，王兴六次拜访干嘉伟。
　　朱啸虎老是感慨，“如果阿干（干嘉伟），或者去任何一个人，拉手肯定会解决这些问题。”干嘉伟婉拒了拉手网吴波的几次邀请，原因是他看到了葛优代言的广告。他之前在阿里干了11年，见过泡沫也见过危机，觉得钱应该花在投入产出比最好的线上，而不应该浪费在又贵、转化率又低的电视广告上。
　　干嘉伟站在外面看美团，“电子商务是鼠标加水泥，他们以前都是玩鼠标的，水泥基本上没见过，但他们很勇敢地冲进了一个自己以前非常陌生的领域。做事情非常的敬业、非常的认真。”最终，干嘉伟成为美团第一位COO，并帮助美团打造出一支强有力的地面部队。
　　最近，干嘉伟确认离开美团点评加入高瓴资本，外界就有很多猜测，说是被挤走了。实际情况却未必是这样。美团点评和阿里的正面交锋越来越多，作为当年阿里铁军的核心人物之一，干嘉伟必想和马云搞太僵。要知道，当年王刚和程维刚拿了腾讯钱那阵子，也都不好意思再跟马云一起打牌了。
　　“他们就像春秋里的晋文公。”创始资本创始人周炜说，互联网创业圈里有那么几个团队，跟着老大一起干了很多年，都没散。一下科技CEO韩坤也是这样，周炜2014年投资一下科技的时候，发现，韩坤带的还是2008年做酷6的那个队伍。
　　晋文公还是重耳的时候，在外面流浪了十九年，落魄的不行，身边有很多能人异士，每个国君都想邀请他们来做上卿，但他们都不肯，就跟着重耳到处流浪，好像每个人也没做出什么大事情。但等重耳成了晋文公，只一年时间，晋国就成了春秋霸主。
　　到今天，校内、饭否的早期核心团队大多都还在美团点评，并担任核心职位。这原本是一个让人钦佩的事情──一起创业十年多，核心团队都没有流失。但是，到了一些媒体人口中，就变成了王兴任人唯亲。
　　传得最多得是“表弟”殷志华。王兴也很无奈，发了个朋友圈辟谣，自己没有任何表弟在美团工作过。
　　实际上，殷志华既不是王兴的表弟，也不是其他人的表弟，只是还没毕业的时候就加入了美团。因为晋升特别快，身边的同事就开玩笑，升这么快是不是王兴的表弟，就叫他表弟殷志华。
　　公司人员调整原本是正常的事情，周炜有个人才火箭理论，认为要在业务的发展不同阶段用不同的人。但大众都喜欢负面新闻和八卦。2014年底，团购大战结束，美团人员调整的时候就有一些负面传闻。
　　当时王兴聊到这件事，他觉得，随着公司的团队规模变大，每个人在承担的事情会发生变化，是很常见的问题。一个公司高速增长，最理想的情况是所有人都随着业务成长高速成长，从最下面补充人。但是美团所在的行业特征是快速成长，都是几倍的成长。所以，美团一方面尽量给大家提供机会，但另一方面还要引入一些人，也不能完全靠内部人员成长起来，会有一些摩擦，这也是正常的。
　　实际上，我认识的几个美团早期的人，除了王兴，职位都在不停的变化。王慧文一开始做技术，又去做产品，还负责过市场，最后去搞外卖。职位的升降也很正常，美团10号员工，水滴互助创始人沈鹏提到过，干嘉伟加入美团后第一件事就是划分了大区，他相当于降了级。但沈鹏发现干嘉伟在阿里也是这样上上下下的，干过总监又被降到主管，再一点点自己做回来。
　　还有传言说美团有小圈子，王慧文曾说过“只喜欢产品技术出身的人，其他的别想升职”。但实际情况是，和王慧文关系最好的沈鹏是销售出身。沈鹏离职去创业，告别餐吃了3次，王慧文哭了两回。
　　沈鹏说，“也不知道为什么大家老是黑美团，还把我凑成了八大金刚。”
这就是老王，王慧文。

3
