张瑞敏退休 一个时代结束

　　张瑞敏（1949.1.5～），男，汉族，中共党员，山东莱州人，人单合一模式创立者，全球50大思想管理家之一，创建了全球白电第一品牌海尔，因其对管理模式的不断创新而受到国内外管理界的关注和赞誉。世界一流战略大师加里·哈默评价张瑞敏为互联网时代CEO的代表。张瑞敏连续当选第十六届、十七届、十八届中央委员会候补委员。
　　现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。
　　2015-11-5日至6日，张瑞敏应邀到伦敦参加全球最具影响力的“50大管理思想家”颁奖典礼，张瑞敏被授予Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”，是唯一一位且第一位获得此奖项的中国企业家。与此同时，张瑞敏还入选了“2015年度Thinkers50榜单”，是唯一同时获得两个奖项的中国企业家。
　　2016年11月24日，在2016国是论坛上，张瑞敏做了题目为《互联网时代海尔的转型探索与实践》的主旨演讲，重点阐述了海尔在互联网时代，由大型企业向互联网企业转型的实践及体会。
　　2018年12月18日，党中央、国务院授予张瑞敏同志改革先锋称号，颁授改革先锋奖章，并获评注重企业管理创新的优秀企业家。
　　2019年9月25日，被授予“最美奋斗者”荣誉称号。

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源自：经济观察网

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　　张瑞敏
　　物联网是移动互联网之后下一个最重大的经济活动。但其实，物联网时代还没有全面到来。
　　它到底是什么样子的呢？还不太清楚。但是，我们至少现在就要清楚，物联网时代的商业模式究竟是什么。我倒不是说“人单合一”一定是物联网时代的商业模式，但我认为它符合物联网时代商业模式非常重要的要素。
　　物联网最核心的东西是实现社群经济。所谓的社群经济就是根据每一个人的需求为他提供场景服务，而过去的模式不可能实现。人单合一的“人”就是员工，“单”就是用户需求，要把员工和用户需求结合到一起。这应该是创建物联网时代商业模式的一个最基本、最必要的条件。
　　美国作家西蒙·斯涅克做过一个模型──“黄金圈理论”。这是三个同心圆，中心是WHY（为什么），中间是HOW（怎么做），最外圈是WHAT（是什么）。他提出，所有的思考，包括自己的人生，都要从为什么开始。

为什么我们要颠覆现在的管理模式？
　　那么，我们为什么一定要颠覆现在的管理模式？因为时代变了，有什么样的时代，就有什么样的模式；时代改变，商业模式必须要改变。第二个，怎么做？怎么颠覆其实是决定要颠覆之后所设计的路径。通过什么路径来颠覆传统的管理模式？很重要的一点就是自我颠覆。破旧立新，颠覆旧的、树立新的商业模式，这非常非常困难。第三个，是什么，其实就是目标，既然要做一个新的商业模式，那就一定要这个商业模式变成一个引爆引领的模式，否则，做一半或者差一点做成，那就和没做没有什么区别。
　　我们先说为什么要颠覆。回顾一下，过去可以分三个时代──第一个，工业革命时代；第二个，互联网时代；第三个，物联网时代。不同时代有不同的商业模式，商业模式的逻辑也不同，也就是它的指导理论不同。最后，催化的结果也不同。
　　在工业革命时代，它的商业模式其实就是大规模制造，是流水线带来的高效率，核心就是名牌──如果谁能够在传统时代成为一个名牌，谁的范围就可以扩大到世界各个国家，另外也有议价能力，会比别人的利润高得多。它的指导理论，第一个是亚当·斯密的《国富论》。《国富论》的第一章“论分工”提出来，一个手工作坊一个人可能一天也做不出一根别针，但是，如果大家分工，每个人一天就可以做4800根别针。我认为，它跟工业时代正好相辅相成。斯密出版这本书的时间是1776年，而1776年在全世界大概发生了三件大事儿。第一个就是美国独立；第二就是《国富论》出版。此外，还有一个非常非常重要的事是瓦特蒸汽机的量产。这是工业革命非常重要的一点。
