张瑞敏退休 一个时代结束

源自：第一财经日报

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　　王珍
　　面对创新不断迭代、具有许多不确定性的时代，大企业如何具备灵活性？海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏给出的答案是：以“人单合一”的管理模式来适应物联网时代。
　　9月20日，在首届人单合一国际论坛上做主题演讲时，张瑞敏认为，物联网时代最重要的是社群经济，根据每个用户的需求，提供个性化的场景服务，这在过去不可能实现。“人单合一”里，人是员工，单是用户需求，员工直接面对并不断满足用户个性化的需求，成为创建物联网时代商业模式的基本条件。
　　海尔“人单合一”的管理模式，不仅在中国实施，还在海尔已收购的日本三洋电机冰洗业务、新西兰斐雪派克、GE家电业务推广应用。张瑞敏说，“人单合一”管理模式可以沙拉式地兼容并蓄，像斐雪派克的工匠精神与“人单合一”的用户导向结合，已实现扭亏为盈。
　　今年上半年，青岛海尔取得近60%的业绩增长，海尔集团其他业务如金融投资也取得快速发展，“人单合一”模式经历12年探索后已取得成效。海尔未来想成为怎样的企业？面对笔者的独家提问，张瑞敏回答得很干脆：“海尔的目标是智慧家庭。”

物联网时代“从N到1”
　　“我们为什么一定要颠覆现有的管理模式，因为时代变了，商业模式必须改革”。在张瑞敏看来，过去是工业革命时代，现在是互联网时代，未来将是物联网时代。
　　在工业革命时代，实现大规模制造，成为名牌是核心，可以有更高的利润和溢价。主要理论是1776年出版的亚当·斯密的《国富论》，强调分工，当年瓦特发明蒸汽机；还有泰勒的《科学管理原理》，对每个人的动作做研究，采取高效率的流水线生产，如福特汽车；另一本书是《规模与范围》，研究了从1870年到1938年期间，三个主要工业国家美国、德国、英国的跨国企业，它们规模大、范围广，战略、组织结构是企业增长的两个要素。
　　互联网时代，是双边（多边）市场，平台是核心。2014年诺贝尔奖得主让·梯若尔提出互联网产业是一个“双边市场”，催生了非线性的“双边市场”取代了线性的“单边市场”。你随便一个产品也能在网上卖，你拥有网络，或被网络拥有。
　　而物联网时代，情景感知的个性化定制的体验迭代，终身用户是核心。物联网于1999年由麻省理工大学首次提出，2016年被称为元年。它会催生出物联网范式的商业模式，取代传统的商业模式。
　　那么，如何颠覆传统的商业模式呢？张瑞敏说，海尔希望将“人单合一”打造为物联网范式的商业模式。
　　互联网的范式是“从1到N”，而物联网的范式是“从N到1”。互联网时代，顾客可以在电商平台的海量商品中自选出N种产品；而互联网时代，用户在社群 交互平台上体现出的N种需求，企业可以统一提供给用户，一并满足。
　　比如，海尔的智能冰箱，有一个大屏，链接400个有机食品供应商。根据用户个性化的小数据，了解有多少人患糖尿病，可以给这些用户提供专门的食品。以往这些患糖尿病的用户要自己找各种合适的食品，现在以冰箱为载体，海尔提供一揽子服务。