　　美团打车在南京试运行的新闻出来后，我问王慧文，这是你偷偷搞得吧？
　　2012年底，美团在团购市场中开始显示出明显的领先优势。王兴认为，团购不等于 O2O，只是O2O中的一种形态，未来会有更多符合用户体验的形态。他让王慧文和沈鹏成立了一个新的部门，叫“新产品部”，去探索和孵化更有竞争力的产品。他们做了很多商业分析，后来确定的第一个项目是搞外卖。
　　美团外卖一开始是保密的，很多人不知道他们在干嘛，还有人传沈鹏离职了。美团外卖公开后，一个美团的朋友跟我说的是：沈鹏又回来了，在跟老王搞外卖。
　　实际上，一直以来，美团都在小范围尝试各种适合美团的O2O形态，悄悄上线，大部分跑不通了，又悄悄关掉。只是打车可能太有话题性了，被大规模报道了出来。
　　先在小范围尝试，可行了再推到全国，这也是一贯的方法。2010年美团还是一天一团，也就是一天只推一个产品。后来，有人先提出来能不能一天多团，他们就在几个二线城市试行，可行了又大规模推广起来。
　　王慧文有个说法，叫：边算账，边开城市。
　　选择做多少个城市？要从哪些维度出发？有哪些要素需要考虑？王慧文去美团时，美团刚开了28个城市，但是当时判断最终开300个城市是没问题的，关键是什么时候开到多少个城市。
　　2015年外卖大战正酣的时候，问他美团外卖的战略战术有什么独特的地方吗？他说，更倾向于整个战争都结束了再讲，因为有些东西还是很值钱的。万一对手学去了呢？
　　问了好几遍，王慧文给我讲了个故事。2009年，饭否被关闭后，王兴一直希望把饭否重新做起来。后来，有个投资人找到王兴，说自己有关系，你把饭否卖给我，我能让它重开。但王兴很诚实的对他说，自己在做一门新的生意了，并兴致勃勃地向对方讲述了团购有趣的地方。那个投资人就是徐茂栋，他后来就收购了窝窝团。美团就多了一个竞争对手。
　　王慧文现在肯讲的都是团购的经验。
　　在一个竞争里，要么垄断供给，要么垄断需求。像北京、上海这样的城市，垄断商家的难度非常大，但在小城市里因为商家数量少，你要垄断商家的难度就小。所以在小城市，“胜敌”就是“溃敌”，而在大城市“胜敌”不能“溃敌”。如果你能溃敌，就有根据地能盈利了。当时美团判断是到分出胜负的时候，竞争对手会把尾部城市关掉，而美团在尾部城市赚钱。
　　分胜负，就是比体量和比财务状况。你的体量大，但是亏了很多钱，你也很难胜出。体量大，亏的钱和竞争对手差不多，那就有机会。
　　2014年下半年到2015年上半年，很多创业者掉到泡沫的深坑里面。王慧文觉得，他们掉到深坑里，其中一个原因是没有砍业务的能力和勇气。
　　美团当时关了4个城市，分别是龙岩、马鞍山、玉林和赤峰。砍了业务，投资人质疑怎么办？团队士气怎么办？对融资的影响又怎么办？这在当时对美团的挑战非常大，就有消息传，美团资金链断了，开始关城市了，团队要完蛋了。但是美团扛过来了。
　　这就是“做正确的事”和“做容易的事”之间非常关键的差别。

4
　　一位O2O的创业者给我看他们投资机构群里的截图，说创业者和投资人都在关心美团打车的事情，认为美团在打车这件事上很有优势。美团在三四线城市的口碑和普及度都很高。打车和送外卖，场景也说得通。
　　王慧文说，美团做打车从满足用户的需求出发，还在摸索。
　　有媒体认为，美团做打车是为了讲故事。“美团大肆扩张新业务，是战略倒退。”王慧文置之一笑说，他们看不懂就当我们在打十三幺吧。
