协立投资王鹂：投后赋能，早期机构实力的真正体现

扇子山 · 发表于: 2024-5-21 13:07:53

: 投中网

　　一门永远没办法完全做到标准化和产品化的学问。
　　但，好的投后，靠一时的“脑热跟风”就能成为显照一家机构综合实力的一面镜子吗？答案无须赘言。实际上，哪怕是投后管理最火的时候，依然有许多人在误解投后：“无非是帮助被投企业资源对接”、“主要还是帮企业对外融资”、“办几场行业咨询会就够了”、“就是监督企业创始人有没有跑路/离婚啥的”……甚至我不止一次地听到负责投后的投资人忍不住自我抱怨“投后是整个机构内部最不受重视的一个部门”或者“投后就是给被投企业打杂”的声音。随着越来越多的人关注投后，属于“募投管退”中“管”的一环里，投后在很多机构中变得越来越标准化、产品化，一些机构的投后打法是人海战术，动辄几十上百人；一些机构专门成立了独立的公司用来做投后。很难说以上的策略是对是错，换个思路来理解的话，如果投后是一门学问，不会存在一条标准答案。那么，怎样才算是真的把投后做好了呢？我找协立投资管理合伙人王鹂聊了聊这件事儿，她站在早期投资人的角度，展开了她对投后一事的理解。她坦诚、直白地陈述了她做投后的经验，不评论她的经验是否符合所有机构的打法，单从早期投资的阶段来看，协立做的投后，显然已经成为机构的护城河之一了。而这些，应该值得借鉴。投后不是防范风险、而是支持赋能“要做好早期投资，就必须把投后做好。”这是王鹂和我说的第一句话。10年前王鹂开始在协立专门负责投后管理服务时，她意识到投后管理除了明面上对企业的“风险管控”之外，还有另一条支线叫“支持、赋能”。前者并不难，每家机构花点时间精力都能做到；而后者──尽管今天所有机构都宣称要赋能──实际上并不是每家机构都有支持赋能的能力。王鹂认为，早期机构的投后不是防范风险，防范风险不可能为企业创造价值，它真正的核心价值是赋能企业。王鹂认真诠释了她对赋能一词的理解：“一家机构要有赋能的能力，势必要懂得如何做企业。大部分投资机构以金融出身为主，产业背景并不占主要，甚至拥有创业经验的更少，这让他们不那么容易理解企业每一个阶段遇到的难题是什么、它的核心问题在哪，做不到这一点，就不是投后赋能。”光这一点，并不是完整的投后赋能。和一些同行采取的产品化、标准化的投后打法不同，王鹂旗帜鲜明地表示投后是非标品，对她来说，如何结合自身的投资阶段和项目的特点，打造出符合自身投资机构情况的个性化投后方案，才是真正有效的投后管理。“核心就在于，投资人不仅要有辨析的能力，还要有明确的边界感，同时对待不同企业、不同阶段、不同组织要有相对应的投后方案。”无疑，王鹂视投后管理为一门复杂的学问──一门永远没办法完全做到标准化和产品化的学问。她眼中的投后，足够成为考验一家机构真正实力的关键。王鹂很明白早期投资的投后应该做哪些事和不应该做哪些事。细分来说，早期投资所关注的企业一定都处于0到1阶段，“如果一个企业规模在30人以下，投资人无需关注企业的管理能力，这个阶段企业一定是业务和战略导向，对企业建议完善组织架构反而是将它一下子拉到坑里。在这个需要走出‘死亡谷’的阶段，帮助企业把住战略关和方向，才是最重要的投后赋能。”为此，王鹂在协立成立了“砥砺会”。

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图/二期活动现场
　　说来也许很难相信，王鹂创办的砥砺会有一系列的要求，或者说，入会门槛。比如必须是创始人，因为创始人作为团队中的老大，几乎没有人敢对老大说“不”，因此他们很难听到真实的建议。在砥砺会，他可以，“因为大家都是创始人。”顺理成章地，为了听到真实的建议，“夸夸模式”是禁止出现在砥砺会的。“你只需要素直坦诚的讲，你看到了哪些问题和哪些不足。”另外，砥砺会，不注重教创始人企业管理知识和课程，这是因为在王鹂看来管理知识这类静态知识是易获得的，参加相关管理课程即可获得。砥砺会最主要做的是以实际问题为导向，解决创始人在企业中碰到的真实的、实际的问题。截至目前，砥砺会一共创建三期。每期砥砺会成员15--20人一组，只能创始人加入，一个人提出问题，其他同学们通过砥砺会特殊的模式和方法，共同讨论分析和起解决问题。10年前，王鹂成立砥砺会，今年是她成为砥砺会教练的第9年。“人海战术解决不了企业真实的问题，砥砺会搭建了一个特殊的场域，这个场域是高度信任、全然开放和素直沟通的，同时也撬动了同学们之间的人全身心互相支持、多角度、多维度深度剖析问题的模式，这是砥砺会最独特也最有价值之处。”王鹂感慨。为了保证每期砥砺会的效果，砥砺会有一系列的严格的纪律和规则，只有真正存在管理需求的创始人才有机会加入砥砺会，同时每名学员还必须经历“试用期”，必须来三次做见习组员，最终超过2/3投票的人才能成为正式组员。砥砺会课程每年都会有4到6次的学习活动，每次小组活动一定是全封闭式的为期两天的线下活动，“首先我们绝对不允许迟到早退，而严格的纪律，也几乎没有人迟到（笑），”“另外我们在活动过程中不允许用手机，这就保证了所有人全程的关注和投入。”王鹂描述了砥砺会的规则纪律。在这两天内，我们一般会深度讨论辨析1到3个具体问题，并给出多角度的建议，之后我们还会跟踪提出问题的同学是否根据讨论和建议的结果，有效的解决问题。典型做法是每位组员写出‘我目前特别想解决的重要的问题’，按照砥砺会的结构化框架，描述和解释问题，之后大家通过票选，选出本次活动讨论的问题。”同样有趣的是，在每次活动末尾，成员们还会相互评分成员的贡献度和投入度，每年年终会以“我愿与谁同行”的方式，不记名投票。若是经常在活动中评分低，就有可能在年终的投票中被法被淘汰。自2015年11月成立以来，砥砺会一期、二期、三期近50名正式组员，举办小组会议50+场，外部企业参访10+次，这期间提出问题130+个，深入讨论、跟进企业东道主问题40+。毫无疑问，这样的模式，足以让砥砺会成为一个特殊的存在。

