张瑞敏退休一个时代结束

巴石一 · 发表于: 2019-5-2 07:42:49

源自：经济观察报

⊙记者：种昂

（图片源自：海尔）

　　2019年3月28日，美国达特茅斯学院塔克商学院战略学教授理查德达维尼教授来到海尔调研。达维尼曾在新书《泛工业革命》中指出，3D打印技术的广泛应用将开启大规模定制时代。
　　在与达维尼的交流中，海尔集团董事局主席张瑞敏指出，“3D打印要做起来，必须配套‘3D打印组织’。”在他看来，泛工业革命以3D打印为主，但3D打印的目标是为了满足用户的个性化需求和体验，如果没有组织把技术和用户连起来，技术就会无的放矢。
　　最终，达维尼改变了看法，“我被您（张瑞敏）说服了。”他认可了，只有从技术和组织两方面入手，3D打印才能真正发挥作用。
　　眼下，世界正经历着一场从传统工业到互联网工业再到物联网工业时代的变革。时代在演变，海尔也在不断革新。
　　一个企业涵盖技术、市场、产品、组织、文化等多重要素，有的以技术研发见长、有的发力于市场营销。张瑞敏认为，企业的核心竞争力是企业创造用户价值能力。为构建这种能力，海尔选择了以组织管理创新实现自我革新的改革路径：去除沿用数十年的科层制、拆散庞大的企业架构，代之以平台、小微等具有创新力的组织架构。

现在砸组织，比当年砸冰箱更难
　　传统工业时代，消费需求趋同，企业追求的是质量、是规模，“做大做强”成为那时企业家的口头语。在这一时期，海尔从当初那个资不抵债、濒临倒闭的集体小厂不断蜕变，仅仅冰箱和冷柜年生产能力就超过1000万台，整个集团年销售收入突破两千亿元、实现全球布局的世界白色家电第一品牌。
　　用张瑞敏的话说，从1984年12月创业开始，海尔从0到1、从无到有，企业凭借的是质量溢价；从2005年到2015年，海尔从1到N，企业做大做强，依靠的是品牌溢价。
　　此后，全球经济从传统工业时代开始向互联网时代、物联网时代过渡、演进。进入互联网时代后，消费者有了选择话语权，借助网络，足不出户就能全球比价。在以用户为核心的商业氛围中，消费市场呈现出需求多元化、细分化和个性化的趋势。
　　这时，传统企业几十年积累的诸多优势转眼间就变成了劣势──忽视用户需求、大规模制造的产品越多，销售的难度越大、积压的库存越多；传统产能越大、渠道越长、人员越多，企业的包袱越重。每当走进家电卖场，最常见的一幕却是到处悬挂着斗大的红字写成的降价广告。家电厂商常年血拼价格、割肉让利，很大程度上是因为闭门设计、批量生产同质化产品、且无法满足用户的需求。
　　张瑞敏陷入了沉思，时代变迁倒逼着他经历了一次痛苦的自我颠覆式革新。
　　“为什么一定要自我颠覆？因为时代变了，有什么样的时代，就有什么样的模式；时代改变，商业模式必须要改变。”张瑞敏常常挂在嘴边的一句话是，“以时代为师、为是，以自己为非”。
　　从2015年开始，张瑞敏把海尔作为管理实验室，推行了一场让人一时难以理解的变革──从大规模制造向大规模定制转型，以达到真正的“人单合一”、企业与用户的融合。
　　多年来，张瑞敏按照西方管理体系搭建起的“正三角”形科层制组织架构，海尔仿照GE建立的200多项固定管理流程，企业培育强有力的执行团队……这些恰恰是过去十年间支撑海尔帝国的基石与支柱，恰恰是为海尔赢得无数信徒前来顶礼膜拜的光环所在，恰恰是在张瑞敏内心引以为傲的。但正如张瑞敏所言，原来成功的做法现在都要摒弃掉，“现在砸组织，比当年砸冰箱更难”。
　　“物联网时代，企业家不应该再有帝国思维。”这是张瑞敏劝诫中国企业家的一句话，而他早已把一手建立的全球最大的白色家电帝国──海尔集团拆的“面目全非”：如今，当你再走进海尔，已很难找到昔日的模样──沿用数十年的科层制、林立的事业部被拆散，庞大的企业架构已消失的无影无踪，代之以平台、小微等具有创新力的组织架构。
　　传统企业是按照生产线性流程设置的，如采购部、生产部、市场部；如今，变革后的海尔内部只有三类人──平台主、小微主与创客。传统企业先生产，再寻找顾客推销；“小微”恰恰相反──先有用户、与用户充分交互后，再定制生产产品。传统企业的员工，被海尔雇佣，由企业付薪；“小微主”与海尔的关系是动态合伙人，海尔将经营权、用人权和分配权交由小微，海尔占有一定股份，实行“用户付薪”。
　　员工转变为创业者，身份变了，不得不面临着转型的痛苦。数十年来，员工被雇佣，由企业付薪，被培训为强有力的执行者，可如今员工猛然发现，企业最需要他们具备的能力不是执行，而是创业、创造用户。

一个世界级的物联网模式
　　经过近4年的变革，目前，海尔平台已涌现出200多个创业小微，其中有超过100个小微年营收过亿元，19个小微估值过亿，并开发出“雷神”游戏本、无油压缩机冰箱、智能烤箱等一系列全新理念的技术与商品……
　　传统企业先生产产品，再寻找顾客推销，孙传滨操盘的海尔“小微”恰恰相反──先有用户再有产品。一位海尔用户反映，洗衣机内桶满是残垢，提出有没有给孩子专门使用的免清洗洗衣机时，竟得到了五六万用户的响应。
　　这一建议被采纳后，通过546万人次网络交互和网络设计大赛，海尔从800多个解决方案中遴选出10个解决方案。在海尔洗衣机平台公开竞争中，孙传滨成功竞标、成为免清洗洗衣机“小微主”，全权负责这款新产品的研发、生产和销售。
　　此前，作为传统企业的员工，孙传滨被海尔雇佣，由企业付薪，日常的主要工作是执行领导的决策与命令；可当他成为“小微主”后，孙传滨与海尔的关系是动态合伙人，海尔将经营权、用人权和分配权交由小微。孙传滨团队的薪金转而由“用户付薪”。海尔小微研发的免清洗洗衣机上市后，半年销售就高达20万台、销售额7亿元。
　　“未来海尔不再是出产品的，而是出创客的。如果是出产品的，就会被自己束缚，但如果是出创客的，就会有很多新的产品、新的创意。”张瑞敏认为，“企业的核心竞争力，是企业创造用户价值能力。需要什么技术引进来就行了。”
　　在张瑞敏看来，互联网时代之后将是物联网时代，物联网最核心的实质是实现社群经济。“物联网时代和互联网时代有非常大的不同，它是情景感知的、个性化定制的体验迭代。在互联网时代，用户可以在电商上面挑选你要的东西。但将来不需要你挑选，我可以根据情景感知你需要什么。”
　　2018年9月20日，张瑞敏再次登上讲台，站在聚光灯下，讲述最新研究成果──“首创‘三生’体系，率先引爆物联网范式”。张瑞敏认为，在物联网时代，企业以用户、以用户体验为中心，企业要成为一个使用户的体验迭代、体验升级的生态组织，这个生态系统是产消合一，生产者和消费者合一。物联网不只是硬件层面的互联互通，企业要通过硬件与用户持续互动。
　　因此，在物联网时代，海尔冰箱可以作为食联网的销售终端和交互终端：冰箱是智能的，有很多传感器、摄像头，还会有屏幕，可以进行人机对话，在COSMOPlat农业物联网生态平台基础上，通过区块链将农产品溯源生态系统链接起来，构成农产品从种植管理、加工、物流配送、销售、数据分析等环节的完整信息链。在海尔的构想中，食联网和传统溯源相比，最大的优势是食品行业链条的真正闭环，海尔智慧冰箱作为终端，能够完全掌控食品在家庭中的生命周期。
　　海尔一个小微在冰箱上安装了屏幕，连接了400家有机食品供应商：海尔不是卖给你一台冰箱，而是卖给你一个安全食品的解决方案。如果用户患糖尿病，冰箱就会送上低糖食品。再如，用户买烤箱，烤箱就会链接所需面粉、食材供应商，而烤箱本身有可能是免费的……
　　海尔的衣联网，洗衣机、洗涤剂、服装行业都联合到一起，有两千多家资源方。这样的模式把洗衣机单方面要解决的用户需求和服装等其他行业需求都融合到一起，产生用户新的需求，包括德国、美国等地的很多国际知名厂商都加入进来。
　　在2019年的新年寄语中，张瑞敏说：“过去，海尔为祖国奉献了一个产品的世界名牌；现在，海尔将为祖国奉献一个世界级的物联网模式。”
　　当然，变革必有代价，过去两年间，海尔累计裁掉了高达2.6万名员工，占总人数的近一半！这其中，有些是达不到业绩指标的员工，有些是没有订单的员工，有些是企业不再需要的工种，更包括大量中高层管理人员──在扁平化组织架构中，中高层往往没有用武之地。
　　身处矛盾的漩涡中心，张瑞敏把自己的境地比作变法中的王安石。那句“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”，也成了这位变革中的CEO留给自己的安慰。

