万科前5个月销售额2676亿 5月新增13个项目

源自：21世纪经济报道

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　　万科颠覆产业地产运营模式 王石称要“+互联网”　　导读　　为选定的主题产业聚集、融合、协同提供空间和服务的产业地产全新模式“万科云”、采用集群设计建造的设计公社以及“不动产+互联网”首次跨界合作的试验“路由器计划”，均于近期在深圳亮相，万科云的城市布局大幕也正式拉开。

⊙记者：张晓玲

　　实习记者万雅婧 深圳报道
　　万科在产业地产持续发力，继上海“星商汇”、广州万科云城之后，深圳万科云试图打造产业地产全新模式，构建产业集群。入驻万科云的企业不仅是租户，也是万科的合伙人；万科也不再是单纯的开发商，也是用户。
　　在当前房地产行业的白银时代，降低成本、提升利润成为各大房企未来的核心。过去通过高额投资拿地、坐等资产增值的“重资产”模式，正给房企带来沉重的资金和运营压力。近几月，不少房企通过“互联网+”、“+金融”、“+医疗”等轻资产化路径尝试转型，房企的“野蛮生长”开始变为“转型升级”。
　　面对业绩下行、互联网时代的双重挑战，万科董事会主席王石提出了传统行业“+互联网”的思考，万科总裁郁亮多次强调万科转型的重要性。
　　为选定的主题产业聚集、融合、协同提供“空间”和“服务”的产业地产全新模式“万科云”、采用集群设计建造的设计公社以及“不动产+互联网”首次跨界合作的试验“路由器计划”，均于近期在深圳亮相，万科云的城市布局大幕也正式拉开。

合伙共建万科云
　　继广州万科云城之后，万科又一产业园区项目落户深圳。
　　9月19日，万科在深圳举行了“万科云”产品发布会，“万科云”、“设计公社”、“路由器计划”等产品正式亮相。
　　发布会上，万科高级副总裁兼广深本部首席执行官张纪文提到，万科云概念最早源于“八爪鱼”，八爪鱼的高效、共享、协调性正是万科所追求的目标。
　　万科八爪鱼，由万科家、万科云、万科驿、万科派、万科塾、万科广场、万科里和万科悦，八大触角组合而成，均是围绕不动产做的垂直服务，目的是提高用户黏性，正反映了万科“城市配套服务商”的理念。而万科云是万科新业务的重要部分，在广深地区率先发力。
　　张纪文指出，万科云是基于“跨界聚集”、“行业重构”的“不动产+服务”产品。总结来说，一是聚集，一是重构。聚集是因为不动产，万科云是围绕不动产的产业集群；重构则是从横向和纵向与合作者一起重构、整合产业链。
　　通过空间共享、分时使用、优化资源配置等手段，万科云为使用者提供集空间、服务、资源及“+互联网”的线下工作云平台：通过产业聚集及专业产业服务助力中小企业成长，通过资源共享降低创新企业合作成本，依托互联网技术，颠覆现有产业链，推动行业重构，实现产业转型升级。
　　设计公社是万科云在深圳的一次尝试，构想了一个基于城市建设的产业链重构，试图思考在设计和研发阶段如何让盖房子更容易。万科采用集群设计的方式，邀请全国十几家建筑师单位参与四幅地块的设计工作，以保证空间实施的多样性与趣味性。
　　据万科建筑研究院院长钱源介绍，目前“设计公社”已经与SEEEDSTUDIO、柴火空间等几十家设计机构成为项目合作伙伴。
　　这正是万科云合伙共建模式：万科云的客户，不仅是租户，也是合作者和合伙人；万科云的设计、建造、验收，将由万科和客户共同完成。正式运营后，业绩突出的客户还将从运营收益中获得分红权。
　　万科云的股权结构体现合伙共建的精神，也透露出“轻资产”的意味。据悉，万科云项目将引进优先级投资人，使万科自身“变轻”，业务团队将作为劣后级合伙人共同参与投资。
　　万科云不是简单的办公楼，也不是传统的产业园，而是超越地域限制的“云平台”产业群落。未来的万科云体系，将分布在各个城市，但每个城市的万科云都不是一个孤立的产业园，而是所有的万科云一起，构成一个开放和智能的工作平台，一个有机的整体。每个万科云有鲜明的主题，比如设计或建造，以最大限度共享资源。