　　外界质疑美团，是因为与BAT相比，美团看起来没有主营盈利业务。腾讯有游戏，阿里有电商，百度有搜索，都是现金奶牛，但美团的业务好像都在开拓期。
　　王慧文呵呵一笑，说，我们这么多年，一直是多线作战。
　　这两天，投资圈里传一个段子。说有个创业者找丁磊，想把这个公司卖了，再去做一个新的创业。丁磊说，你已经有一个公司，为什么不把它做好？而去做一个新的公司？
　　投资人们都感慨，现在的创业者心态越来越浮躁了，各种各样的商学院此起彼伏，你能学到很多东西，但你看到的的诱惑也多，最后变成不专心，结果你原本有机会在你这个领域成为最大的赢家，但你老觉得在别的地方也能做一块儿，最后变成在各个部分都是一个平庸的角色。
　　如何区分业务不专心和必要的多元化呢？周炜觉得，这就跟《三体》的故事一样，就是黑暗森林和降维打击。
　　你本身的领域如果有足够多的地方可以让你去占领的时候，你到处乱跑肯定是不对的。什么时候应该去别的地方布局？是你赢面已定，这个时候，你不布局也是错的。
　　江湖乱战的时候，你去谈布局，这事儿就不大靠谱。但赢面已定以后，下一步的战争可能就不在你这个领域打了，对手也不是你现在的对手了。就像美团点评自己，从团购大战里出来，战场就自然转切成了O2O。京东和阿里，一开始是挣的是电商，但到今天，他们能打的已经是基础设施，是物流，是金融。
　　北森CEO纪伟国在朋友圈里感慨：蚂蚁金服＋口碑杀入美团领地，美团推出打车服务杀入滴滴领地，战斗从来不会停止。
　　周航也曾经感慨：在O2O这个战场，没有永远的霸主，只会有新的模式不断出现。永远在进化，根本没有终极。“到了某个节点，这场仗就打完了，我就消停了，我就在这个领域成为新一代O2O的霸主了，没有这回事。这里不是线性的进化过程，而是指数级的进化过程，永无宁日。”

5
　　王兴严肃、认真、话少。
　　猫眼电影徐梧刚加入美团的时候，跟王兴坐同一张办公桌，一起坐了好久，偶尔的交流是王兴跟他借眼镜布。
　　沈鹏进入美团的时候，王兴面试就跟他聊了聊兴趣和爱好，沈鹏觉得王兴对销售没太多兴趣，又不怎么爱说话。人人网筹建糯米时，沈博阳找沈鹏，开出的条件是解决北京户口，年薪35万元，那时候沈鹏才23岁，很冲动的想作为一个关键人物和沈博阳一起搞。而且，美团正在飞速扩张，团队还在磨合阶段，销售与品控部门之间开始有 PK。那会儿王兴正好不在公司，沈鹏把要走的想法告诉了其他几个人，大家都留他，但他下了决定。
　　王兴回到公司知道了这个事，周六的晚上，下着大雨，跑到沈鹏家里去问他有没有时间一起聊聊。两个人一起聊了很久，沈鹏发现王兴是一个很有诚意，并且十分注重团队的人。再后来，再有人挖他，他都不为所动了。
　　今天的王兴，跟以前的不同吗？
　　有时候，他看了我的稿子，会截个图给我，说里面有处错误。有一次是关于土豆杨伟东的，还有一次是关于互联网金融的，这应该说明他的兴趣特别的广泛。我知道，有些创始人再业务忙碌了以后，只会看助手和市场给他们挑选的内容，而这些内容往往是屏蔽了“坏消息”的。
　　有个公司的联合创始人发我一张图，王兴指正了他一个单词的拼写错误。“这说明，王兴是一个很细心，也很开放的人，愿意跟别人交流。”他说。
　　王兴以前说创业，“有太多的错误可以致你于死地的，永远别觉得自己做得很好，还差得太远，一旦你要觉得自己做得很好那就离死不远了。”
　　其实，每个人看到的事实都会很不一样。这是我知道的美团点评，可能和外面听到的不一样。
　　饭否刚刚十岁了，王兴仍每天在上面记录生活，一天能更新个十条。