nekoda · 发表于: 2019-1-8 14:26:00

源自：新浪科技-自媒体综合

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源自：IT爆料汇

原文标题：张瑞敏没有接班人

⊙作者：小爆

　　“我的朋友没有圈”
　　这是海尔首席执行官张瑞敏在2019新年第一天的公开信里写的一句话。在移动社交如此成熟的时代，张首席的处世方式可真是一股清流。
　　据马云说，张瑞敏每年都会读上100多本书，平均3天一本，另外他还要负责管理海尔的8万多名员工。
　　“我一辈子加起来还没有那么多，还有一半是金庸的书”，马云如此打趣道。爱读书的张首席，甚至在接受央视的采访时被问到了“究竟是哲学家，还是企业家”的问题，可见张瑞敏的与众不同之处，尤其是他对管理问题的思考深度还是有的。

1
从不用手机、微信的大佬
　　我从来不用手机，也没有微信朋友圈。是的。很多人问过我这个问题，你为什么不用微信？我的答案只代表我自己──一怕信息碎片化；二怕记忆外包。我宁愿把最珍贵的时间用来读书，我坚持做笔记而不是把记忆外包给移动应用。
　　张瑞敏在新年致辞里的这句话，也引起了不小的争议，甚至许多年轻的、不明真相的网友纷纷喊出了“怪不得海尔落寞了、你会被互联网时代抛弃”的质疑声，不过其实他们不知道，海尔已经经历过名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略和网络化战略5次转型，在瞬息万变的商场里生存了34年时间，而且活的还比较健康，这本身就是一种成功。
　　而且早在2000年，张瑞敏到国外参加了达沃斯论坛后，他就在公司内部提出了“不触网就死亡”的警示。也算是非常早的关注到数字经济的一位大佬。
　　张瑞敏也因为他对管理的深入研究，被认为是中国企业管理之父。
　　当然教父也并非没有被笑话的梗，2004年，马化腾曾经获得央视年度经济人物新锐奖，当时马化腾被主持人问到QQ的用户群都是哪些人，小马哥说90%都是三十岁以下，而主持人也给小马哥布置了一个考验，让他用1分钟的时间说服在场的一位35岁以上的评委使用QQ软件，最终小马哥用尽三寸不烂之舌，获得了那位评委的“十动然拒”。
　　这位评委，就是当时55岁的张瑞敏。

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　　这段视频在2016年被扒出后，网友们纷纷嘲笑张瑞敏的“短视”，因为后来腾讯的市值是海尔的10多倍，网友们形象的说“昨天的我你爱搭不理，今天的我你高攀不起”。
　　小爆也着实为张瑞敏的判断失误惋惜，不过大佬都有看走眼的时候，据说联想的创始人柳传志曾经接连错过投资BAT的机会，肠子都悔青了。
　　在张瑞敏身上，我们一方面能看到他提出海尔公司要尽早“触网”，并转向生产智能化产品，一方面却是他自己从不使用手机，14年前拒绝QQ，14年后拒绝微信的表现，这种冲突集于一身，给人留下了深刻的印象。

2
不混圈子的企业家
　　张瑞敏不用手机，其实在大佬圈里并不罕见，百度创始人李彦宏在1月1日接受媒体采访时也亲口说自己回家之后没有使用手机的想法，但李彦宏的理由跟张瑞敏不一样，他是因为家里有更加智能的语音控制系统，所以没有动力拿起手机。而张瑞敏则纯粹是不想在社交上浪费个人的时间。
　　许多人质疑张瑞敏不用手机怎么联系人，也有网友留言猜测是他拥有多位秘书，以此来帮助自己对内管理和对外联系。
　　但张瑞敏不喜欢社交应该是真的。
　　据说在青岛海尔工业园里也有一面墙，上面写着宋朝诗人杨万里的一首诗：“莫言下岭便无难，赚得行人空喜欢。正入万山圈子里，一山放过一山拦。”
　　看来对于“圈子”的认识，张瑞敏与古人杨万里还是有很大共鸣的。
　　另外一个证明是，2018年5月份，联想创始人柳传志为了荣誉振臂一呼，吸引了100多位企业家发声力挺，甚至连远在美国造车的贾跃亭都表态支持。当时小爆注意到与柳传志曾为“师徒”关系的孙宏斌并没有公开发声，而海尔的CEO张瑞敏也同样没有出现在那份百位企业家力挺柳传志的名单中。

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　　如果用金庸先生笑傲江湖小说人物比拟的话，柳总更像是一呼百应的武林盟主，而张首席则像是独善其身的莫大先生，他变着法的钻研管理，神似莫大先生独步武林的那一曲潇湘夜雨。
　　大家可别忘了，金庸小说最后五岳剑派里的5大掌门人，唯一存世的就是莫大先生。

3
不设接班人的变革者
　　如果说张瑞敏远离社交圈子，算是个人原则的坚守，那他对海尔的“动刀”则是组织层面的进击。
　　据张瑞敏自己说，在海尔提出网络化战略后，去掉了科层制，把一万多名中层都去掉了，这样的组织变革，堪称一场商业的“狂想曲”，他想要的结果，是去掉僵化的层级组织，激活个体的能量。
　　从效果来看，这里有个先抑后扬的过程：海尔在2015年时曾经遇到过一个坎，当时海尔全球营收出现了-6%的负增长，但很快在2016年、2017年实现了6.8%和20%的增长。2018年海尔集团旗下子公司青岛海尔还首次入选了财富世界500强，完成了张瑞敏在1995年提出的进军世界500强的目标。

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　　虽然从提出进军500强到入选世界500强中间跨越了20多年，比既定的2006年入选也晚了12年，但其实如果以海尔集团整体营收来看，早就能入选，不过2002年张瑞敏却克制的说“离目标越来越近了，再喊就负面了”。
　　很多时候，世人只看到了张瑞敏对社交保持距离的一面，却容易忽视他在经营企业上机敏的一面。
　　张瑞敏在于马云对话时说的那句“没有成功的企业，只有时代的企业”也充分证明了他对企业管理的思考深度，倒是与雷军从金山离开后，顿悟出的“顺势而为”有异曲同工之妙。
　　海尔并非没有后顾之忧，就像前文提到杨万里的那句诗“莫言下岭便无难，赚得行人空喜欢”──千万别说下坡路好走，让同行的人空欢喜一场。
　　海尔在张瑞敏的领导下，走过了34年时间，如今已经抵达了一个新的高度，我们都知道有高峰就会有低谷。如今大环境不好的情况下，海尔也随时有面临“走下坡路”的情况。
　　今年1月5日，张瑞敏也将迎来自己70岁的生日，比他年长的企业家们，李嘉诚、张忠谋已经在2018年退休，柳传志已经退居二线，宗庆后也在筹谋着职业经理人接班，只有任正非能和张瑞敏有一拼。
　　但华为的接班人猜想已经有过好几个版本，而海尔的接班人选却并没有那么明显。
　　或许是因为海尔在2011年执行网络化后，海尔公司从品牌到组织，变得分散了，并没有像华为那般“力出一孔”的感觉，海尔的权利被张瑞敏在组织革新中提前下放了，所以海尔目前还没有接班人。
　　2016年张瑞敏曾经说自己研究过世界上所有的交班方式，他认为没有一个是成功的，所以他给出的交班答案是将权利分散，下放，尽快将海尔的组织分散，细化，这样到最后，无论是谁接班，都不影响整个组织延续其生存状态。
　　这种交班方式也挺奇特，如果真的能成功，或许又将为哈佛商学院贡献一个经典案例。
　　有媒体报道说海尔的内部战略平均7年一变，从2012年实行网络战略化以来，到2019年海尔又要遇到一个7年周期了，不知道这次要过70大寿的张瑞敏，是否考虑好了海尔下一个7年将如何保持生机。

chiaki · 发表于: 2019-1-1 09:26:00

源自：海尔集团

　　序曲
　　2019年来了！小编第一时间奉上张首席的新年寄语，并借此机会跟每一位朋友说：新年好！
　　人生如逆旅，我亦是行人。亲爱的朋友，我们虽未曾谋面，但早已心灵相通，一路有你们的支持，我们深感荣幸。
　　在2019年到来之际，张首席希望借此文表达，他的朋友不设“圈”。他希望，每一个创客都成为自己的朋友，每一个交互用户都成为自己的朋友。
　　只有朋友不设圈，才能塑造一个全新的海尔。
　　朋友们，在新的一年，愿我们继续同频共振，共创共赢，一起创造更加美好的生活！
　　我的朋友没有圈

