盒马武汉：尽所有努力让货架是满的

上官123 · 发表于: 2017-7-21 00:35:00

源自：界面

源自：界面新闻王付娇

　　在盒马鲜生，你能看到正常超市里的大部分商品，海鲜、蔬菜、食品、酒水、生熟食、甚至部分日化快消品。7月18日，盒马鲜生北京、上海三家店同时开业，按照阿里人的说法，这标志着盒马模式经过一年半左右的迭代升级，已经从模式验证阶段进入快速发展期。

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上海盒马店一景

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盒马鲜生内加工好的海鲜

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货架上的红酒

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冷冻架
　　盒马鲜生创始人侯毅表示，盒马未来要在全国开2000家店。盒马的目标是：解决所有买菜的问题。
　　7月13日，阿里巴巴董事局主席马云和CEO张勇一起亮相盒马鲜生的上海金桥店。这象征着盒马鲜生已经正式被阿里巴巴验收认领，盒马就此开始了大范围的推广。在阿里巴巴的宣传中，盒马鲜生被认为是新零售的排头兵，也是马云张勇心中新零售的理想雏形。而从诞生第一天起，盒马鲜生就成为全世界零售商参观学习的标的，至今家乐福、沃尔玛、阿尔迪的总裁都曾经到访过。
　　根据IT橘子的数据，2016年3月，盒马鲜生获得来自阿里巴巴A轮数千万美元投资。至今为止，盒马和阿里都没有对外公布过准确的融资金额。
　　7月18日，阿里巴巴带领媒体记者走访参观了盒马鲜生上海KING88店，同时第一次公布了一些核心数据。
　　盒马鲜生单店最小面积在4000-6000平方米，分为商品展示区和仓储区。侯毅认为，只有这样面积的店才能建构商品品类的丰富度。按照生鲜电商的逻辑来看，门店承担了一部分的前置仓功能。
　　一系列数据或许能表明盒马在狂奔中的成绩：首家门店（上海金金桥店）开业时间为2016年1月15日，盒马App同步建成。至今盒马已经开出13家门店，其中上海10家，北京2家，宁波1家（宁波店为盒马三江联营店）。
　　侯毅说，盒马从顶层设计的时候，就是真正意义上的线上线下一体化。每个商品都贴有专属的商品码，线上下单的时候通过顶部设计的分拣装置同步拣货。数据驱动的模式，使得盒马已经能够达到用户月购买次数4.5次（一年50次）、坪效是传统超市的3-5倍（一般商超是1.5万/平米）、线上商品转化率达到 35%。

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商品和货架上的条形码
　　每一家盒马门店在结算时都有引导提示，鼓励用户使用盒马App下单支付。上述35%的转化率意味着，100人在下载过盒马App后，有35个人会在App上消费。而一般电商App转化率在10%以下。

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门店上端的传送设备
　　据侯毅介绍，以上海金桥店为例，其线上订单与线下订单比例约为7:3，已经实现单店盈利。这意味着盒马不再是单纯的补贴创业阶段，盒马鲜生线下开店、线上导流模式已经跑通，可以复制了。
　　侯毅表示，以现在盒马的发展速度，吸取金桥店的经验，盒马店从开店到盈利，大概只需要6个月左右时间。十里堡店，开店一个月时间，销售额达到100多万。
　　一个细节是，北京的海鲜一般售价较高。盒马鲜生能把海鲜的价格压到比市场价低1/3左右。侯毅解释，盒马里大量的商品都是直采模式。日日鲜里的价格，能直接对标菜市场。
　　一般超市的海鲜从进货到出售，中间的损耗很大，且要经过多层批发商倒手。海鲜产品想要赚钱，至少要加上50%的毛利。盒马鲜生希望减掉这部分损耗。在上海，盒马对生鲜的损耗率控制在1%左右。

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盒马鲜生内的海鲜
　　在外卖这领域，盒马送货时间的标准是：门店3公里内30分钟内送达。超过3公里的范围，盒马会拒绝派送，甚至由此诞生了一个新名词，叫做“盒区房”。
　　有人评价盒马鲜生不是超市，不是便利店，不是餐饮店也不是菜市场，是“四不像企业”，阿里内部则把它叫做一个数据和技术驱动的新零售平台。
　　不可否认的是，作为阿里集团的新零售项目，盒马鲜生从一诞生就是含着金汤匙出身的，阿里巴巴集团生态给予的帮助全在后端，传统零售企业很难简单模仿抄袭。盒马模式要想真的达到侯毅所说的“复制2000家店”，仍有许多问题需要解决。
　　从阿里内部来说，盒马鲜生的优先级很高，官方不止一次表示过，盒马是阿里探索新零售的主阵地之一。
　　在用户端，盒马与淘宝、支付宝会员体系完全打通；在供应链端，盒马已实现与天猫生鲜、天猫超市联合采购。在盒马里看到的樱桃、波士顿的龙虾，都是和天猫国际采购团队联合协作的，有很多资源和盒马鲜生共享。