开放共享的路由器计划
　　2015年以来，万科积极探索转型路径，尝试与互联网接轨。4月20日，万科V-LINK品牌发布会，万科的“互联网+”崭露头角；在5月1日，“双万”宣布战略合作，被看作是为“互联网+”提供更平稳的落地基础。而到了9月19日，“万科云”在深圳的发布会，“互联网+”被正式提上日程，万科的首个“+互联网”项目“路由器计划”亮相。
　　“路由器计划”是对不动产+互联网创新的一次尝试，是连接的工具，首先在设计公社中进行尝试。在设计公社里，从基础设施的角度看，参与者只需要占有最核心的办公空间，而前台、会议室、储藏、非核心设备和人员都可以Uber化共享。从工作平台的角度看，参与者可以因为项目设计信息开放而得到更多公平机会，智能算法可以帮助需求发布方得到更理性选择的依据。
　　如How Google works里说“互联网”、“移动设备”和“计算能力”是传统行业遭遇的巨变，万科积极拥抱变化。万科董事会主席王石称，“设计需求的开放只是开始，未来万科工程、采购、物业管理都将是信息开放、平台化、和整个行业一起做的状态，而万科是其中的参与者，也是用户。”
　　王石还提到，人人都谈“互联网+”，那就已经是泡沫的时候了，而万科的“+互联网”才是未来。
　　据万科介绍，“路由器”不仅仅是连接，还开始提供“算法”，从用户的角度理解需求和对服务提供方的历史信用及公开渠道信息进行分析，提供推荐和匹配。
　　钱源指出，路由器计划非常简单，主要是解决两个问题，一是信息流通，二是解决路径，万科希望让信息匹配和资源调度或流动更高效。
　　万科介绍，路由器计划nosppp.com，从9月上线到现在，已有6个万科的公司，用众筹方式在上面放了248个项目，总设计费超过2.3亿。从10月开始，设计师便可以在线上平台注册并申请承接项目任务。同时，平台可以提供线下联合办公空间及线下空间的租赁服务。万科率先尝试将业务信息采用平台共享的方式开放，并在开发阶段提供免费试用。这一尝试，将会让不同形式和规模的设计团队获得设计和展示的机会，让跨界融合和行业重构成为可能。（编辑：骆轶琪）

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万科集团北京区域首席执行官刘肖。图片源自：网络

　　刚刚迎来36岁生日的刘肖，在掌舵北京万科的第8个月，瘦了10斤。和他一同减负塑型的，还有他治下的公司。
　　从杭州回到曾经求学的城市北京，从万科杭州总经理到北京总经理，随即意外升任北京区域首席执行官，成为万科集团里最年轻的副总裁，过去的8个月里，刘肖看上去风光无限。但常人无法得知，在调职与升职背后的，难以承受之重。
　　接任万科北京前总经理毛大庆时，北京舆论一边倒地同情个性鲜明、人缘出众的毛大庆。大家一度以为毛大庆离开万科创业实属无奈，人事阴谋论甚嚣尘上。对于孤身北上的刘肖来说，这真是一个复杂的开始。
　　土生土长的北京人毛大庆给刘肖留下了一个难以逾越的业绩高点，以及辉煌业绩掩盖下危机四伏的公司。
　　毛大庆2009年加入万科担任北京总经理。得益于他的人脉资源，北京万科在其加入的第二年突破百亿元销售大关，成为当年北京市场销量冠军──此前北京万科在北京市场的排名一直在前五名开外。2014年，毛大庆带领北京万科首度突破全年业绩的200亿大关，现金回款超过170亿元，继续在竞争激烈的北京市场雄居第一。
　　然而在繁华表象之下，危机正在聚集。
　　万科北京区域2014年主营业务收入为365.76亿元，为万科集团贡献了将近四分之一的主营业务收入，却只为集团献出11.75%的净利润，净利润率为5.39%，甚至不如广深区域净利润率16.58%的零头。
　　在刘肖今年年初接手北京万科之时，这已经是一家员工超过500人的庞然大物了。在万科内部，业绩贡献与北京公司相当的深圳公司，只有200人规模。这样的人员规模与业绩对比，带来严重后果之一，是2014年北京万科员工的年终奖金，远低于深圳万科员工。