⊙作者：张瑞敏
　　发表时间：2019年1月1日

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　　当我的这些心里话在微信朋友圈里传阅的时候，我的朋友，你和我，我们的日程表都已经翻到了2019年。
　　时间是组成生命的材料，而人生如逆旅。当时间鼓着翅膀飞逝的时候，人生也倏忽骤短。
　　我从来不用手机，也没有微信朋友圈。是的。很多人问过我这个问题，你为什么不用微信？我的答案只代表我自己──一怕信息碎片化；二怕记忆外包。我宁愿把最珍贵的时间用来读书，我坚持做笔记而不是把记忆外包给移动应用。互联网女皇米克尔统计过，中国用户每天花在移动应用上的时间达31亿小时，而光微信自己就占了9亿小时。
　　但更重要的原因不是这些。而是要感谢人单合一模式。
　　人单合一的前提条件是三权让渡，决策权、用人权、薪酬权，这是传统意义上CEO的三个权力，在海尔，这“三权”都归还给了小微和创客。我不是小微和创客的领导，用户才是！正是人单合一让创客的解题成为精准之矢，在第一时间射中用户的难题之靶。而用户付薪又让创业小微的解题可自行运转。
　　互联网，尤其是移动互联。它催生了新商业模式的革命，比如电商、社交、搜索引擎。但我不可能让做了30多年制造业的8万多员工一夜之间转变成写代码和送快递的能手。与移动应用相比，制造业的确显得笨重木讷。因此，制造业必须改变，急需转型却不是转行。
　　2000年，我第一次参加达沃斯论坛，那届论坛的主题深深触动了我──让我们战胜满足感。那个时候的海尔已经是中国家电第一品牌，刚刚在国际市场扬帆起航，青春张扬踌躇满志，为什么要战胜满足感呢？因为以数字经济为代表的新经济已经到来，曾经成功的经验和思维定势都要重新审视，甚至彻底颠覆。我回国后给《海尔人》写了一篇短文“新经济之我见”，提出了“不触网就死亡”的警示。
　　海尔触网不是仅仅利用互联网科技，而是致力于把传统的科层制企业变成互联网的节点，变成开放的创业生态。我坚信，每个人都有自己还没有发现的潜能，只要你给他机会。这是我的信念。这信念来自我的亲身经历和体悟。
　　如果没有改革开放的时代际遇，我就是一个普通人。到今天，我仍然认为，我还是一个普通人。海尔八万人中既然我肯定不是最聪明的，那为什么不能给所有人以机会和平台，让每一个人都可以成为张瑞敏，都可以成为自己的CEO。
　　时间并非匀速流动。互联网技术以指数级速度创新，今天已是物联网时代。顾客交易平台的流量经济已在巅峰，用户交互生态的体验经济呼啸而来。用户体验迭代已不满足于产品品牌、平台品牌，惟有生态品牌才能持续动态满足用户美好生活的最佳体验。
　　在这个时代，冷冰冰的企业不可能创造出与用户情感交互的体验，只有人，只有自主的人，才能创造出人的价值。这就是人单合一的极简表达。人单合一的宗旨是人的价值第一，但她完美地契合了物联网时代社群经济、共享经济和体验经济的本质。2019年，即将迎来新中国的第七十个生日。过去，海尔为祖国奉献了一个产品的世界名牌，现在，海尔将为祖国奉献一个世界级的物联网模式。
　　传统模式下，企业的时间和用户的时间是分离的。物联网模式下，创客和用户的时间是同步的。紧紧围绕人们对美好生活的不断追求，同频共振，共创共赢。
　　林肯说，一个总统在政府里没有朋友。企业也是如此，一个CEO在企业里没有朋友。没有朋友，才能和每一个员工志同道合，上下同欲。我不可能让每一个员工都变成创客，但我可以让每一个渴望成为创客的人来海尔平台创业。
　　我的朋友没有圈。每一个创客都是我的朋友，每一个交互用户都是我的朋友。
　　新年到来之际，海尔集团官方微信公众号约我写一篇新年寄语，借这个平台，向每一个不曾见面的朋友说声新年好！向每一个默默支持海尔的朋友真诚问候！也向每一个质疑海尔的朋友道一声感谢！因质疑恰似警钟长鸣，唯有质疑不可质疑。
　　送一句培根的话与朋友共勉：时间是最大的革新家！让我们一起拥抱新年，做时间的朋友。

nekoda · 发表于: 2018-12-30 08:46:00

源自：经济观察报

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　　种昂
　　2018年9月20日上午9点40分，有着“中国白电教父”之称的海尔集团董事局主席张瑞敏站在记者的面前。
　　在聚光灯下，只见69岁的张瑞敏头发花白，一身深蓝色的西装，津津有味的讲述着“人单合一”管理模式最新研究成果──“首创‘三生’体系率先引爆物联网范式”。
　　与其他企业家不同的是，这位“教父级”老板更像是一个风度翩翩的管理学教授。他对管理学的历史沿革如数家珍，对各门各派的管理学观点张口就来；他根据海尔三十多年的发展历程，建立起一套自成体系的“人单合一”管理理论，并不断演进。
　　与其他管理学者不同的是，张瑞敏执掌着一个全球最大的家电帝国，他把海尔当成了校验管理理论的实验室。
　　过去几十年中，海尔一直被称为“中国制造”的代表、“民族工业”的标杆，从当初一个资不抵债、濒临倒闭的集体小厂不断蜕变，发展成为年销售收入过两千亿、全球布局的世界白色家电第一品牌。可如今，当你再走进海尔，已很难找到昔日的模样。在张瑞敏内心完成自我颠覆的同时，海尔也实现了一次自我革新、蜕变重生──去除沿用数十年的科层制、拆散庞大的企业架构，代之以平台、小微等具有创新力的组织架构。他甚至坚持认为，新时代下企业家不应该再有帝国式思维。
　　“没有成功的企业，只有时代的企业，所谓成功只不过是踏准了时代的节拍。”在改革开放四十年的今天，谈及海尔的发展与变迁，张瑞敏认为，海尔之所以能发展到今天，奥秘就在于能够根据时代的沿革不断创造新的价值体系，形成引领时代的发展模式。

品牌意识
　　四十年沧桑巨变。
　　如今，张瑞敏从那个30出头、满腔抱负的青年，一晃已是两鬓斑白的“家电教父”级人物。但他至今仍然清晰的记得，1984年刚刚来到海尔的那一幕。
　　与许多企业家从零开始创办一家新企业不同，张瑞敏的起点是“负数”──一家资不抵债、亏空147万元的集体小厂。
　　张瑞敏回忆说，当时青岛电冰箱总厂欢迎他的是53张请调报告，工人上班8点钟来，9点钟就走，10点钟随便在大院里扔个手榴弹也炸不死人。外边到厂里只有一条烂泥路，下雨必须用绳子把鞋绑起来，不然鞋子就被烂泥拖走了。
　　今天的访客看到海尔现代化的互联工厂怎么想象不到，当年张瑞敏进厂后，发出的第一批规定竟然是，“不准在车间随地大小便”“不准在工作时间喝酒”……
　　当时，中国改革开放刚刚起步，社会上物资匮乏，家电商品更是严重供不应求，企业只要能生产出产品就完全不愁销路。
　　可张瑞敏上任的第二年发生了一件震惊业界、影响深远的事件──一举砸掉了76台不合格的冰箱。当时，一位用户来信投诉说，自己攒了多年钱才买的冰箱上有道划痕。张瑞敏突击检查仓库后发现，还有76台冰箱有类似问题。当时有员工希望将有瑕疵的冰箱作为福利降价卖给员工，但张瑞敏决定──开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸毁！由生产这些冰箱的工人亲自来砸！
　　当76台冰箱被一锤锤砸毁时，许多老工人当场就流泪了……在那个物资紧缺的年代，就是次品也要凭票购买。而且，那时企业就连开工资都十分困难。而张瑞敏却告诉员工，“企业不能用任何姑息的做法来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……”
　　在那个只要生产出来就不愁卖的年代，海尔先于行业树立起产品质量意识、服务意识和品牌意识。
　　海尔“砸冰箱”事件不胫而走、传遍中国，在市场上收获了奇效：1989年当市场供大于求，各厂商冰箱纷纷降价时，海尔冰箱却凭借质量、服务优势以及消费者口碑逆市提价12%，却依旧出现了用户排队购买的热销现象。
　　张瑞敏解读道，当时商场里卖冰箱，有一个规定是所有冰箱都要开箱检查。只有海尔冰箱例外，买了之后直接拉走，保证不会出任何问题。这是质量溢价、品牌溢价，卖的就是一个诚信、一个保证。

