活法 | 4000家门店停业，5000名导购上线，董事长自述：盘活了就有希望

源自：中国企业家杂志

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⊙作者：《中国企业家》记者 高欢欢

　　编辑：万建民
　　头图来源｜被访者
　　一天卖了214万！
　　2月29日，线上销售的数据汇总，让钱金波终于稍稍松了一口气。
　　钱金波是温州鞋企红蜻蜓的创始人、董事长。这是一家成立25年的传统企业，也是上市公司。疫情袭来，红蜻蜓全国4000家门店几乎全部停业，1万多员工要养，每个月1个亿左右的成本要付，钱金波彻夜难眠。
　　2月7日，钱金波发出致员工信，宣布全员营销，把店搬到网上，火速搭建线上商城，开展线上全渠道营销，推出微信小程序，5000名导购转型线上，启动微信会员群，通过社交零售业务自救。
　　钱金波自己带头在微信朋友圈卖鞋，全员营销就这样启动了。第六天，线上销售突破百万元，接着是150万、200万，2月29日的数据是214万，虽然和4000家门店平时的销售还有一定差距，但毕竟转起来了，盘活了，就有希望。
　　3月1日，钱金波接受《中国企业家》专访，复盘了红蜻蜓全员转型线上自救的过程。以下是钱金波接受采访时的自述，有删减：
　　快速应变，源于2年前开始的变革
　　红蜻蜓总部位于浙江温州，这里是除湖北省外疫情较为严重的地区。
　　毫不讳言，今年是我自1995年创业以来最难的一年。疫情袭来，红蜻蜓全国4000多家门店停业，上万名员工停工。店铺租金、员工工资等每个月近亿元的固定开支还要支出。
　　怎么办？痛则思变。
　　2月7日，我发出《致员工信》，宣布红蜻蜓全员推进线上销售，把店搬到网上，火速搭建线上商城，开展线上全渠道营销，推出微信小程序，5000名导购转型线上，启动微信会员群，通过社交零售业务自救。
　　很快，5000名导购全部把销售转换到线上，根据不同区域建立社群营销。在此期间，公司指挥部通过任务书来规范门店导购行为，并发布悬赏令激励终端，每天即时排名、即时奖励。每天的销售冠军都在变化，有时候是机械部门，有时候是财务部门，用数据说话，因为数据不会造假。
　　员工一开始当然不会。我们通过淘宝大学和阿里云新零售战疫增长营的线上培训、直播等培训员工，教一线员工如何提升效率、服务消费者，使得建立私域流量、服务客户成为每一位员工的基础技能。员工一边学一边就做销售，销售业绩直线上升。
　　本来离店销售的销售额基本没有，我们把资源、团队、绩效等手段用上之后，从开始做的第六天就突破了百万，很快是150万、200万，2月29日达到214万的峰值。这对一家传统实业企业来说，非常难得。
　　经此一“疫”，我们对线上线下的价值进行了重新定义。当然，变化不是疫情袭来之后才发生的，没有那么容易的事情。
　　早在2017年底，我们就开始着手建立新零售业务。2018年6月份，我们开始和阿里合作，但真正融入到阿里体系的商业操作系统，全面启动新零售是2019年6月份。进入一个大的平台，找到组织保障，你才能把资源、人才等打通，进而影响企业的整体供应链生态，推动整个体系改变。
　　这两年，我觉得自己做得最对的一件事情是，用数字化改变我们整个团队的思维方式。通过数字化项目的推进，它改变了决策流程，它改变的不是一个人，而是一群人。一个企业，怎样能使一群普通的人做出伟大的事，这是最有挑战的部分。
　　因为企业老了、大了，最难的就是改变团队的思维模式。思维模式有时候靠少数能人、靠企业文化、靠老板开会、靠高管自觉，这些基本上也是对的，但现在更多的年轻人是要讲依据。随着数据中台的建立，它改变了我们所有人的认知，以数据为维度去做决策的时候，基本上80%是正确的。
　　在这场战“疫”中，每一个员工都成为了销售，目前最高的一个日销售额记录保持者是一位高管，日销售额68000元，他当天能获得的奖励就有七八千块钱。
　　要全面拥抱数字化，用对人才是很关键的一步。组建新零售部门，我选择让人力资源部总监去做新零售部门的总监。事实证明，这个选择是非常成功的。因为新零售部门总监这个职位需要具备一定的组织能力，能够在产品、设计、开发、协助等各个部门走得进、说得通，人家也会配合他，他能调度这一切，具有部门之间的交互性。我一看人力资源合适，因为人力资源就是管干部的。