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支付已经打通，店内支持自助支付。
　　盒马鲜生背后的技术包括：阿里背后的大数据支持、集团的系统研发能力、语音计算能力、配送时的算法优化。现在，一家盒马鲜生门店的员工大概200人左右，如果不是阿里集团背后的算法做支撑，以盒马的发展速度和自建物流、自己雇佣配送人员的模式，很难做到30分钟送达的效率。
　　既然享受了阿里巴巴集团的福利，就必然要承受阿里集团内部的竞争和博弈。外界无法猜测阿里集团内部是如何协调盒马与内部重合业务线的关系。但就界面新闻记者观察，盒马的每一项业务，都和集团现有的业务有交叉重合的地方；有重合就有竞争，这种内部竞争如何解决？阿里和盒马内部人士都拒绝回应。
　　比如，原先天猫超市的生鲜部分，几乎都是由易果生鲜承担，这和盒马形成了直接的竞争关系。天猫国际在帮助盒马做国际直采合作时，如何看待自身的生鲜业务？就在2016年底，上任不到半年的天猫超市总经理江畔下课。
　　而在外卖配送业务方面，盒马将和阿里系投资的饿了么、支付宝的口碑形成直接的竞争关系。
　　虽然无论阿里集团还是盒马的愿景都是“附能零售企业”，但实际执行中，阿里巴巴已经在自营体系上做了很多尝试，从最早的天猫超市到模仿严选的淘宝心选。或许盒马在改变线下零售业的时候，要先从革自己的命开始。
　　在采访过程中，盒马总经理张国宏没有对上述问题作出具体回应。
　　另一方面，阿里巴巴和传统零售有很多收购和合作行为。截至目前，阿里巴巴投资布局了包括苏宁、银泰、百联、三江、日日顺等公司在内的累计数十个项目。在日后的发展中，盒马和这些线下零售业的竞合关系也非常有看点。
　　2017年2月，阿里巴巴集团曾与百联集团在上海宣布达成战略合作，将全面在新零售领域展开合作。随后在今年5月份宣布从易果生鲜手中，收购百联集团旗下联华超市18%的股份。阿里巴巴采用大手笔投资入股的方式改造传统零售业，终于找到了新样板。
　　颇为微妙的是，2017年7月，百联集团首家全渠道新零售RISO在上海开业。这是百联在新零售领域的一次叫板，店铺地址位于上海浦东新区张扬北路。相隔约600米，则是同样主打新零售概念的盒马在八佰伴的门店。
　　RISO店内集合了超市、海鲜零售及加工、轻餐茶饮、书店、玩具零售和音乐等多种业态。RISO店的APP同时已经在安卓及苹果市场上线，顾客通过手机APP下单，在3公里覆盖范围内，承诺60分钟内送达。虽然没有盒马的效率高，但可以看出，百联集团并不是很想把新零售探索的机会拱手让给阿里。
　　盒马鲜生宁波店或许可以提供一个范例：这家店是和三江合作的。整个浙江省由宁波三江做盒马生鲜品牌，由它管理，但使用的是整个盒马的系统。盒马在全国分两条路走，一条是自营的，北上深都是这种模式；另一条，侯毅认为，叫合资，而不是传统的“加盟”。
　　至此，阿里巴巴采用大手笔投资入股的方式改造传统零售业，终于找到了新样板。而盒马模式采用联营方式、全国推广后，必将面临品控和质量监督的问题。

上官123 · 发表于: 2017-7-19 15:35:02

源自：野草新消费

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源自：野草新消费（ID：yecaoxxf）

⊙作者：野草新消费

　　我们可以从两个角度来看盒马鲜生：一是站在零售的角度来看盒马鲜生，分析未来超市的发展趋势；二是站在生鲜电商的角度来看盒马生鲜，看它如何进行生鲜突破。本文我们主要是从零售的角度来剖析盒马鲜生的成功。盒马鲜生人、货、场的重构，是用互联网的技术和思维去重新构架人、货、场的关系，重新在这中间寻找新的机会和产生新的效率。
　　1
　　传统零售的“人、货、场”

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　　1、“人”：主要指顾客，重点讲究顾客定位管理。
　　2、“货”：主要指商品，重点讲究商品定位管理。
　　3、“场”：主要指卖场，重点包括卖场卫生、卖场氛围、购物环境管理等。
　　传统零售的“人、货、场”，重点讲究的是目标顾客定位（人）和商品定位（货）以及二者之间如何更好地进行匹配，是典型的二维思考。
　　但是“人”不是孤立不变的“人”，“人”在不同的场景下会产生不同的消费需求和消费习惯；因此，需要加上“场”──不同场景下对“人”与“货”的影响──这个第三维的考量。
　　2
　　盒马鲜生的“人、货、场”重构