一位北京万科员工对界面新闻透露，2014年年底的年终奖，是近年来最低的。
　　对于年薪主要依赖年终奖的地产员工而言，他们真像搭上了一艘在狂飙中下沉的旧船──公司规模创历史，但个人收入不升反降，士气低落的员工们已经沉沦在方向失控的混沌中。在跳槽的高峰期，2015年春节前后，他们纷纷人心思动。

刘肖的另一大痛点在于，北京万科已经没有多少优质土地储备了。
　　万科年报显示，截至2014年末，万科北京的项目土地存货储备为158.9万平方米。业内人士估算，这意味着约有与土地储备对应的300亿存货──但其结构复杂，住宅中合作项目、小体量楼盘居多。
　　在北京万科，超过50万平方米的大盘，目前只有北京西华府、北京金域华府和北京长阳半岛3个楼盘，且股权均不超过50%。200亿元的业绩纪录在前，存货中缺少足够多的大盘保驾护航，刘肖想要在此土地储备基础上实现业绩突破，难度可想而知。
　　刘肖称，自己一个人北上的感觉，就和3年前一个人去杭州的感觉一样，是又一次清零再创业，但他斩钉截铁地对界面新闻说：“如果北京万科的转型不能成功，那么我在万科留下来就没有价值。”
　　他似乎给自己立下了一个军令状──在楼市的白银时代，要带领北京万科背水一战。

六大转型计划
　　在住宅增速不断放缓的当下，如何实现可持续增长，如何寻找到新的业务增长点，这是刘肖面临的挑战。刘肖对界面新闻说，他花了4个月时间想明白如何转型这件事。到了今年4月末5月初，他将北京万科转型逐步具体到从A到F的六大转型计划──这是他在万科的安身立命之本。
　　哈佛商学院毕业的刘肖，给计划A起了一个洋气的代号──“曼哈顿计划”，即像纽约曼哈顿的主流开发商一样，为城市变迁做存量资产改造。今年2月份，刘肖在曼哈顿发现了很多塔吊──随着纽约的发展，企业和生活方式变迁，金融企业不断搬去中城，下城则接纳了更多新兴IT企业。曼哈顿也由此迎来了一轮写字楼、酒店的大改造。
　　刘肖认为，在京津一体化的过程中，产业转移、人口转移与城市规划变化，也会在京津引发大量类似曼哈顿的变迁。北京因而存在大量存量资产改造增值的机遇，“曼哈顿模式，将是一个非常合适我们的模式。”刘肖说北京万科拥有这样的基因，万科大都会项目就是将写字楼收购改造成企业会客厅的增值项目。
　　刘肖对界面新闻透露，目前已有多个项目正在收购与改造中，在半年到一年左右的时间里，外界将看到北京万科的成型产品出炉。
　　装修业务是六大转型计划中的D计划。这个计划曾经只是刘肖心中一个未知X，直到今年七月，刘肖与链家董事长左晖在星巴克的一次深聊，才让他真正想明白该怎么做──北京万科B2C的装修，开始和链家合作了。
　　他们在今年8月24日正式宣布，万科与链家的合资公司万科链家装饰已成立，万科占股60%，链家占股40%，刘肖则将担任这家新公司的董事长一职。界面新闻独家获悉，万科链家装饰公司的首个产品已于上周由刘肖拍板出炉。这一现代简约风格的装修套餐产品，定价于每平方米899元。9月24日，该套餐产品将正式发布；而万科链家装饰的第一个装修样板店也将在10月正式面世。