多元化兼并
　　在张瑞敏看来，“中国不断改革开放，不断地给企业发展创造机遇，关键是你能不能抓住。”1992年，88岁的邓小平南巡视察。这位老人所说的“胆子要再大一些，步子要再快一些”成为那一时代的流行语。这一年，中央确立了市场经济的改革方向，明确指出要明晰产权关系，让产权流动和重组，产权改革成为企业改革的重要组成部分。
　　这时，海尔先是兼并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂，于1991年12月20日成立了海尔集团。从1992年起，海尔在国内接连发起了对18个家电公司的并购。青岛红星电器也是其中之一。
　　青岛红星电器曾是中国国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，年产洗衣机达70万台。但从1995年开始，其经营每况愈下，资产负债率高达143.65%，资不抵债1.6亿元。1995年7月海尔对这家老国企进行了兼并。
　　兼并之初，张瑞敏对这家老国企进行诊断，确定了一个思路：红星电器资产是良好的，但管理出了问题。海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产。
　　在张瑞敏看来，被兼并的企业就像是一条“暂时休克的鱼”，但这种鱼仍然具有一定的生命力，只要注入活力，很快就能从休克状态中恢复过来。
　　但兼并后，红星洗衣机厂车间里发生了这样一件事：质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。但若是用海尔的管理观念来看这件事，领导干部更应当逐级承担责任。针对这件事，企业内部开展了《范萍的上级负什么责任》的大讨论，并配发了评论《动真格的，从干部开始》。最终企业明确了逐级领导干部的管理责任。
　　张瑞敏认为，与其他企业把产品放在第一位不同的是，海尔始终把人放在第一位。而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80％的责任。“兼并合肥当地一电视机厂的时候也遇到过员工闹事儿，甚至拿啤酒瓶把我们派去的人的头都打破。”张瑞敏回忆道。
　　“他们的要求很简单，就是不可以再采取这么严厉的管理办法。我们说你们出的产品质量这么差，让你提高质量，解决问题你觉得很严。可以，停产无限期讨论，到底这样做对不对？讨论的结果如果是这样做不对，还是要恢复到原来的状态，我们就撤回来，不要这个厂。如果你们认为应该提高质量，我们就制定出具体的措施。最后他们全体签字同意按照海尔要求去做。其实这不是海尔的要求，是用户的需要。”通过“吃休克鱼”案例，海尔开创出一条靠企业文化，将人的因素放在第一位的兼并道路。
　　由此，海尔盘活存量资产达15亿元之多，集团资产从几千万元猛增至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。

市场导向
　　1995年，中共中央开始实行“具有全局意义”的大变革──经济体制从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变。与此同时，中国进一步加大改革开放，于1995年7月提出“入世”申请希望融入世界经济。那个时代，市场成了企业变革的导向。这一年，张瑞敏开始“二次创业”，在市场经济大潮下进行国际化扩张，开拓世界市场。
　　1997年，首次喊出“海尔中国造”，在菲律宾建立第一个海外工厂；1999年，在美国南卡罗来纳州设立生产中心，进驻美国市场；2001年4月10日～12日，海尔在巴基斯坦建立全球第二个海外工业园；同年，又收购了意大利冰箱制造商迈尼盖蒂的一家工厂……一系列国际并购使海尔先于国内同行，身处完全市场化竞争的国际环境中。
　　可张瑞敏发现，企业内部机制却仍处于计划经济向市场经济过渡之中，与国际巨头竞争必须首先将自身进行市场化改造。从1998年9月8日，海尔开始了全面流程再造，通过“市场链”理论把外部市场挪到内部。
　　张瑞敏回忆道，“流程的再造是最难的，它要求你把企业的内部结构统统打碎。什么是流程再造，研究流程再造的专家哈默有个比喻，流程再造就像把监狱砸掉，把犯人都放跑。这要造成多大的混乱！我们一开始搞流程再造，连续五个月销售都是下降的，很多人都不接受，不接受有各种各样的原因，有人认为触动了他的权利，原来只要指挥别人就行了，现在要直接面对市场。”
　　比如，海尔把八万多名员工变成两千多个面向市场的自主经营体。例如采购人员要对采购的成果自负盈亏，不只是付款买货；销售人员组成以市场为中心的经营公司等等。
　　海尔对自主经营体的要求是：缴足公司利润，挣够市场费用，自负盈亏、超利分成。这样做的目的是为了将企业的每个部门、每个人都推向市场，按照市场化的规律去运转。
　　2005年，张瑞敏根据海尔市场化变革总结出“人单合一”模式：“人”即员工，“单”是用户资源。“人单合一”就是每个人都有自己的定单，都要对定单负责，定单就是市场，也就是说每一个人和市场要结合在一起。
　　在那个时代，高度市场化的海尔得以建成全球最大的白色家电帝国──在全球有21个工业园，其中冰箱产能1000万台以上、空调产能1000万套以上。“海尔”也被欧睿国际评价为连续九年蝉联全球白电第一品牌。

从N到1
　　在张瑞敏看来，海尔创业33年来，大体上可分为三个阶段。
　　第一个阶段是从1984年12月创业开始，海尔从0到1、从无到有，企业凭借的是质量溢价；第二阶段是从2005年开始，海尔从1到N，企业做大做强，依靠的是品牌溢价；如今互联网时代下，海尔再次开始了颠覆式大变革──从N到1，每个人变成一个网络节点。
　　倒逼张瑞敏推动这场痛苦变革的是家电业薄如刀片的利润。一直以来，中国家电行业的平均利润率仅为2%～3%。每当走进家电卖场，最常见的一幕却是到处悬挂着斗大的红字写成的降价广告。家电厂商常年血拼价格、割肉让利，很大程度上是因为闭门设计、批量生产同质化且无法满足用户的产品。
　　“我们为什么一定要自我颠覆？因为时代变了，有什么样的时代，就有什么样的模式；时代改变，商业模式必须要改变。”为了达到真正的“人单合一”，从2015年开始张瑞敏把海尔作为实验室、推行了一场自我颠覆式的变革──从大规模制造向大规模定制转型。
　　传统企业是按照生产线性流程设置的，如采购部、生产部、市场部；可如今，变革后的海尔内部却只有三类人──平台主、小微主与创客。传统企业先生产，再寻找顾客推销；“小微”恰恰相反──先有用户、与用户充分交互后，再定制生产产品。传统企业的员工，被海尔雇佣，由企业付薪；“小微主”与海尔的关系是动态合伙人，海尔将经营权、用人权和分配权交由小微，海尔占有一定股份，实行“用户付薪”。
　　任何的企业变革，归根结底都是人的变革。几十年来，海尔管理体系需要的是快速准确的执行者，如今张瑞敏却发现，在互联网时代下未来海尔需要的却是具有创造力的创业者。
　　任何转型都有阵痛期。改革中，有些是达不到业绩指标的员工，有些是没有订单的员工，有些是企业不再需要的工种。那段时间，海尔累计裁掉了高达2.6万名员工、占总人数的近一半。其中包括大量中高层管理人员。
　　组织颠覆、人员裁撤一度招致诸多非议。张瑞敏却不为所动，他在一次演讲中引用王安石“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”的话自勉。
　　在阵痛过后，海尔开始蜕变，也萌生了许多全新的创意产品。如海尔小微公司在3万多条用户意见中寻找到游戏玩家的细分需求，最终研发出雷神“游戏本”，产品在上线销售时，20分钟内3000台笔记本被抢购一空。再如，用户反映，洗衣机内桶满是残垢，提出有没有给孩子专门使用的洗衣机时，竟得到了五六万用户的响应。海尔小微在研发出免清洗洗衣机后，半年销售就高达20万台、销售额7亿元。
　　截至2017年底，海尔平台涌现出200多个创业小微，其中有超过100个小微年营收过亿元，19个小微估值过亿。原本，中国家电业利润已薄如刀片，可经过组织变革后，海尔集团2017年销售收入2419亿元，同比增长20%，利税总额突破300亿元，同比增长41%，转型红利得到显现。
　　在张瑞敏看来，互联网时代之后将是物联网时代，物联网最核心的是实现社群经济。“物联网时代和互联网时代有非常大的不同，它是情景感知的、个性化定制的体验迭代。在互联网时代，用户可以在电商上面挑选你要的东西；将来不需要你挑选，我可以根据情景感知你需要什么。它的核心是什么？不再是名牌或者平台，是终身用户。”
　　比如，海尔一个小微在冰箱上安装了屏幕，连接了400家有机食品供应商。海尔不是卖给你一台冰箱，而是卖给你一个安全食品的解决方案。如果用户患糖尿病，冰箱就会送上低糖食品。再如，用户买烤箱，烤箱就会链接着所需面粉、食材，而烤箱本身有可能是免费的……
　　颠覆创新，凡墙皆是门；不颠覆创新，凡门皆是墙。“未来海尔不再是出产品的，而是出创客的。如果是出产品的，就会被自己束缚，但如果是出创客的，就会有很多新的产品、新的创意。”张瑞敏如是说道。
　　过去几十年中，海尔是中国改革开放的见证者、受益者，也是引领者。如今，回顾这一段历史，张瑞敏认为，“改革开放给企业带来了更大自主权。中国企业从原来只是亦步亦趋、跟外国企业后面学习的角色，变成今天我们可以不断进行新的创造，这是最大的一个变化。在物联网这一个阶段，大家都在一个新的起跑线，我们反而可以跑到另外一些国际大公司前面。我的概念不是弯道超车应该是换道超车。弯道超车超不过人家，弯道你必须减速，但换道不是。改革开放四十年的变化，我觉得这才是最有价值的。”
　　中国改革开放不断深化，海尔跟随时代的变革也不断加速。历数过往，张瑞敏将海尔的成功归结为──能够根据时代的沿革不断创造新的价值体系，形成引领时代的发展模式。一言以蔽之，“没有改革开放就没有海尔！”张瑞敏如是说道。