　　在此之后，就是泰勒的“科学管理”。泰勒于1911年出版《科学管理原理》，认为要从原来的经验管理变成科学的管理。科学管理最重要的一个特点就是实现了动作研究，研究每个动作到底要用多长时间。比如，钢铁厂把用的铁锨分得非常细，铲矿石和铲煤的不一样。这奠定了后来的流水线。福特的流水线就是在这个上面建立起来的。
　　第三个是钱德勒写的《规模与范围》。他研究了1870年到1938年这期间三个最主要的工业国家──美国、德国和英国──的竞争力体现在什么地方。体现在有很多的跨国大企业。他认为，企业（要有竞争力）就是两条：第一，规模要大；第二，范围要广，不是做一个产品，这样才能够成为托拉斯。另外，他认为，企业成长取决于两个要素，第一个要素就是战略，第二个要素就是组织结构；这两者之间是一个从属关系，战略改变了，组织结构必须改变。这个观点直到今天还影响到所有企业。
　　工业时代的这些做法最后的结果是什么？高效率的流水线彻底摧毁了低效率的手工作坊。直到今天，我们很多工厂还基本上是流水线作业。
　　互联网时代和工业时代最大的不同在于，它的商业模式不再是大规模制造，而是变成双边或者多边市场。而且，它不是以名牌为核心，而是以平台为核心。我始终觉得，在传统管理时代，要么是名牌，要么是名牌的代工企业，因为竞争不过它，就只能够给它代工。在互联网时代，要么拥有网络，要么被网络拥有。现在的电商所拥有的网络，别人不能拥有，只能够在电商上面交易，因此，只能够被电商所拥有。

“看得见的手”和“看不见的手”都不灵怎么办？
　　这个时代的指导理论应该是法国人，2014年获得诺贝尔经济学奖的让·梯诺尔所提出的理论。他认为，互联网产业是一个双边市场。为什么是双边市场？这个市场可以解决政府和市场双重失灵的问题──有时候会出现政府不灵，市场也不灵了，“看得见的手”和“看不见的手”都不灵。
　　过去，进入市场的门槛太高，阻碍了市场发挥效率，而现在的双边市场，进入门槛非常低，随便做一个产品都可以到电商上去卖，至于卖得怎么样那是另外一回事儿，在传统时代，很多进不了商店，因为太小或者没有名气。这是最大的不同。
　　现在，我们到了物联网时代。我觉得，物联网时代和移动互联网时代有非常大的不同，它是情景感知的、个性化定制的体验迭代。也就是说，在互联网时代，用户可以在电商上面挑选你要的东西。但是，现在不需要你挑选，我可以根据情景感知你需要什么，我给你送去。它的核心是什么？不再是名牌或者平台，是终身用户。
　　有人预言，21世纪的企业竞争力就是看你拥有多少终身用户。所谓终身用户就是用户的所有需求，企业都可以不断满足。这和互联网时代是不一样的。但是，物联网时代现在还面临很大的挑战。物联网是1999年由麻省理工学院提出来的，到现在18年了（还未引爆）。2016年被定为“物联网元年”，有人预测2019年或者2020年会引爆。对于我们来讲，为什么现在要研究这个物联网？因为我们希望以人单合一模式成为第一个引爆物联网的。
　　我认为人单合一是物联网范式的商业模式。“范式”是美国学者库恩在很早以前提出来的。每个时代有不同的商业管理范式，而且新旧范式不可以兼容。我认为，物联网范式催生的商业模式一定会很快出现并取代传统的商业模式。
　　我想，是不是可以这么理解，互联网时代一定是“从1到N”，而物联网时代一定是“从n到1”。这个大写的“N”是电商平台，上面有无数的商品，这个“1”是每一个顾客，顾客可以在电商上挑选自己需要的产品。而物联网是一个小写的“n”，n是社群 交互的平台，（“1”是用户）。在这上面，知道用户到底想要什么，我来满足。这是不一样的。