　　899元每平米的装修价格看起来并不是一个非常有竞争力的价格。对此，万科链家装饰的内部人士表示，899元是刘肖与家装公司团队多次探讨后的最终定价，直接瞄准北京市场上最主流的刚需房客户──缺乏有效时间与精力、同时具有一定财力的白领人群。
　　该产品的亮点在于独家提供品控师服务。品控师是为客户监督装修工程的代言人，全程按照客户要求和市场规范严格进行质量监控，公司要求品控师每日至少要提供报到、报离、报状态的“三报”服务，同时，客户随时拥有一票否决权。
　　“装修行业是三低行业。信任是整个装修行业最大的痛点，我们希望靠从设计、采购、施工的全程透明来解决这个核心问题。”刘肖说。为此，万科链家装饰建立了以品控质量管理委员会为核心，覆盖品控师、设计管家、工匠培训与管理为一体的系统。其中，品控师就是负责为客户将装修完全透明化汇报的重要角色。
　　刘肖透露，现在万科链家家装团队有180个人，现在每天都有自如有家的业务在接，同时也有一些万科的客户选择该公司进行装修，仅在8月份，该公司就已经接了大约500组客户。500单，是刘肖为家装公司定下来的2015年单月产上限。虽然该公司的施工能力远远高于每月500单的量，但刘肖强调“质量第一、慢就是快”，产品正式上线的头两三个月，必须严格限制接单数量。
　　靠“慢工出细活”，刘肖要在新公司产品出炉的头三个月，用产品赢得市场口碑。这将是奠定装修业务市场地位的关键一战。他对这家公司寄予厚望，声称该公司将在未来3年内在市值上再造一个今天的北京万科。
　　今年上半年做得风风火火的V-link，只被刘肖排在E计划中。V-link的中文名被刘肖命名为V邻客。它起源于最让刘肖着迷的万科社区──杭州良渚文化村。
　　作为万科在杭州的代表性作品之一，万科良渚文化村历经12年发展步入成熟。良渚文化村是王石口中的“社区试验田”，也是万科“三好”（好房子、好服务、好邻居）的品牌发源地，“四有”（有健康、有文化、有参与、有爱）社区的生活样板本。
　　初到北京的刘肖发现，由于北京土地价格与当下土地属性错位，大部分新楼盘的生活配套都非常简单，难以满足住户的真实需求。他想要在北京，通过社区配套升级，打造类似良渚文化村的北方全新“四有”社区。
　　这个想法从纯粹情怀走向可实施并可能盈利的业务，耗费了很长时间。最终，刘肖定下的北京万科V-link社区的内涵包括V-Learn（社区教育）、V-Fun（社区童玩中心）、V-Sport（社区体育）、V-Club（社区共享中心），在未来3年内，计划让V-link全面覆盖北京区域共计10个城市的166个社区。
　　谨慎的刘肖，并未向界面新闻透露余下的计划B和C。他最后一个能说的F计划是小微金融。万科的小微金融嫁接了万科的一些金融资源，为客户直接提供成本在7%到7.5%的小微贷款。这项新业务万科刚起步，目前仅有两亿元人民币的规模，其模式仍在探索中。
　　从A到F，六个计划根据他判断的潜在机遇大小排序。排在首位的“曼哈顿计划”，是他最看好的新业务。成为刘肖六大转型计划的必须条件在于：发展路径清晰，战略目标明确，值得注意的是，曾经是刘肖在万科集团标签之一的养老业务，并未被纳入这六大转型计划中。