　　借鉴这个经验，我今年又轮岗了两个人，把开发总监轮岗到大商品运营管理总监，让流程信息总监兼任全国直销业务总监，让他们从后台走到了前台。
　　阿里是这一仗的参谋长
　　当时能够做这样大胆的决策判断，也是基于我们一直在和阿里云新零售团队交流。
　　除了自己管理传统企业的经验，阿里团队让我看到了对未来的判断。他们就像帮我们打开了一扇窗，按照阿里的逻辑去改变自己的组织，选好人才，跟着干就行了。你想跳什么舞就跳，它那里都有，你不会跳它也没办法，你只要会跳，它的系统都可以帮助你。既然有这个灯塔，而且你还比较信任，那就大胆改革呗。
　　不论是阿里的小二们，还是高管团队，它更倾向于赋予你更多平台的价值，让你在这上面逐渐成功，这是它的核心。
　　在我看来，阿里的角色就好像参谋长一样，因为阿里整个平台的领先性，它所思考的、做的都是我们传统企业所滞后的东西，它都想得很超前。比如你想到北京去，北京还没到，它早就知道你到北京后该怎么走路。
　　它还像个探路者，把路探好了，然后把工具做起来，说你就坐我这辆车，你就可以到达目的地，我就听它的，我就坐上去就到达就行了。所以说我们跟阿里的合作是深刻理解到阿里平台的强大性。
　　在实战层面，阿里云全程参与红蜻蜓的转型过程，提供工具、培训、案例等全套方法并实时提供督导和帮助。
　　现在我们也在跟阿里合作做数据中台。通过数据中台的整个建设、建立，我们预先准备了新零售的各种组织人才的调整和储备。如果没有以前对数字化项目的启动和对数字化的认识，这次我们会受到更大的创伤。
　　未来，我们和阿里还会有更多的业务层面以外的合作。
　　眼下直播很热，我们也正筹备成立专门的直播部门，外部也在联系MCN机构，利用外部培育或者签约优秀直播主播的方式，建立直播这条新的业务增长线。
　　为即将到来的变化做好准备
　　面对这场战“疫”，我也一直在思考，疫情过后，企业和社会会有哪些变化？
　　第一个也是最大的变化，我认为数字化进程大大加快了。
　　我们不是线上线下销售的问题，事实上年轻人群（潜在的消费人群）都在移动社交（云）上，不是说你去不去做、线上好不好的问题，是这个最有潜力的人群每天花几小时在移动工具上，你一定要去触达。居家办公、在线教育、数据在线等，所有都在线上化，数字化延伸到每一个体系、环节和流程上，必须用数据来管理。
　　假如没有疫情，我们的线上销售额做到超200万，我觉得肯定得是3年后的事，但它提前3年到来了。因为这次疫情，我们的数字化进程提前了3年。
　　第二个变化，是企业和组织一定会裂变出新的分工协作的新模式。
　　在家都可以办公了，何必都到公司来呢？那我们就可以项目制，你可以不来公司上班，也是我公司的员工。你可以不入职，我们只有业务关系，只要你完成任务。合伙人制，你对结果负责就可以了。可以跨界，实现利益联盟。
　　疫情之后，组织和个人的利益会裂变出很多新的劳动关系，我也会把新的劳动关系放在组织里。比如，现在有1万员工，我把它缩减到5000人，同样做目前的规模不行吗？我以前10个人现在5个人，我5个人同样干10个人的事。通过组织的分工、协作，合股、合伙。
　　所以，我感觉这种裂变会带动整个生产和生产关系的改良，组织的改良，对社会资源的大力地调动会有一定的好处。
　　第三个变化，我认为未来企业的发展，一定会更依赖生态链、人才和资源。
　　像你留在哪个地方肯定有自己的理由，企业也一样，也在发展，它在这个地方，主要依赖资源、生态链以及人才等各方面，整个战略就要基于这些去思考。
　　这半个多月，我待在家里思考公司未来和整个价值面的问题，在哪一端会获取价值，在哪一端不能获取价值，在哪里会获取资源，在哪里不能获取资源等，借这个时候多思考这些问题，我感觉还是挺有帮助的，自己的企业转型也许会更加顺利。
　　当然，能够撑到今天，还要养活这背后的一万个家庭，企业是要自觉肩负社会责任的。如果只顾自己，肯定还会有AB方案的选择。如果你顾的是团体和社会，你就要放弃你个人的很多东西。