　　举一个很简单的例子，海尔冰箱有一个小微专门在做一件事，冰箱在售出时带着一个屏，这个屏幕上面连接了四百家有机食品商。其实，我不是卖给你一台冰箱，而是卖给你一个安全食品的解决方案。用户使用冰箱，海尔又可以根据用户的数据优化服务。现在说用户“大数据”，我不太同意。我认为企业一定要有用户的个性化小数据，要从用户需要数据里找到小数据，比如，有多少人患糖尿病，再针对这些糖尿病病人送上低糖食品。在电商上，用户会自己买一台冰箱，自己挑选低糖食品。但是，在我这里，因为你是糖尿病人，通过冰箱这个载体，我可以给你所有你需要的服务。

大公司如何逃脱“硅谷悖论”？
　　物联网时代的“人单合一”的商业模式，简单来说是三部分。第一部分应该是体验经济，因为物联网真的是一个体验经济，是根据用户的体验去提供服务的；第二个部分就是社群经济，我们叫做“大顺逛”、三店合一，除了有线上店、线下店，还有微店。过去大家说要O2O，从线下到线上。后来，美国有一个教授写了一本书《永不消失的门店》，提出不要O2O，要O+O，线上加线下。现在的三店合一，不仅是O+O，还加了一个社区微店。我们有几十万家微店，像毛细血管一样深入到每一个社区里。最后一个是创业平台，我们叫做“创客经济”。像加里·哈默教授刚才所讲的，这一点非常重要，因为现在做的都对，但时代变了就都不对了。这个创客经济所做的这些，是为了将来时代不管怎么变，都能够紧跟时代的步伐。
　　这里面有两个，一个是海创汇，我们自己搭建的一个社会化的创业平台，还有一个FirstBuild，是美国GEA搞的。它跟硅谷非常大的不同是，硅谷可以说是草根创业，我们是大企业进行的创业。这在美国是没有的。今年3月份，斯坦福大学邀请我去讲人单合一，我还讲到硅谷有一个“硅谷悖论”──很多硅谷企业在草根创业时非常具有创新力，一旦成为大公司就逃脱不出科层制，最后跟市场越来越远。
　　虽然说我们搞了物联网时代的商业模式，但是也遵循了所有商业模式都面临的法则，第一，价值主张；第二，价值网络。所谓价值主张就是要创造用户价值；所谓价值网络就是创造的价值要传递到用户。
　　在传统经济时代，主要是名牌，一定要创造出名牌，创造出名牌对于用户是有利的，当然对于企业更有利。价值传递只是传递到那些代工厂，因为它的量很大，所以代工厂也可以获得价值。现在搞的物联网，虽然还是这两条不变的宗旨，但内容不一样了，完全是根据网络来的。一个就是创造用户价值是从网络来创造的，传递价值也是通过“价值矩阵”传递的。
　　我想举一个例子来很好地说明这个问题。我们生产的酒柜在国内市场占50%以上。在酒柜领域，还可以创造多少价值？很快就封顶了。但是，我们的酒柜小微发现了一个市场痛点，酒店的顾客喝红酒不喝酒店的，要自己带。为什么？一是担心酒店的酒不一定是真货，二是觉得酒店的价格太高，所以自己带。虽然可以，但这样做，酒店也不满意，用户也得不到很好的服务。这个小微就给很多酒店免费配了酒柜，又联系这些酒商把酒先直接放在这些酒柜里，不要钱，先放上。顾客去了之后，有这么多酒供他们挑选。因此，第一，顾客挑选的范围很广，比自己带好得多，有各种各样的酒；第二，不用担心假冒伪劣，都是真的；第三，价格比市场便宜太多，因为酒商拿进来的时候没有中间环节，直接放在这儿。很多酒店最后就变成了一个价值矩阵，每一个（参与者）都得益：顾客可以挑选更好的酒，不需要带酒；酒店因为有人买酒，所以可以赚钱；酒商虽然给顾客的酒非常便宜，但因为去掉了中间环节还要赚钱；对于我们来讲，虽然酒柜放进去时不要钱，但获得的收入比酒柜的产品收入还要大得多。
　　所以，这真正成为一个各方都得益的价值矩阵。我认为，物联网带来的最重要的变化必须是共享平台，如果不是利益共享，只是一方得利，肯定不会存在下去。

大众辉腾的失败启示了什么？
　　价值网络，就是海尔的三个平台，基于COSMOPlat的互联工厂平台，大顺逛平台以及社会化创业平台。现在，世界上已经搞了两个工业互联网平台，一个是德国工业4.0，一个是美国的“先进制造业”，我们的COSMO平台是第三极。海尔搞的互联工厂，是完全以用户为中心的。