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重构、瘦身与创业
　　强烈的转型欲望，与来自万科集团的压力不无关系。在2015年的万科业绩会上，郁亮称尽管他对区域公司不设销售目标，但他将考核区域公司回报增长、盈利增长、组织效率提高等指标。郁亮强调，万科必须在十年内完成转型，实现新旧业务各50%的占比，他期盼城市公司尽快为万科实现新业务的“从0到1”。
　　万科集团将遍布全国的城市公司视为转型探路者。这在万科内部被称为“赛马机制”，各个地方公司正在进行不见血光的比拼。在广深，万科高级副总裁、广深区域总经理张纪文提出了“八爪鱼战略”，分别对应八种创新产品转型。
　　在北京，刘肖也正极尽所能转型。他这半年在北京也的确拼了：头三个月，刘肖的酒局频率大概是一天一场半到两场，中午饭局少喝一点，晚上每天都必须喝。大概在3月到6月，这个频率才减少到每周四五场。到如今，这个频率终于能稳定在每周三场。
　　酒局的减少与稳定，意味着他对北京市场的熟悉和工作状态的稳定。如今，刘肖最主要的工作是在复杂市场中寻找合作机会，他强调自己更多是在为公司做增量。而存量的精细化运营，他早已放手交给整个团队。
　　刘肖给自己的目标是，在未来1年之内，将六大新业务逐一落地，让业界看到成形的项目和发展路径。这并不容易，道阻且长。特别是诸如v-link这样兼顾情怀且需要长期运营的项目，要找到合适的商业模式，仍需要时间。
　　然而，在所有宏伟计划实施之前，都必须痛下决心对旧有组织进行改革，组织重构、瘦身和创业大赛是刘肖拯救北京万科的前提和基础。
　　今年上半年，刘肖交上了一份靓丽的半年业绩。上半年北京万科完成销售额103亿元人民币，同时利润大幅提升50%，回款率达到历史最高的92%。
　　这份漂亮的成绩单成为刘肖鼓舞士气的利器。团队规模减少，利润大幅增长，未来转型可期──这意味着，不仅是员工们的年底奖金，还有他们在这个持续被唱衰的行业中的工作前景，都看起来要比之前更可观了。
　　这半年的成绩，刘肖归功于三点：一是北京万科大力增加了收购并购渠道，获得了更好的项目收益；二是公司经过种种改良，大力提升了工作经营的效率，也更加坚定地去做好的产品；三是通过新业务V-link升级万科社区，为万科产品增加了更多的竞争优势。
　　其中，最直接奏效的是第二项。一位北京万科的员工这样描述刘肖与毛大庆的不同，“刘肖特别细致”──他甚至细致到去关注万科北京公司的每一个存款账户，最后把存款尽量都放在同一个银行中，以增加和银行的合作谈判能力，减少成本。在这位细致领导的主导之下，北京万科的组织架构得到了调整，这是他重构的第一步。
　　原有项目管理的片区制被改为事业部制，公司成立了两个新的管理小组，任务与收入挂钩的结果导向作风被不断重提。两个新设立的小组，“北京公司绩效提升小组”与“北京公司经营策略实施小组”，实际上完成了对北京公司日常管理权的“全面覆盖”。但值得注意的是，这两个小组的组长均不是刘肖。
　　刘肖是一个特殊的“组员”，他的主要职能是提问。私底下，刘肖在北京万科有一个正“不断升级”的绰号──这个绰号从“十万个为什么”先后升级为“千万个为什么”和“亿万个为什么”。
　　“亿万个为什么”先生对界面新闻称，他喜欢带着答案问问题，但从不直接分享答案。这种犀利提问式的领导，与毛大庆的温和谈心式完全不同。一位北京万科的内部人员对界面新闻表示，和刘肖汇报工作，必须准备好迎接他无数犀利问题，“每一次都会很紧张”。但同时，刘肖用提问的形式，也确实给北京万科带来了新鲜视角。
　　今年上半年，北京万科还投资设立了一家全资商业管理公司，并将北京万科的原有社区商业运营团队，全部转入了这家公司。这家公司在负责原有社区商业的同时，还承接北京万科的新业务──V-link升级版社区新商业。
　　这背后其实是刘肖重构北京万科的第二步──为这家庞大公司“瘦身”。
　　社区商业公司的独立，意味着北京万科近200人“独立创业”，自负盈亏。对于这些“出走”创业的人们，在当前社区商业业务之外，刘肖给他们画出了一个“新蛋糕”──新公司的期权，以及V-link新业务的未来增长空间。
　　北京万科由此完成了从500多人到320人的大规模“瘦身”。这对北京万科员工最直接的影响是，年底分红人数骤减200，奖金增长有望。这仅是刘肖主导的北京万科内部创业之一。站在北京万科200亿的高点，刘肖说他要把高点变成起点，走出住宅业，开辟新战场，创业去！
　　“创业”是刘肖谈得最多的词汇。在和界面新闻的聊天中，这个词的出现了超过10次。实际上，更多业内人士尚未看到的北京万科精细化重构，是通过两次创业大赛实现的。
　　半年内，北京做了两轮全员创业大赛，所有员工都被鼓励做出内部创新提案上交。一旦得到刘肖认可，提案者无论职务大小，都可以建立跨部门小组在北京万科内部实施自己的想法。
　　两期创业大赛举办后，由刘肖选定的30个创新计划在北京万科的各个层面推进。北京万科也成立了若干个跨部门小组，在不同层面研究如何将万科的传统业务更精细化地运营，又有哪些新业务可能在这里得到孵化和发展。
　　创业大赛给了员工舞台，也给了员工更多权力，以及仿佛就在眼前的“新蛋糕”。它在改造北京万科的同时，也提振了士气。入职北京万科近十年的老员工葛琦在2015年参加北京万科的创业大赛后，转岗到万科新业务V-link团队。她对界面新闻称，刘肖带来了很多新东西：创业大赛、科技公司的全新商业逻辑分享等。这些新东西让她似乎焕发了职业的第二春──这名曾经的营销人，正将自己定位为产品经理。
　　在创业大赛中，超过80%的提案是在万科内部做主营业务优化。还有百分之十几的提案是住宅外的新业务，比如万科装修、万科维修。刘肖为这些创业提案感到兴奋，万科可能的转型业务，或许也将孵化自此。比如，万科装修的提案就与刘肖此前的转型构思一拍即合。
　　从A到F，刘肖已经做好了一切准备，他和他的北京万科能成为率先跑到终点的那匹赛马吗？1年后见分晓。雷雅亮界面记者