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图/三期栖霞山合影
　　投后需要非标个性化解决企业实际问题正像本文开头提到的那样，王鹂认为，因为企业发展和人的因素，投后是不可能用标准化的方式。非标的个性化解决企业问题是投后有效性的保障。因为每家创业公司面临的问题都不一样，涉及到战略、运营、管理、组织，还有团队和创始人。要具体分析，具体对待。解决问题的方法也分很多层次，多种方法，要分清主要矛盾和次要矛盾。有的治标，有的治本。有的短期见效，有的长期慢慢改善。砥砺会走进第九年，多年积累其中之一的产出，就是砥砺会形成了自己独特的方法论。在讨论不同的企业和创始人的问题中，首先辨析问题的主次，再根据企业现状和创始人的能力、精力、资源和认知水平，运用最适合的方法，兼顾近期与远期、标本兼治，这才是砥砺会投后的差异化和核心。投后十年如一日换个名字的话，砥砺会可以视为“从真实问题出发的学习组织”。在这里，只有创始人真正难以解决、长期被困扰问题，才会被拿出来反复讨论并给出多角度建议。它既是“讨论并解决问题的场所”，更是提高创始人创业成功率的家园。王鹂告诉我，除了经典的小组活动之外，她也会以其他形式帮助、支持创始人解决问题，例如三人小组对话，这是有几次创始人和职业经理人出现矛盾或者沟通遇到障碍时，比较有效的方式。王鹂以教练的角度，用她独特的方式引导双方进行坦诚、客观的沟通，若是能够找到问题的本质、互相同理了对方的角度，这样的沟通更容易促成冲突的双方达成共识。“这种问题，不是用资源对接和所谓的管理知识就能解决的。必须得深入了解企业，了解创始人和团队，同时双方建立足够的信任才行。”

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其实投后做得好不好，被投后的人的反馈即可窥现。上市公司英华特创始人陈毅敏眼中的砥砺会，是一个共建共享组织。对他来说，“建”和“享”的权重是同等重要的。他曾经写道：砥砺会不是一个培训机构，更不是学校；砥砺会没有老师，却每一个人都是老师；砥砺会不仅向每一个成员给予和输出，也要求每一位成员反哺；砥砺会的成员怀着学习之心来的同时，也时刻准备着向砥砺会输出知识、思考、观点、经验等等。其次，陈毅敏还认为砥砺会是一个“场”。“场”内要求每位成员最大程度抛弃自己的社会性，将心注入、本色出演，做到相互信任、承诺，学做诤友。唯有形成这样的一个场，每一个人面对其他人都全身心的开放，私董会的能量才能最大化。这个“场”的建立对于私董会这种组织形式而言至关重要，是砥砺会能够有效运行的必要条件。他还调侃到：“参加砥砺会之前，我和人拥抱的次数，确切的说和男性拥抱的次数不超过三次。在砥砺会里，我们一期一会，一期一拥抱。由于场的存在，这一切是那么的自然。这个场是有力量的，我们的同学做出赶走合伙人的艰难的决定的时候，我看到他回到这个场里，他是有精神依托的。这个场是有力量的，我看到自称泪腺退化的女同学在创业失败后，搽搽眼泪重新启程的身影。这个场是有力量的，在这里，我完全做回自己，一个目空一切又满怀敬畏之心的自大狂。这个场当然是有力量的，所以在我做了案主之后，写下这些文字。”如陈毅敏一样对砥砺会有强烈归属感的人不在少数，聚复科技创始人罗小帆迄今为止参加砥砺会已经八年时间，他说：砥砺会特殊的‘场域’，让我多次体验到集体心流，而我做东道主的那次自我突破，是我人生至今从未有过的，我相信也很难在其他场景中获得。这次突破给我带来的巨大的震撼至今还记忆犹新。”砥砺会的同学们把砥砺会誉为“孤独者的港湾，求索者的学校，梦想者的家园”，“创业很艰难，但砥砺会让我们这帮人在一起，以有效的方式，深度辨析问题、多角度讨论问题，同时互相支持和信任。这种精神力量弥足珍贵。”凭着劲头和兴头追着风口，去做一件事很容易；但要将一件事持续做下去，很难。砥砺会即将10年了，但对王鹂和协立投资来说，不过是十年如一日罢了。

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[2023年] 协立投资王鹂：投后赋能，早期机构实力的真正体现