　　大众公司有一个失败案例。大众辉腾干了14年，赔了20亿欧元。去年3月份全部停产。辉腾工厂是德国的名片，是透明工厂。所有到德国去参观的，都会去参观，但它失败了。为什么？很简单，因为它没有真正的用户体验。首先，定位不对，大众辉腾不可能定位在高档，但它一定要定位在高档。虽然用了透明工厂等手段，比如用户参与，车下线时还把用户请来搞一个下线仪式等等，但用户开这个车到马路上怎么也体会不出它的高档。
　　这与它一开始的价值链和价值矩阵有关系，还是停留在价值链理论。这是1985年由美国的迈克尔·波特提出来的，所有的企业的价值链图就像一个巨大的箭头，里面主要是两条：第一条是基本活动，也就是平台，比方说人力、财务等等；第二条线的主要活动是串联的流水线，产供销，重点是这两条怎么实现价值，使更多顾客买你的产品。但是，今天，价值链应该被价值矩阵替代。而大众辉腾非常重要的问题是，虽然在形式上好像是4.0的，但指导思想还是单向价值链的智能制造。
　　而共创、共享的大顺逛平台，体现为刚才说的三店合一。体现出什么？一个触点网络。没有触点，就不存在定制。触点到了每一个社区，所以可以提供真正的定制。现在，很多智能产品叫好不叫座，很重要的一个原因在于还是两元关系，不是三元关系，价值链就是企业和顾客；现在应该三元关系，企业和顾客的关系改变了，企业是提供很多资源的，满足的不是顾客，而是用户，卖给他的不是产品，而是服务。更重要的，还有一元关系，所有的用户之间相互交互，交互产生出来定制方案。
　　最后就是社会化的创业平台，包括刚才说的海创汇和FirstBuild，它的主要作用是寻求新的商机，开启“第二曲线”。所谓第二曲线是说，不管干什么，增长曲线总归会到最高峰，到了最高峰，一定会下来，所以，不要等下来的时候再去考虑，要在还没有到最高峰时就找到第二曲线，这就是再创业。
　　另外，海尔不再是出产品的，而是出创客的。如果是出产品的，就会被自己束缚，但如果是出创客的，就会有很多新的产品、新的创意。而且，我不是找顾客，是找终身用户。非常重要的是，我们的目标不是争第一，而是争唯一。
　　为什么？因为做到最后，第一可能还要下来，而唯一其实是（不断）创业，是在一些人都没有、非常模糊的地带，在没有共识的地带创造出新的价值来。

颠覆原有商业模式的目的是什么？
　　最后一点就是颠覆的目的，首先应该说人单合一是一个国际化的商业模式。海尔兼并了很多企业，用了一个“沙拉模式”──里面有各种各样的不同“蔬菜”，每一种蔬菜代表一种文化或者一个国家的生活方式，但“沙拉酱”是统一的，就是人单合一。
　　举一个例子，我们兼并的日本三洋最重要的一个精神就是团队精神。我们没有改变它的团队精神，只是用人单合一来改变团队精神的方向──过去的团队精神是听领导的，领导让你干这件事儿，今天晚上不睡觉也要干出来；现在不是听领导的，团队精神必须和用户连在一起，干的是用户要的才行。
　　第二，新西兰的斐雪派克的制造工艺非常好，我把它叫做“工匠精神”。过去的产品价格非常高，卖得非常好，但最后亏损，因为什么？只是自我欣赏，我有非常精美绝伦的产品。是不是用户体验呢？不管。后来，我们把它面向全球范围的用户，不仅仅扭亏为盈，现在还发展得很好。
　　第三个就是GEA。GEA有120多年的历史。最近新上来的三位领导也正在积极改变。我觉得，改变的难度很大。为什么呢？因为它所有的管理都非常明晰，规定得非常详细，每一步怎么做都是照着做就行。但是，它的“契约精神”最大的问题在于是线性的，而今天需要非线性的。新上任的领导真的非常非常有勇气，虽然时间不长，但已经把GEA这么一个120多年历史的老企业开始用小微来做，变成了小微。这是非常非常不简单的一件事情。
　　不管怎么样，我觉得，人单合一的国际化到现在为止，推行得还是比较好的。为什么比较好？我认为本质上就是一条，人单合一的中心就是以人的价值为中心，旨在怎么把人的价值充分发挥出来。