哈哈，连锁反应。
不要以为奥运的钱就那么好赚……

　　之前说到富丽东方和富丽花城的业主已经联手商讨如何应对蓝光降价千元的事件，但由于业主之前没有与蓝光签订任何“保值协议”，因此大家认为在法律上开发商占有绝对的主动权，业主即使上告也没有什么成功的把握。
　　业主：免50年物管或送精装修（包含厨卫）不然就赔偿10万或全款退房
　　在确定了法律途径走不通之后，众多业主的情绪有些低落，有的已经开始计算损失。但就在这时，又传来了令人更为惊讶的消息。一业主打电话到富丽花城售楼部去询问价格，售楼小婕宣称本期开盘的两百多套房源均价为4360，这让所有花城业主气愤不已。因为1天之前蓝光的宣传是：仅有150套所谓的“限价房”享受 4300的均价，其他“非限价房”的价格未定。
　　仅仅是一天时间，150套房源均价4300就变成了所有房源均价4360！要知道之前开盘的一期均价是5260啊。打电话去询问的业主愤愤的说：“我问了，全部4360的价格，小姐拽的跟258万一样。”顿时，气愤的业主对于蓝光此举已经是忍无可忍，纷纷开骂。有人开玩笑说，到花城开盘的那一天他就装成购房者，全身涂上红色的东西，爬到高处，然后手上拿个横付上面写着：买房的下场！还有激动的业主表示要天天找民工把富丽花城和富丽东方的大门堵起，不准卖。大家都表示，业主虽然在法律上不占理，但“在舆论上一定要让人知道蓝光不是啥好东西”。还有业主说：“有人问我为什么买蓝光的房子，我说以前我很傻很天真。”
　　在损失方面，某业主表示他直接性亏了5万，还有5万20年的利息，还有人说他亏了5万现金和4万利息，按照合同约定，退房要付总房款的10％的违约金，那么这样算下来，不退的话他亏9万，退了要亏5万。于是，大家得出了一个统一的答案：一个字──赔！最后，所有业主讨论认为，要让蓝光免50年物管费或送精装修（包含厨卫精装），不然就赔偿10万或全款退房。
　　行动：拉上横幅去找开发商维权 口号：还我血汗钱！
　　行动方面，富丽东方响应的人比富丽花城要稍微多一些，具体人数还在不断增加中，双方共同商定于某个时间拉上横幅去找开发商维权，并告诉前去购房的人们，他们即将购买的房子很可能会继续贬值。他们认为，同一商品，同一档次，同一地段位置，同一时期，商品价格应该一样 ，否则就是暴利。
　　在横幅标语上，业主们煞费苦心。有的建议写“富丽东方不富丽富丽花城不开花”，有的建议写“强烈要求受到公平待遇”，有的建议以写写商业道德以及保护第一次置业者等方面的内容。同时，他们还专门制定了行动口号：还我血汗钱！且还有业主表示到时候他将赞助矿泉水！最后，为了保证人气，业主们表示要“把婆婆爷爷儿子都带上”。
　　意外：魅力之城业主携手蓝光业主共同维权
　　正当富丽花城和富丽东方业主群情激奋之际，一位不速之客的到来让大家倍感意外和欣慰。他就是万科魅力之城的业主代表，来看看蓝光业主们维权的进展。这位魅力之城的业主首先向大家介绍了他们那边的情况，原来魅力之城的业主们也在闹，而且还跟开发商面谈过，结果万科提前发布消息到网上说响应国家政策，于是面谈失败，“后面又去过一次，但人太少了，不够威胁，结果当然是没戏哦。”
　　这位万科业主表示，魅力之城从4500涨到6000，又狂跌到 3600，实在让人难以接受，他自己都亏了10万。他还表示，万科的业主准备起诉，已经有人在写诉状，正联系律师和煤体，“律师说关键在闹大”。于是，一场针对开发商的联合行动当即被初步确定了下来。业主们说，万科魅力之城和蓝光富丽东方是邻居，大家一定要互相扎起。