引爆“社群经济”
　　海尔的人单合一商业模式的探索包括三个方面：一是互联工厂COSMO平台（体验经济），海尔已建设了8大互联工厂，可以实现大规模定制；二是共创共享大顺逛平台（社群经济），实现线下专卖店、网店、微店“三店合一”，已连接60万家微店，像毛细血管那样，伸到每个社区；三是社会化创业平台（创客经济），如海创汇是大企业创业平台。
　　人单合一商业模式的价值主张是，创造用户价值。在物联网时代，可以搭建“价值网络”。张瑞敏举例说，像酒柜业务，原来在酒店吃饭，客人喜欢喝自己带的红酒，因为担心酒店的酒不一定是真货，价格又高。海尔的小微企业，向酒店免费提供酒柜，酒商免费把酒放在里面，受到顾客欢迎，一是真酒，二是选择多，三是价格实惠。这样，实现了顾客、酒店、酒商和海尔四方共赢。所以，物联网一定要搭建共享平台，如果只是一方得利，将不会长久。
　　硅谷是创业的福地，但是硅谷创业企业一旦变成大公司，行动也会变得迟缓，如惠普。所以，这是硅谷“悖论”。海尔如何在大企业里，获得小企业的灵活性和创新激情？
　　张瑞敏从企业、员工、薪酬三方面入手。企业变为网络化的一个节点，像量子管理学里提到的“量子纠缠”那样，两个量子即使距离很远，也能相互感应，用户有什么需求，员工马上有反应。
　　员工从原先执行命令，现在变为创客。海尔已经去掉一万人的中间层，企业内只有三类人──平台主、小微主、创客，让每个员工成为自己的CEO。员工的薪酬将传统的“岗位薪酬”、“委托代理激励机制”转型为“用户付薪”的创客所有制。
　　海尔不是出产品，而是出创客，出终身用户。不是争第一，而是争唯一。

“人单合一”模式的国际化、社会化
　　在全球化运营的背景下，人单合一、小微企业的模式是否能在海外分公司也实践成功？
　　张瑞敏在回答笔者提问时表示，人单合一模式已复制到很多国家，是可以接受的，原因很简单，因为核心是“让每个人发挥自己的价值”，只不过在不同国家采取不用方式，实现“沙拉式的兼容并蓄”。
　　像日本三洋，注重团队精神，不睡觉也要干出来，导入“人单合一”模式后，增强用户导向，实现扭亏；新西兰斐雪派克，注重工匠精神，与“人单合一”模式结合后，在全球扩大用户，也实现扭亏；GE有120年，重视契约精神，每步规定详细，是线性管理思维，但今天需要非线性管理，所以新上任的GE家电的领导有勇气，推进小微企业变革。
　　原来全世界企业都在学习GE的六个西格玛的管理方法，它能接受海尔人单合一的新模式吗？张瑞敏说，开始还有点担心，想做几个小微试点，后来很多GE家电的员工都积极参与。像一个已搬至纽约的员工，现在又留下来。
　　2017年上半年，青岛海尔的业绩增长强劲，营业收入同比增长了近六成。张瑞敏解释说，除了收购GE家电，小微企业高速成长也是主要原因。为什么今年增长快？这几年海尔坚持两点，一是出口不做代工，都做品牌；二没有渠道压货，直接销售到社区。这几年，没做代工，自己的品牌逐渐成长；国内渠道没压货，前几年虽有业绩压力，现在渠道全部通了，“所以我们的业绩有持续性”。海外市场，海尔不是简单把营销做上去，关键是抓住用户，转变为卖服务。现在，卖到海外的每10台中国品牌的家电产品中，有8台是海尔品牌。
　　不只家电业务，海尔集团在产业链金融、投资等板块的业务今年上半年迅速成长。像“人单合一”应用在医疗领域，采取“医患合一”的管理模式，促进了医院效益、用户满意度的提升。又如，在肉牛行业，用“人单合一”的思维，搭建利益相关者共创共赢的生态圈，也实现了效益的增长。
　　如果其他企业也学借鉴“人单合一”的管理模式，第一步怎么走？张瑞敏说，首先看领导人是否认同这一模式和理念，如果没有决心不行；其次，必须自下而上，样板先行，先易后难，有一个榜样，再进行复制。
　　去年，海尔集团的收入突破2000亿，利润突破200亿。谈及未来，张瑞敏向笔者直言：“海尔的目标四个字──智慧家庭”。