妙娴 · 发表于: 2018-12-17 22:06:00

源自：一财网

原文标题：海尔创始人张瑞敏：从不准随地大小便开始，观念革命创造奇迹

⊙作者：张煜可

　　他上任的第一件事就是制定“不准在车间大小便”的规定；他怒砸76台问题冰箱只为保证产品质量；他创新超前的管理理念，被无数本土企业当作经典参读；他传奇般地把一个资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展为年营业额逾千亿元的全球化公司。他就是海尔集团的创始人张瑞敏。

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十三条“军规”，树立海尔人工作观念
　　1984的青岛电冰箱厂，也就是海尔的前身，只有600人，厂长已连走了三个，工厂的负债也使其数月发不出工资，企业一片死寂。工厂的臭气熏天，只有一条烂泥路，工人们上班打着瞌睡，想来就来、想走便走。甚至到了“10点钟时随便在大院里扔一个手榴弹也炸不死人”的地步。也正是在此时，35岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理的职位上，正式走马上任，担任这个濒临倒闭的小厂厂长。

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　　然而，在张瑞敏临危受命到任后，迎接他却是53张请调报告。为了整顿生产秩序，他推出了13条规章制度──青岛电冰箱总厂劳动纪律管理规定。其中一条竟然是：不准在车间随地大小便。这在今天看来，不免有些让人觉得可笑。但恰恰是这些规定，让厂里的环境发生了翻天覆地的变化。

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（图：1984年青岛电冰箱总厂十三条管理规定）
　　这份如同“军规”般的规章制度，在当时的执行可谓是困难重重。规定贴出后的第二天，就有人大摇大摆地扛走了一箱原料。翌日张瑞敏就贴出布告，给出了这位员工很重的处分。这件事对工人们的触动非常大。
　　在严格的制度下，渐渐地，车间里随地大小便的人没有了，抽烟喝酒的人没有了，迟到早退的人也少了很多，生产环境有了改善，工厂开始有了工作气氛和干劲。

一把锤子，重塑海尔人质量观念
　　在解决了员工问题后，如何提高产品质量也成为了一个亟待解决的问题。
　　在创业初期，海尔从德国利勃海尔引进先进生产设备，所有的人都认为只要设备来了，生产肯定会很好，产品也会很好。然而1985年，张瑞敏收到一封用户来信，信里说厂里电冰箱的质量有问题。他立马带人检查了仓库，发现仓库里400多台冰箱竟然有76台不合格。张瑞敏果断决策，砸毁这些有缺陷的冰箱。这就是在海尔发展过程中著名的“砸冰箱事件”。

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（图：1985年砸冰箱事件）
　　当年的一台冰箱顶得上普通人3年多的工资。可就算这样，冰箱依然供不应求，抢都抢不上，“纸糊的冰箱都有人买”。张瑞敏却在全体员工大会上宣布，要把这76台不合格的冰箱全部砸掉，并且要生产冰箱的人亲自砸。这无疑向外界传递出“中国制造”也要重质量的决心。
　　“我砸掉的不是一个不好的冰箱，砸掉的是这种观念！”张瑞敏经常讲，不管有多么好的设备，多么好的资产，都不可能增值，唯一可以增值的就是人。如果把人的素质提高了，企业就可以增值。

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（图：1987年海尔电冰箱展销会，吸引了众多消费者排队购买）
　　就这样，海尔在张瑞敏的带领下茁壮发展了起来，1987年春末，北京西单商场举办了一场“琴岛—利勃海尔”电冰箱展销会，人们在海尔的门前排出了一条长龙，争相购买。1988年12月，海尔获得了中国电冰箱史上第一枚质量金牌，从此奠定了海尔冰箱在中国电冰箱行业的领军地位。
　　但这些还远远不够，张瑞敏将目光投向了国际市场。

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（图：1989年创业仅四年的海尔获得中国电冰箱史上的第一块金牌。）

一场比拼，改变世界对中国的产品观念
　　企业想要更好的发展，除了拥有过硬的技术实力外，“走出去”必然是最佳的选择之一，开拓国际市场的重要性对于海尔而言更是如此，张敏锐也感受到“如果我们跟在别人后面，就是不停地引进。这个企业就没有出路，这个民族就没有出路。”可是在那个市场经济还不完全成熟的90年代，那时的外国人都认为中国最好的产品就是烟花爆竹。
　　1990年，海尔第一次向德国出口冰箱，但8000台产品硬是进不了德国。面对着德国海关和商品检验局亮起的一盏盏红灯，海尔的出口之路困难重重。就在这时，张瑞敏出人意料地向德方人员提出：将两国的产品揭去商标，进行一场只看产品技术的较量比拼。如果我们行的话，你就不要带着有色眼镜来看我们。
　　谁知检验的结果让德国人大为尴尬：海尔冰箱获得的优秀甚至比“师傅”利勃海尔的还多。正是这一场比拼，让海尔获得了两万台产品的大订单，进而也成功打入了欧洲家电市场。1998年，张瑞敏成为应邀登上哈佛讲坛的第一位中国企业家、海尔成为第一个以成功案例进入哈佛案例库的中国企业。

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　　此后，海尔的壮大发展众人所知，近三十年的不断发展后，2018年，海尔入围世界500强！
　　顺应时代、展望未来，在互联网的浪潮中，年近70岁的张瑞敏从未止步，他继续带领着海尔不断爬坡，不断革新观念。他提出：在变“碎”的未来世界，海尔也应是“碎”的。他主张每一个自主经营体都是一个自主决策的小的海尔，潜心捕捉用户的个性化的需求。
　　紧跟时代的步伐是张瑞敏的成功之道。他曾说道：“我经常思考这样一个问题，改革开放为海尔带来的最本质、最最核心、最打动人的东西是什么？想来想去，比来比去，我认为就是四个字：观念革命。”

chiaki · 发表于: 2018-12-8 04:46:00

源自：中国企业家

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　　海尔的33年见证了市场属性的回归和政府职能的转变。

⊙作者：《中国企业家》记者徐硕

　　编辑：徐昙
　　头图摄影：邓攀
　　张瑞敏有一句著名的话：没有成功的企业只有时代的企业。这是在改革开放40年历程中总结出来的心得。
　　1993年11月，青岛海尔登陆A股市场，当年发行5000万股，每股发行价7.38元，募资3.69亿元，之后又经过了多轮的配股和增发。
　　而在25年后，2018年10月青岛海尔成为了第一家登陆德国法兰克福证券交易所D股的中国企业。此次共发售股票3.0475亿股，定价每股1.05欧元，超额配股权全部行使的时候，其募集资金将达4174万欧元（约人民币3.32亿元）。与此同时，青岛海尔又以38.05亿人民币的价格将1945年成立的意大利家电企业Candy（卡迪）收至麾下。
　　从日本的三洋集团到新西兰的斐雪派克，再到美国的通用家电（GEA）及意大利家电企业Candy，对青岛海尔来说，频繁的并购是为了加速其全球化业务的布局。从1998年开始，青岛海尔就不止一次提出国际化、全球化的发展战略，但在海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏看来，国际化和全球化是两个概念，全球化必须实现本地制造、本地研发、本地销售的三位一体，而欧洲是海尔实现全球化最重要的市场。
　　自2001年加入世界贸易组织（WTO）以来，中国就不断深化外贸体制改革，推动民营企业“走出去”，并以对外投资带动国内设备、材料及劳务等出口，继而实现出口方式的多元化。那时张瑞敏就觉得海尔迟早都要走出去，那还不如早一点，对海尔来说时机也很重要。