　　人单合一应该是一个社会化的商业模式，并不仅仅用在制造业，在其他行业也可以。海尔金融兼并了上海永慈康复医院。这个医院是上海市政府的医院，经营不善快要破产。海尔金融兼并以后，并不是给它输入资金，而是把它变成了一个人单合一模式──医患合一。中国现在的医患矛盾非常激烈，但是，其实医患之间的目标、目的是一样的。变成医患合一，怎么变？过去是患者来了，要一个部门一个部门地跑，现在我们按照一个楼层划分，所有部门成为一个整体，都围着患者在转，患者非常满意。现在，它的床位都排不上队。同时，我们把这个模式复制到其他很多医院。这个医院海尔并不控股，没有什么关系，海尔像管理公司一样输出了人单合一模式，同时它又在网上成为一个网上医院。医院是完全不同的行业，所以不是制造业也可以适用人单合一，没有问题。
　　老子的《道德经》有一句话“大制不割”，意思就是说，所有的机制是一个系统，是完整的，不能把它割得七零八碎，不能切割开，否则，看不到整体、总的面貌。我觉得这是中西文化最大的不同。
　　中国的系统论文化对中国企业今天适应物联网时代非常有帮助。老子两千多年前提出的道是宇宙变化的道，宇宙变化规律，是系统论。与老子同时代、公元前四百多年的古希腊哲学家德谟克利特提出的观点却是，世界的本原是原子。西方世界一直是原子论，把很多东西细化到原子。比如，中医一定是辨证施治，西医一定是分解到细胞。一个很好的中医对着这个人就可以找出病症，但西医可能要很多科共同会诊，因为它不是系统的，是切割开。
　　管理也一样，如果一个企业管理有问题，找一个咨询公司来咨询，会找出很多原因，分别在不同的部门，这是财务的，这是采购的……所有部门都有责任。但是，根源到底是什么？可能找不到。
　　我们现在做的，把部门都取消掉了，所有的部门都变成了小微，在小微里面有所有的职能，因此可以跟用户零距离，可以根治所有的问题。我非常希望利用中国两千五百多年以前的传统智慧、哲学思想，使我们今天在物联网时代、在管理模式上超越并且走在世界的前列。
　　（作者为海尔集团首席执行官，原文有删节，本报记者种昂采访整理）

　　“2017年全国企业家活动日暨中国企业家年会”于5月6日至7日在株洲举行，青岛海尔集团公司董事局主席兼首席执行官张瑞敏出席并发言。
　　海尔去年6月份花了56亿美金收购GE，时隔一年后，张瑞敏坦言，改造GE挑战非常大。因为GE从成立到现在已经120多年，传统管理非常深入人心，改造它还要费很多的周折。但张瑞敏坚信他们一定会成功，他表示，“人单合一”说到就是人性的本质，把人当作目的，把人的价值充分发挥出来，世界各地都会欢迎他的。
　　“人单合一”是海尔的一种管理模式，人是员工，单是用户的需求，“人单合一”就是把员工和用户的需求结合到一起。据了解，海尔曾经解散了集团一万多名中层管理者，没有中层管理，没有职能部门，把整个集团变成了一个创业的平台。

以下为发言实录：
　　张瑞敏：尊敬的各位领导、各位来宾，下午好！
　　在十分钟发言里头我只想阐明一个观点，中国企业如何在互联网时代从原来的学习模仿上升到引领的地位。
　　改革开放以后，中国工业的发展成为世界的奇迹，但是我们到今天为止，管理模式和管理思想还是学习和模仿西方的，所有商学院的案例都是西方的。到今天为止，还没有提出来我们自己的管理思想和管理模式。但是今天互联网来了，我们的机会也来了，为什么呢？互联网颠覆了传统管理所有的东西，把我们以及全世界所有的企业带到同样的起跑线上。
　　传统的管理是什么呢？基础就是主要两点。就是泰勒科学管理，被称之为科学管理之父。科学管理是什么呢？就是大规模制造，就是流水线。二是组织。被称之管理组织之父马克思·韦伯提出来的科层制，自己也叫官僚制。在企业里头是什么呢？就是金字塔的结构，但是今天这两个都要被颠覆，为什么呢？因为互联网大规模定制，不是大规模制造，因此泰勒一百多年的流水线必须被颠覆。
　　过去是信息不对称，企业知道的信息比用户要多，今天倒过来了，用户知道的信息比企业要多，不是原来以企业为主，因此科层制也要被颠覆。怎么样抓住这个机会呢？
　　从海尔的角度来讲两点：一是管理模式，二是制造模式。管理模式就是人单合一。人就是员工，单是什么呢？不是订单，而是用户的需求。把员工和用户的需求结合到一起。