源自：21世纪经济报道

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　　9月20日，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在青岛举行的首届“人单合一模式国际论坛”上回答21世纪经济报道提问时称：“上半年青岛海尔（600690.SH）营收和利润取得大幅增长的原因，除了并购GE家电因素之外，海尔旗下各个小微板块的贡献也很大。”
　　张瑞敏称，海尔上半年的业绩增长很大，是前些年深耕市场的结果。“海尔家电在国内的业务，这几年都是销售渠道渗透到社区，并没有采取向渠道压货的做法；在出口方面，海尔也没有做过任何一台代工产品，全部是自主品牌。所以之前的财务增长数据显得就没有那么大。”但张瑞敏强调，“品牌对市场的影响会逐步显现。我们这样增长具有很强的可持续性。现在海外市场，10台国产品牌的家电中，就有8台都是由海尔生产制造的。”
　　对于海外市场的下一步规划，张瑞敏回答21世纪经济报道提问称，“我认为，对海尔来讲，海外最大的挑战，并不是简单的营销业绩做上去，而是要培育好用户和市场。简单的说，就是不仅要卖产品，更要卖服务。”
　　今年上半年，受益于全球经济回暖，中国家电三巨头格力电器（000651.SZ）、青岛海尔（600690.SH）、美的集团（000333.SZ）的营收和净利润均呈现双增长。有分析认为，三家业绩的大幅增长原因中，除了家电市场整体向好的因素外，还与家电企业全球化并购带来的协同效应有关。比如美的收购了造机器人的库卡、海尔收购了美国GE家电；格力则在重点布局智能制造。
　　财报显示，青岛海尔上半年营收775.76亿元，同比增长59%；净利润44.27亿元，同比增长33.54%。21世纪经济报道记者梳理财报发现，受益于上半年经济向好消费带动，海尔的家电业务营收实现大幅增长。不含GEA，青岛海尔原公司业务收入同比增长22.8%，扣非净利同比增长21.5%。其中，白电板块收入增长超过27%，冰箱冷柜增长16.5%、洗衣机收入增长20.7%、空调收入增长50.5%、厨卫收入增长22.7%。
　　但不可否认，海外并购产生的协同效应的确助力了业绩增长。青岛海尔财报数据显示，通用电气（GEA）板块在给总营收贡献了225亿元，对归母净利润贡献为11.62亿元，贡献扣非净利6.32亿元。
　　张瑞敏在20日论坛开幕式上还对管理学和企业的商业模式进行了系统阐释。“人单合一模式”最早是由张瑞敏在2005年提出的商业模式概念，“人”指的是员工、“单”指的是用户。2015年，张瑞敏把人单合一提炼升级到2.0版本的“共创共赢生态圈”模式，颠覆传统的企业、工厂、员工的定位，真正实现企业平台化、用户个性化、员工创客化。今年9月20日，也是“人单合一”模式提出12周年。
　　“为什么要颠覆传统的商业模式，这是由时代决定的。有什么样的时代，就需要有与之相同步的商业模式。”张瑞敏称，从来都没有成功企业，只有时代的企业。在传统工业时代，企业要追求规模制造；在互联网时代，要么拥抱互联网，要么被互联网拥有；在物联网时代，“电商和个性化、终身用户才是企业要重视的商业模式的核心竞争力。”
　　（家电网? HEA.CN）

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海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏
　　9月20日下午消息，首届人单合一模式国际论坛于9月20日在青岛召开，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏发表演讲称，人单合一模式符合物联网时代商业模式非常重要的要素，就是物联网是移动互联网下一个最重大的经济活动，它最核心的东西是社群经济。
　　张瑞敏认为，“人单合一”的商业模式分为三部分。第一部分是体验经济。因为物联网就是一个体验经济，是根据用户的体验去提供服务。第二部分是社群经济。海尔现在三店合一，不仅O+O还加一个社区微店，我们有几十万家的微店，像毛细血管一样深入每一个社区里面。最后一个是创业平台，我们叫做创客经济。海尔搭建了一个社会化的创业平台海创汇，平台上面有各种各样的项目。