没有改革开放就没有海尔
　　1984年，在改革开放这部史书里，注定是一个重要的年份。时任改革开放总设计师的邓小平第一次南巡，视察了深圳、珠海两个经济特区。他认为，建立经济特区，实行开放政策，有个指导思想要明确，不是收而是放。特区是个窗口，是技术、管理、知识及对外开放的窗口。
　　对于这个刚刚开始改革开放的国家来说，一切都是崭新的。吴晓波在《激荡三十年》里把1984年称之为“躁动而热烈的年份”，所有人都在摸着石头过河，但中国商界已经开始呈现一片“野蛮生长”的景象。1984年也成为中国商业史上具有节点意义的一年。
　　40岁的柳传志怀揣中科院投资的20万元人民币，在北京的一处传达室开始创业；王石在深圳成立了一家做内地企业及港口中间商生意的公司；同年，张瑞敏临危受命，接手了资不抵债的青岛电冰箱总厂。当时的张瑞敏刚在德国签订了引进技术设备协议，预计1985年5月引进设备，可谁知青岛电冰箱总厂已经连工资都开不出来，还欠了一堆外债。张瑞敏回忆称，引进设备要花200多万美元，当时折合人民币约1000多万，对于当时的工厂而言也是个天文数字。“但当时家电产品的市场拥有率太低，由于质量问题，市场上的冰箱洗衣机都不是很畅销，引进设备的话，海尔努力一下还是有可能成功的。”张瑞敏说。
　　可以说，海尔的33年见证了市场属性的回归和政府职能的转变。改革开放四十年，却依然活跃在一线阵营的公司则少之又少。而张瑞敏对改革共识的理解，让他对公司的价值体系有了更深入的思考，并让这套体系不断沿改革进化，保持与时代同步。
　　比如业内著名的“砸冰箱事件”，就是张瑞敏在回答时代的提问。1985年，海尔由于技术等多种原因，生产了76台有些问题的电冰箱，但当时国家对这些不太好的产品也安排了出路，可以进行等外品（算不上等级的产品）销售。但张瑞敏觉得一定要把这条出路堵死，倒逼企业改掉这个观念，企业要学会尊重市场，以消费者利益为先。在他看来，让生产者砸掉自己生产的冰箱，不仅震撼还进一步遏制了次品的出路。
　　不得不说，也正是张瑞敏这种重服务、重品质的经营实践，使得越来越多的企业品牌的质量意识完善，从而进一步引发了后期中国企业达成了在质量上竞争的共识，以及企业品牌质量意识的觉醒，在这个意义上，张瑞敏可谓是品质共识的提出者及缔造者。
　　在中国加入WTO后，自2002年1月1日起，中国就开始全面下调关税，到2010年1月1日，关税总体水平已经从15.8%降到9.6%，并逐步取消了400多项非贸易壁垒，允许外资银行向中国企业和个人提供人民币业务等。关税的下调，也给了海尔等企业在海外创业的机会。
　　但在当时，大部分企业一心只想“出口创汇”，出口量大利润丰厚，可张瑞敏只想创牌，1999年，海尔力排众议率先跑到美国建设工厂、建立公司，并坚持做创牌。张瑞敏曾解释，创立国际品牌才是海尔出口的初衷。“去美国市场的策略，就是要与狼共舞，就算输了也能学到东西。”尽管当时海尔连续亏了八年，最低的一年利润率降到1%，张瑞敏也没有动摇过这一想法。
　　行业观察人士刘步尘表示，虽然海尔还谈不上白电市场第一的企业，但从海尔品质意识的觉醒到品牌意识的增强，确实给其他家电企业立了一个标杆。而在今天，市场走向已由产品消费过渡到品牌消费，张瑞敏对品牌营销的重视，让海尔成为在全国各地有着占比近100%的自有品牌。同时，在改革红利及经济转型浪潮下，走出去的中国品牌越来越多，凝聚在改革共同体之中的中国企业，也一并摘去了贴牌的标签，让世界对曾经的“品牌代工厂”刮目相看。

改革开放让企业有了更大的自主权
　　创业精神正式被提出来，是在90年代。1995年张瑞敏写过一篇很短的文章，就是《海尔只有创业没有守业》，他站在中国企业与全球企业竞争的角度，提出了海尔变革的迫切性与必要性。其中双创精神就是从“1”扩展到“N”，目标是要做大做强，再延伸到其他。
　　十九大报告中也指出“要激发和保护企业家精神，鼓励更多社会主体投身创新创业”。而对于改革开放共同体的理解，张瑞敏更喜欢归结到“企业家精神”上。他认为互联网时代的企业家精神，就是能否创造一个不断涌现的“创业家生态圈”，未来的企业家精神“并不是意味着你本身具有那种精神，而是你可以让所有人都可以拥有这个精神”。
　　数据显示，在中国企业法人数量中，民营企业占90%以上，民营企业对我国GDP贡献率高达60%以上，提供了80%的城镇就业岗位，来自民营企业的税收占比超过50%。时至今日，民营经济已经由从前国有经济的“有益补充”，壮大为中国经济的“半壁江山”。
　　到了互联网这一阶段，张瑞敏觉得中国企业反而可以跑到另外一些国际大公司前面，把弯道超车变成换道超车。“比如他们原来的资产在今天来讲可能都是负债，而我们在某种意义上可以轻装上阵。”张瑞敏解释，尤其是在互联网或者物联网这一赛道上，大家都是重新起跑，大公司可能会更麻烦。“改革开放四十年变化就在这里，这才是最有价值的，倒不是简单的我的量比你的量大多少，生产比你大多少等等，那些只是外在表现。”
　　刘步尘也表示，相比以往，家电行业在最近10年的变化尤为明显。一方面从市场布局来看，很多主流家电企业开始迈向国际市场，像TCL的彩电走向美国、格力的空调卖到巴西等等。而海尔是所有家电企业里在海外市场表现最好的一家，在德国卖的价格同其本土著名家电品牌美乐价格相近，但销量却仍在上涨。“德国是著名的工业大国，海尔能在德国跟本土品牌竞争，也说明其实力过硬。”刘步尘解释道，另一方面从产品本身来看，目前在智能电视领域中国已经做到最好，而很多国家还没有互联网电视，电视仍旧不能联网。
　　随着家电企业规模的迅速壮大，在盈利方面也有了很好的变化。2017年海尔集团营业额实现2419亿元，同比增长20%，全球利税总额首次突破300亿，其中全球经营利润增幅达41%。