　　海尔这样做了之后，2005年9月20号提出来，到今天已经探索了12年，这其中也有很多曲折。我们曾经把我们整个集团一万多名中层管理者取消掉，没有中层管理，没有职能部门，把整个集团变成了一个创业的平台，每个人在上面只要有好的主意都可以创业。变成了多少呢？变成上千个创业团队、小微团队。现在至少有两百多个，已经变成了有风投进入。改革最大的一点就是薪酬。不管是什么样的企业，中国企业、外国企业薪酬就是驱动力，把薪酬变成不是企业发给你钱，而是你创造的市场价值提取。如果有市场价值就提取，如果没有市场价值就要解散。如果有了市场价值的话，必须有风投进来投资，这些人必须要跟投。所以说海尔变成不是一个出产品的公司，而是变成出创客的平台。
　　这个模式就引起了国际上的注意，首先是哈佛商学院把它做成一个案例，这个案例被评为2015年哈佛商学院最受师生欢迎的案例，这个案例的名字就叫海尔与用户零距离，他认为这就是将来企业发展的方向，与用户之间就应该是零距离。而且哈佛商学院的教授和我说，如果你这个模式能够推行到美国，对美国大企业不知道会产生多少新的财富，为什么呢？美国大企业官僚主义是非常非常严重的。
　　另外，今年3月份，斯坦福大学又邀请我去，也要做我们这个案例，当时我就很奇怪，斯坦福是在硅谷，他们以创新著称，为什么要做我们呢？他对我很感兴趣。我提出“硅谷悖论”。我说硅谷每个人充满了创新精神，而且有很多人说在车库创业，全世界非常瞩目。但是这些企业一旦创业成功，成为大企业，逃脱不了大企业这套做法。一旦成为大企业，就成了官僚主义了，就成了行动非常迟缓，非常非常典型就是惠普。惠普是在硅谷创业成功的，但是成为大企业之后，官僚主义把它自己给害了。所以，他们非常认同我说的“硅谷悖论”，3月份我到斯坦福又讲了我们的案例。我觉得一定是全世界企业发展的方向。
　　二是制造模式。全世界向互联网转型的制造模式主要是两个国家，一是德国的工业4.0，二是美国的先进制造业。我们拥有自己自主知识产权的互联工厂，也就是在上个月中国唯一一个企业把这个模型带到了德国汉诺威博览会，在德国汉诺威博览会上，引起了轰动，主办方认为这是全世界制造业向互联网转移的第三极。他们自己说，德国的工业面临了两个挑战，第一个就是全世界风起云涌的机器人公司，第二个就是海尔的互联工厂体系。为什么呢？因为德国的工业4.0，希望制造业很强，我想通过制造业来控制上游的信息。美国认为信息很强，我可以从信息来控制制造业，但是不管怎么样控制，只有海尔是和用户连起来的。因为我们的互联工厂是用户只要有需求，发到信息上之后，工厂根据你的需求，设计制造，而且把所有的过程发到你的手机上，所以体验很不一样。完全和传统的工厂不一样。传统的工厂产品一定是为仓库生产的，因为拿到仓库之后，再往外销售。但是我们的产品一定是为用户制造的，出来之后不要进仓库，直接用户家里。
　　所以，我们已经做了这些有益的探索，而且到现在为止，在全世界已经走到了前面。推到国际上来说，也是非常有成效。比方说我们兼并了日本三洋，我就问他一个问题，三洋的白电曾经亏损了八年，谁的责任呢？所有人都没有责任。因为大家都是按照部门领导下得指示，而不是市场的指示。所以，我们经过半年多的时间给改变了人单合一，这些部门必须和用户连接起来，用户的问题就是你们的问题。所以重新签订了合同之后，三洋白电在我们兼并之后，改成了人单合一模式之后，亏损了八年，用了我们的这个模式，八个月止亏，不是扭亏为盈，但是停止亏损了。
　　现在更大的挑战就是美国GEA即GE家电，我们是去年6月份花了56亿美金把它并购了。把它改造过来其实是我们非常大的挑战。它纯粹是传统管理非常深入人心的，从成立到现在已经120多年，要改造它，我们还要费很多的周折，但是我想一定会成功。因为人单合一说到就是人性的本质，德国的德国哲学家康德人是目的，不是工具，我们把人当作目的，把人的价值充分发挥出来，不管世界各地都会欢迎他的。
　　最后我想用硅谷很流行一本书叫《创新者的密码》一句话结束今天的演讲。那本书有一句话，创业追求不是第一，而是唯一。现在恰恰给我们中国企业带来唯一的机会就是互联网，让我们共同努力，成为全世界工业引领的企业。
　　谢谢！