以下为张瑞敏演讲全文：
　　非常高兴参加今天这个会议，因为今天我们到会的有许多是国内外非常知名的管理专家和学者，特别是一些世界顶级的管理专家和学者，加里·哈默先生和佐哈尔女士都是这个范畴。同时来了很多海尔全球创业者，虽然国籍不同，但是他们都在不同的文化氛围下推行了“人单合一”模式。还有媒体界，很多各界的朋友。
　　我今天特地选用了这一条领带，这上面有各种不同语言，世界各国不同的语言和文字，文字虽然不同，但写的是同一个词，就是谢谢。我在这里要向大家表示最崇高的敬意和谢意，谢谢。
　　我今天要给大家讲的是：创建物联网时代的商业模式──“人单合一”。用这一个来做题目。
　　我想阐述今天我说的“人单合一”的逻辑，就是美国的专家西蒙斯·涅克做的一个模型：黄金圈。用这个理论来阐述“人单合一”的逻辑。这是三个同心圆，中心是WHY为什么，中间HOW是怎么做，最外圈WHAT是什么。
　　西蒙斯·涅克提出所有的思考包括自己的人生都是从为什么开始。为什么一定要干这一件事情，为什么不可以不这么干，这里面体现到我们，就是一定要颠覆现在的管理模式。时代变了，有什么时代有什么样的模式，现在时代改变了商业模式必须要改变。
　　第二个怎么做，怎么颠覆其实是决定要颠覆之后，设计的路径。通过什么路径来颠覆传统的管理模式，很重要的一点就是自我颠覆。这一个其实非常非常困难。破旧立新，颠覆旧的。树立新的商业模式。
　　第三个做什么，其实就是目标，既然要做一个新的商业模式，我们的目标就是一定要让这个商业模式实现引爆引领。否则你要是做了一半或者就差一点做不成，那和没做没有什么区别。
　　从三个方面来说，第一个就是先从为什么要颠覆，现在回顾一下，我们可以分三个时代，第一个是工业革命时代，第二个就是互联网时代，第三个就是物联网时代。横向的就是在不同时代的不同的商业模式，另外一个就是商业模式的逻辑，也就是它的主导思想，最后一个催化结果。
　　工业时代我觉得它的商业模式其实就是大规模制造，流水线带来的高效率大规模制造，它的核心就是名牌。如果谁能够在传统时代成为一个名牌，那你的范围可以扩大很大。可以到世界各个国家，另外也有溢价能力，比别人的利润还要高得多。它的指导理论第一个是亚当·斯密《国富论》，亚当·斯密《国富论》里面第一章提出来论分工，它说如果是一个手工作坊，大概是一天一个人，可能做不出一根别针，但是如果大家分工可能每个人会做7800个别针。我认为跟工业时代正好相辅相成。亚当·斯密出版这一本书的时间是1776年，而1776年全世界大概发生了三件大事儿：第一个就是美国的独立日，1776年的7月4号美国独立日，另外一个就是他的《国富论》，还有一个非常非常重要的是瓦特的蒸汽机量产，这是工业革命非常重要的一点。
　　在亚当·斯密之后就是泰勒的科学管理，泰勒1911年出版《科学管理》。他的《科学管理》其实就是说从原来经验管理变成科学管理，科学管理最重要的一个特点就是实现动作研究，研究每个人的动作到底用了多长时间，每个动作大概需要做多少工作？比如把一个钢铁厂的用铁锨出矿石出煤不一样，分的非常细，这一个奠定奠定了后来的流水线。福特流水线在这个上面建立起来。
　　第三个是规模与范围，美国的钱德勒写的《规模与范围》，研究1870到1938年期间的三个最主要的工业国家，一个是美国，一个是德国，一个是英国。三个国家的竞争力体现在什么地方？体现有很多的跨全世界大企业。所以他认为企业就是两条，第一个你要规模大，第二个你范围要广，不是做一个产品，另外他认为企业成长就是取决于两个要素，第一个要素就是战略，第二个要素就是组织结构，这一个观点直到今天，还影响到所有的企业。而且他认为这两者之间是一个从属理论，战略改变组织结构必须改变。