从追随者到引领者
　　过去的变化有路可循，中国企业可以学习美国和日本，而在互联网时代，则没有路标。哪怕是依靠互联网技术发展起来的企业，组织结构在某种程度上也是因循了传统企业的管理经验。2005年，张瑞敏首次提出“人单合一”管理模式，即“人”是员工，“单”是用户，“合一”就是把员工和用户连到一起。在这个模式下，管理者不需要知道一个员工的能量有多大，只需要创造一个平台让其发挥，而不是在自己的管辖下。理念没有错，但在科层制度的束缚下，创新又谈何容易。而张瑞敏此时要做的，就是砸掉禁锢企业的科层制度。
　　就在纳斯达克崩盘、西方互联网经济被重新洗牌、国内互联网风景独好时，张瑞敏将海尔的变革纵深化，由此海尔变成了一个网络化组织的创业平台，这个平台上只有平台主、小微主和创客，而每个员工都是一名创客，员工可以自由组合，在内部抢单竞聘成为小微主。张瑞敏希望每一个员工都能成为一个CEO，但这个位置并非一劳永逸，如果项目运行过程不理想，CEO难以胜任，就会遭到淘汰。
　　在张瑞敏的计划中，他想把海尔变成一个生态企业或者生态组织。“现在国际很多学者都认为企业一定会消亡，但组织不会消亡。”张瑞敏说，所有企业就像电脑一样，都是互联网的一个节点，但如果一台电脑不连到互联网上，就什么都不是，连上了就无所不能了。
　　他认为，在互联网时代，用户与企业的关系正在发生改变：第一个改变就是企业和用户之间是零距离，从原来企业大规模制造变成大规模定制，所以生产线要改变。第二个改变是去中心化。互联网时代每个人都是中心，没有中心，没有领导，因此科层制也需要被改变。第三个改变是分布式管理，全球的资源，企业都可以利用，全球就是企业的人力资源部。
　　虽然“人单合一”的本质是让每一个人发挥他自己的价值，只不过，这一套由中国传统文化衍生出来的传统哲学是否也适用于西方企业呢？美国有着全世界最厉害的线性管理，但要把线性管理变成非线性管理并不容易。举一个通俗的例子，如果一栋大楼里面的房间有问题，需要改一改装修，大家认为这没有问题。如果这一栋大楼基础结构不行，要推倒重来，那所有人都会觉得这是不可能的事儿。2016年，海尔并购GEA后，也将“人单合一”模式挪了过去，而两年之后，这家企业不仅接受了人单合一的模式，也成为了美国大企业里唯一一个打破层级制，采用自主管理的创业团队。
　　“从组织上来讲，他们将企业的一个串联结构变成一个并联结构。就是将传统的研发、制造、销售等部门，把他们变成一个面对用户的并联组织。以至于用户提出要求，员工马上就可以进行回应，24小时之内决策，这就体现了并联组织。”话虽如此，可张瑞敏也觉得说起来简单做起来非常难，“这本质上就是从经典管理的线性管理改变为非线性管理。线性管理可以完全按照我自己的想法，一步步的推进。但是非线性管理是根据用户，用户要什么，我马上要改变什么。这就是非线性管理，其实非常困难。”
　　2017年海尔并购GE后的第一年，GEA的增幅是行业增幅的1.5倍，达到过去十年来最好的业绩；2018年18月，GEA仍在美国家电市场下滑的情况下，实现收入逆势增长11%。“所以，我们很有可能产生突破，就是我们中国企业在管理上从原来的学习模仿变为引领世界的管理潮流。”张瑞敏说。

nekoda · 发表于: 2018-9-30 17:46:00

源自：每日经济新闻

　　西方传统管理模式已经不灵了
　　生于1949年，凭一把大锤成为故事之王的张瑞敏，在亲眼见证中国制造业经营管理模式升级后，近年来对“人单合一”模式推崇备至。
　　9月29日上午，在“儒商大会2018”开幕式上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在演讲时再次提到“人单合一”：西方传统经营管理模式已经不灵了。
　　“中国的企业从来没有自己的管理模式，我们都是学西方的。今天在物联网时代，他们的传统经营管理模式已经不灵了，也需要创新。从这个角度讲，我们和他们站在同一条起跑线上。”张瑞敏称。
　　“中国企业需要创新，未来如何棋高一着，在国际市场上占领主动，这点非常重要。”事实上，张瑞敏是将“人”看得无比之重的管理思想家。
　　在9月29日上午，面对会场内在座的企业精英们，张瑞敏再次谈到了“人单合一”模式。他建言，海尔集团提出的“人单合一”商业模式，可以对山东本地新旧动能转换起到一定的参照作用。
　　事实上，张瑞敏和海尔的“人单合一”模式已经探索了13年，并在国际上产生一定影响。2015~2018年间，这种模式曾被不止一次写入哈佛商学院案例研究中。
　　在演讲中，张瑞敏着重举了一个实例：2018年美国的家电业是负增长，但是被海尔兼并的通用电器家电部分则实现了两位数的增长，这在美国引起了非常大的轰动。
　　《每日经济新闻》记者注意到，2016年，青岛海尔与通用电气签署了《股权与资产购买协议》，通过现金方式向通用电气购买其家电业务相关资产，交易金额为54亿美元。
　　张瑞敏将此归功于“人单合一”，他曾在接受媒体采访时表示，当前的海尔，正致力于转型成为真正的互联网企业，依托互联网、驱动企业从以自我为中心转型为与用户融合共创的平台。通用电气家电拥有优秀的员工和庞大的用户资源，能与海尔携手，实现从传统的家电领先品牌到“网器”社群平台的转型。
　　值得注意的是，截至目前，不断加大全球化布局的青岛海尔，旗下已拥有海尔、GE Appliances、Fisher&Paykel、AQUA、卡萨帝、统帅六大家电品牌组成的全球品牌集群。
　　放眼山东乃至全国，海尔无疑是创新佼佼者。作为海尔几十年来的掌舵人，张瑞敏认为，山东省正在开展的新旧动能转换重大工程，同样需要创新经营管理模式。他建议：以“人单合一”的商业管理模式为基点，以用户为中心，以物联网为交互平台，通过创新生态满足用户的各种不同需求，从而实现新旧动能的成功转换。
　　

钟云山 · 发表于: 2018-9-21 10:03:00

源自：新浪财经-自媒体综合

　　张瑞敏最新演讲：首创“三生”体系，率先引爆物联网范式

源自：中外管理文：朱冬

　　9月20日，由加里哈默管理实验室（MLab）和海尔集团联合主办的“第二届人单合一模式国际论坛”在青岛盛大开幕。

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　　《中外管理》杂志社社长兼总编杨光受邀参会，并以嘉宾身份组织了70余位《中外管理》参会团队，深度参与了此次论坛。其中包括《中外管理》联合出品人：北京腾驹达猎头公司董事长景素奇、河北金沙河面业有限责任公司董事长魏海金、湖南松井新材料有限公司董事长凌云剑、卡亚蒂芙（北京）贸易有限责任公司董事长朱娜莎等。
　　26年与海尔一路相伴，《中外管理》杂志见证了海尔从“中国的海尔”到“世界的海尔”的重大转型，尤其是堪称世界级难度的“人单合一”模式转型。
　　此次论坛，来自全球学术界、企业界、媒体界的大咖齐聚论坛共同分享、讨论物联网时代管理范式的最新理论和实践成果──“三生”体系。与会专家认为：海尔人单合一模式是解锁未来价值增长的关键。而此次会议也被业内认为是在全球引爆物联网范式的重要标志。

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　　海尔集团董事局主席、首席执行官、《中外管理》杂志联合出品人张瑞敏
　　论坛开幕式上，海尔集团董事局主席、首席执行官、《中外管理》杂志联合出品人张瑞敏发表了题为《首创“三生”体系，率先引爆物联网范式》的主题演讲。他说：“物联网引爆总归是要到来。如果我们不引爆，其他人也会引爆。我今天特意戴了这一根领带，上面全是方程式，我希望大家共同来解开这个方程，使我们中国企业成为全世界第一个引爆物联网范式的企业。”
　　张瑞敏在演讲中对全球发布了由他首创的“三生”体系，即生态圈、生态收入、生态品牌共同构成的生态体系，它是物联网时代管理范式人单合一模式的理论成果，契合著物联网发展的特点。
　　张瑞敏进一步阐述，生态圈不同于产业链，生态圈的中心是用户，所有资源方都是并联在一起，并不断自我优化与扩展，除产品收入之外还能够产生生态增值收入，还能通过共创，产生源源不断的创业机会，在此基础上形成用户终身信赖的生态品牌。它们不断迭代，不断增值，“三生”体系就是一个能够实现持续增值的模式，最终实现的目标是围绕用户这颗“恒星”打造无边界无限增殖的“星际生态”。

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　　Mlab管理实验室创始人、伦敦商学院客座教授加里·哈默
　　论坛上，Mlab管理实验室创始人、伦敦商学院客座教授加里·哈默先生做致辞：《科层制必然走向消亡》。他在多年以前就认识到“人单合一”模式是非常合理的。作为企业核心能力的提出者，加里·哈默先生在演讲中指出：“企业的核心能力缺陷”是现在很多企业正面临的新问题。科层制让很多企业失去了活力。

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　　哈佛商学院工商管理教授罗莎贝斯·莫斯·坎特
　　哈佛商学院工商管理教授罗莎贝斯·莫斯·坎特，在演讲中为大家分享了应对数字化新时代的五种创新障碍和五套解决方案：即参与；权利和责任的边界；不确定性；僵化、控制过度和旧瓶新酒；以及坎特法则（复杂的中层结构）。
　　她指出：“当你被动地改变，当别人处于强迫我们改变的时候，就是一种威胁，但是如果我们主动改变，这就是一种机遇。”