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　　盒马鲜生的“人、货、场”重构，不是简单的“人、货、场”组合，而是实现了“人与人、人与货、人与场、货与货、货与场、场与场”之间的无缝链接，实现了“人、货、场”的三合一。
　　1、人与人：通过盒马F5社群实施粉丝营销，突出及时性、互动性及互利性，把有价值的东西传递给用户，促使用户与人交流，形成关系链，进而形成关系网。
　　2、人与货：货本身就是一种需求，但逐渐呈现多元化趋势，盒马鲜生通过大数据与消费者画像快速地实现了人与货的匹配。
　　3、人与场：不同的场景，有不同的消费需求与消费习惯；盒马鲜生用020作为链接器实现了人与场的无缝连接，有效提升了用户的体验度。
　　4、货与货：货与货就是需求和需求之间的连接，盒马鲜生针对同一个人以不同的货品满足其不同的需求，从而达成货与货的互补和连接形成增量；简而言之就是货与货的关联性。
　　5、货与场：货与场的匹配，盒马鲜生实现了为不同的场景与消费习惯，提供合适的货品。
　　6、场与场：场与场之间的连接，让不同的场景链接在一起，让更多的资源跨界整合，为用户带来更多的互动和体验，同时也提升自身的粘性和使用频次，实现了资源的再优化。盒马集市就是典型的例子。
　　盒马鲜生围绕着人、货、场当中的所有商业元素进行重构，是其走向新零售非常重要的标志，而其核心就是看其商业元素的重构能不能有效，能不能真正带来效率。让我们拭目以待。
　　3
　　生鲜电商的经营痛点

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　　盒马鲜生的一项重要使命就是探索生鲜电商新模式。
　　1、拉新难：流量红利期已过，流量入口逐步转向社交端，获取用户成本越来越高。
　　2、留客难：用户复购率和留存率低，烧钱无法烧出未来。
　　3、客单低：做大众，客单低；做高端，又没有精准的用户流量，订单量也起不来，这是一个坎。
　　4、体验差：非标产品+视觉感触弱，用户体验成难点，实物和图片的差距很容易降低用户体验。
　　5、物流难：首先是冷链供应成为生鲜O2O公认第一难题；其次是物流配送自营和外包博弈难：自建物流可控，但流量不均衡，成本高；外包物流，运营不可控，成本相对较低，但退货率高。
　　6、不便利：首先是品种丰富性太差，难成用户购买主渠道；其次是宅配上门次日达是痛点。
　　7、退货难：生鲜电商退货是硬伤，1个订单退货需要5个订单利润来补贴。
　　8、溢价难：生鲜品牌化程度低，溢价空间低。
　　9、预测难：首先是众口难调，不同地区的消费习惯差异大；其次是需求供应计划挑战大，即使是走预售模式。
　　10、盈利难：盈利难和品类局限性几乎形成恶性循环，不扩品，订单起不来；扩品，自己把自己搞死。
　　4
　　盒马鲜生的生鲜突破

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　　1、精准地定位目标消费者与需求场景：
　　目标消费者定位：盒马鲜生的目标消费者是新生代80、90后消费群体，他们是互联网的原住民，一是人口基数足够大奠定了未来消费潜力；二是他们的消费能力与消费意愿均超越了上一代，更关注品质，对价格的敏感度不高。
　　消费需求场景定位：盒马鲜生是基于消费场景定位的，围绕吃这个场景来构建商品品类。在吃这个环节上，盒马鲜生做了大量的半成品和成品以及大量加热就可以吃的商品，让吃这个品类的结构更加完善、丰富。
　　2、重构消费价值观：
　　第一，新鲜每一刻：盒马鲜生把所有的商品都做成小包装，顾客需要什么就买什么，盒马鲜生会快速送到顾客家理，今天吃今天买，一顿饭正好吃完，让顾客每天吃的商品都是新鲜的。
　　第二，所想即所得：线上线下高度融合，顾客可以随时随地便利购买，全天候便利消费。
　　第三，一站式购物：盒马鲜生围绕吃的场景定位，提供所有吃的产品，同时还利用互联网技术扩大盒马鲜生的线上品类。
　　第四，让吃变得快乐，让做饭变成一种娱乐：盒马鲜生不断推出各种各样的活动让消费者参与，让80后、90后消费者在家里做每一顿饭的时候都能够体现他的价值。盒马鲜生在整个店里面设置了大量的分享、DIY、交流等，让“吃”这件事变成娱乐、变成快乐，让消费者产生强烈的黏性。
　　3、重构零售模式：
　　重构商品结构：聚焦场景与体验，跨界融合，实施“零售+餐饮”战略，打破传统零售售卖商品的方式，聚焦场景，强化现场体验，根据场景需求，重构商品结构，实施“零售+外卖+堂食+加工服务”的全新的商品组合。追求不仅仅为顾客提供简单商品，而是以提供一种生活方式的经营理念。
　　重构店仓结构：仓库前置，实现卖场与仓库统一。
　　重构终端配送：采取前场库存+后场物流的形式，自建物流，并实行零门槛免费配送+3公里半小时送达+无条件退货。

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盒马武汉：尽所有努力让货架是满的

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