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　　动态能力提出者、美国经济学家大卫·提斯
　　作为动态能力提出者，美国经济学家大卫·提斯在演讲中指出：企业要在全球的经济环境中获得竞争力，必须要获得“动态能力”。动态能力分为三大类：感知力、掌控力，和转型力。管理的革新、组织结构的创新，则有助于企业获得动态能力。而“人单合一”让海尔非常好地体现和具备了这种动态能力。

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　　Interbrand集团首席创新官克里斯托弗·努尔科
　　Interbrand集团首席创新官克里斯托弗·努尔科则从品牌的角度，分享了品牌如何以客户为中心，以及创新如何改变我们的世界。他将海尔的创新比做像树林所在的生态，不断处于变革和演进之中。

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　　《大爆炸式创新》作者拉里·唐斯
　　第二次参加人单合一模式国际论坛的演讲嘉宾。《大爆炸式创新》作者拉里·唐斯在演讲中提到，几年前与张瑞敏交流的时候，张瑞敏曾绘制了从一个“大爆炸”怎么过渡到下一个“大爆炸”，然后进一步走向新的“大爆炸”的发展图景，这启发了他的思考。

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　　量子管理学创始人丹娜·左哈尔
　　此次论坛，量子管理学创始人丹娜·左哈尔作为压轴发言人，与大家分享了为何要进行量子管理，以及如何将量子管理从企业中运用到社会中去。而注重个体价值的量子管理学与人单合一的核心理念也是不谋而合的。

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　　为鼓励和表彰在这一领域做出持久努力并有重要学术价值成果的专家学者，以及坚定执行和实践人单合一模式的创客们，“人单合一模式国际论坛”特设立了人单合一勋章。本届人单合一勋章共设最佳实践奖、学术贡献奖以及终身成就奖三个奖项。

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　　海尔集团总裁周云杰
　　正如海尔集团总裁周云杰在开幕式致辞中所表示的：过去一年，在首届人单合一模式国际论坛的交流成果的指引下，海尔从理论到实践都实现了样板的引爆。未来的一年，海尔有信心在人单合一模式下，在与各利益攸关方的共同努力下，实现物联网范式的全面引爆！

dyliaoge · 发表于: 2018-8-16 18:06:00

源自：澎湃新闻

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海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏
　　8月15日，2018福布斯中国创新峰会在四川成都举行。会上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏作了演讲，介绍了海尔集团创新性的“人单合一”模式对传统企业管理模式的颠覆。
　　所谓“人单合一”，就是把员工和用户需求连接在一起，其中，“人”是指企业员工，“单”是指客户需求。
　　“人单合一”模式由张瑞敏2005年提出后，两度入选哈佛商学院案例。海尔这十年来采用这个新范式进行了一系列新实践。
　　“在网络时代古典管理理论已经不再适用”
　　张瑞敏认为，经典的传统管理理论和模式都将被网络时代颠覆。
　　张瑞敏以被称为西方古典管理理论的三位先驱──泰勒（Frederick Winslow Taylor）、韦伯（Max Weber）和法约尔（Henri Fayol）的理论为例，证明在网络时代古典管理理论已经不再适用。泰勒的管理理论以流水线大规模制造闻名，而当下的生产模式正在向大规模订制转变；韦伯提出了企业的“层级制”，而当下的组织结构开始倾向“零距离”，向网络组织转变；法约尔提出“管理的职能”，但现在的组织职能已经开始逐渐“去中心化”。
　　因此张瑞敏认为，海尔必须按照物联网时代的要求创造出一个新的模式，这就是“人单合一”。
　　取消1.2万个中层管理岗位，团队由用户付薪
　　为此，海尔在组织和薪酬制度上，做出了两大重要变革：取消1.2万个中层管理岗位，团队由用户付薪。
　　组织结构上，海尔取消了1.2万个中层管理岗位，这些中层管理者可以选择创业，否则就必须离开，这样海尔就成为了一个创业的平台。其次，海尔将薪酬制度从企业定薪改为用户付薪，如果团队能够为用户创造价值，就可以获得客户分享的价值，否则就必须解散。张瑞敏解释：这种模式的最大特点是，它是非线性的，因为用户的需求时刻变化，而公司则会跟着用户的需求随时改变。
　　张瑞敏介绍，自从2016年6月海尔兼并美国GE家电之后，这家公司产生了两位数的增长，高于美国家电行业平均值数倍。张瑞敏认为，是海尔的“人单合一”模式解决了美国的“大企业病”问题，即让每个人都能发挥自己的创造力。
　　“三个生态：生态圈、生态收入、生态品牌”
　　张瑞敏把“人单合一”模式的优点总结为三个生态：生态圈、生态收入、生态品牌。这三个生态符合当下物联网时代的商业模式特征。
　　张瑞敏进一步解释，生态圈：指能够满足用户体验，根据用户需求迭代，建立社群经济。生态收入：指为用户提供全方位的综合服务，如洗衣机行业能够联合服装和洗涤剂行业，为用户提供全方位解决方案，通过产品作为载体，获得更多的生态收入。生态品牌：传统的产品品牌靠品牌溢价，而互联网生态品牌是一直在进化的，让每个有关方共同为增加用户体验而增加自己的价值，获得生态溢价。

红英 · 发表于: 2018-5-17 11:26:00

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　　5月16日下午消息，今天第二届世界智能大会在天津举办，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在会上以“海尔以人单合一模式创物联网生态品牌”为题发表演讲，他提到：
　　1、“人单合一”的“人”指员工，“单”指用户需求，员工要通过创造用户价值体现自身价值，如果不能，请你离开。；
　　2、我们不定薪酬，你创造多少价值给用户就拿多少薪酬，没有价值就离开；
　　3、世上有两种游戏，有限游戏和无限游戏，前者的参与者在界限内游戏，后者与界限游戏，如果中国企业者做后者，会引领全球企业。（辛苓）
　　以下为张瑞敏分享的主要内容，由△科技栏目整理。
　　“人单合一”是海尔创造的新模式，海尔从2005年开始推行。“人”指员工，“单”指用户需求，员工要通过创造用户价值体现自身价值，如果不能，请你离开。
　　未来，中国企业将引领的全球的企业模式、企业标准和企业品牌。

引领企业模式
　　中国企业最开始没有自己的模式，都是学习国外的，比如日本、美国都曾是我们的老师。
　　我们的老师都遇到了困难，比如日本的企业现在遇到很多问题，因为他的模式不行了，不适应网络时代，美国也一样，因为制造这个模式的理论不适用今天了，比如科学管理之父泰勒提出曾大规模制造，但是我们现在要的是大规模定制。
　　再比如管理，之前的理论是企业构架需要很多层级，现在我们讲“去中介式”。
　　海尔的“人单合一”体系比较大，主要有两个亮点，分别是组织颠覆和薪酬颠覆。
　　组织颠覆方面，海尔曾把一万个中层管理者去掉，他们只有两条路：创业或者离开，整个中层变成创业小V，需要靠自我驱动到有风投给你投资，如果一直没有就解散。
　　薪酬颠覆，就是我们不定薪酬，你创造多少价值给用户就拿多少薪酬，没有价值就离开。
　　传统模式是线性管理，我们是非线性管理，非线性管理根据用户需求来做。传统模式是股东第一，我们是人的价值第一，把人的价值发挥到最大。

引领标准模式
　　如果我们的模式能引领，标准就能引领。
　　很多人把大规模定制聚焦在产品升级换代上，我们聚焦在用户体验上。我非常赞同硅谷的一个观点：过去的开发是瀑布式的，现在的开发一定是迭代式。如果你推出第一代产品不能使你脸红的话，那推出的就太晚了。永远没有用户绝对满意的，要根据用户的反馈再来提高和改进。

引领品牌模式
　　我个人体会，品牌分为三类，一是传统品牌，比如耐克，可口可乐，阿迪达斯，曾经我们有很多企业代工，但是没有中国创造，但那个时候基础没法比。
　　第二类，互联网时代的平台品牌，像马云就创造了一个很好的“电商”平台品牌，这个和传统时代绝对不一样。
　　后面一定是物联网生态品牌，和互联网最大不同是主要以交互为主，所以最重要的是怎么获得用户信任，做好交互。怎么获得信任呢？满足用户的体验，这不是一个企业能做成的，而是一个生态共同完成的。
　　世上至少有两种游戏，有限游戏和无限游戏，前者的参与者在界限内游戏，后者与界限游戏，如果中国企业者做后者，一定会引领全球企业。

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