　　工业时代这个做法最后的结果是什么？高效率的流水线彻底摧毁了低效率的手工作坊，一直到今天，我们很多的工厂还基本上是流水线。在互联网时代，我觉得和工业时代的最大不同，它的商业模式不再是大规模制造，变成一个双边或者多边市场。而且它不是以名牌为核心，以平台为核心。我始终觉得传统管理时代要么是名牌，你要么是名牌的代工企业。因为你竞争不过他，只能够给他代工。互联网时代要么拥有网络，要么被网络拥有。现在的电商拥有的网络，别人不能拥有，你只能够在电商上面交易。所以你只能够被电商所拥有。这个指导理论应该是法国人，也就是2014年获得诺贝尔奖经济学奖的让·提诺尔，他提出互联网产业是一个双边市场，为什么是双边市场，他认为这个可以解决政府和市场双重失灵问题。有时候出现问题政府不灵，市场也不灵了。看得见看不见的手都不灵。为什么？过去的市场阻碍市场效率。进入市场门槛太高，而现在的双边市场进入市场门槛非常低，随便干一个产品都可以到电商上卖，卖的怎么样是另外一回事儿，但是传统时代他们进不了商店，因为太小，因为你太小或者没有名气，这是最大不同。这个结果是现在催生非线性双边市场，颠覆了传统的现行的单边市场。过去我们从产销，产供销都是单边的。就是企业对着顾客，现在变成双边市场，这个平台上面供需双方都可以上，所以是非线性的，不知道你这个产品到底能不能卖出去，到底有多少人喜欢。所以这是完全不一样的。
　　现在我们是到了这一个物联网时代，我觉得物联网时代和移动互联网还有非常大的不同，它是情景感知的个性化定制的体验迭代。也就是说在互联网时代，你可以在电商上面挑选你要的东西，但是现在不需要你挑选。我可以根据情景感知知道你需要什么，我给你送去。它的核心是什么呢？不再是名牌或者是平台，它的核心就是终身用户。所以有人预言21世纪的企业竞争力，就是看你拥有多少终身用户。所谓的终身用户就是它所有的需求我都可以不断的满足。这一个和互联网时代是不一样的。但是物联网时代现在面临很大挑战，物联网是1999年麻省理工提出来，到现在18年了，而且2016年被定为物联网的元年。预测2019年或者2020年引爆。对于我们来讲为什么现在要研究这一个物联网，我们希望海尔现在所有的做法，以“人单合一”的模式能够成为第一个引爆物联网的。所以说我认为物联网范式的商业模式，这一个范式是美国学者库恩在很早以前提出来的。根据时代，每个时代有不同的商业管理范式，而且他认为前后不可以兼容。他在《科学革命与结构》里面，1962年就提出来这一个问题。我认为物联网催生物联网商业模式范式一定会很快出现取代传统商业模式。
　　第二点，既然一定会催生出物联网的范式的商业模式，到底我们怎么样颠覆。第二个就是如何颠覆。这里面比较简单的，我想是不是可以这么理解。就是互联网时代一定是1到N，物联网时代一定是n到1，也就是这一个大N电商平台。上面有无数的商品。这一个1是每一个顾客，我这一个顾客可以在这一个电商上面挑选我需要的产品。而物联网是一个小n，这一个n是社群 交互的平台。在这上面要知道你到底想要什么，我来满足你这一个用户。所以这是不一样的。
　　举一个很简单的例子说明这一个问题。海尔的冰箱，现在有一个小微专门做这个事情。冰箱售出时带着一个屏，这个屏幕上面连接了四百家有机食品。其实我不是卖给你一个冰箱，我是卖给你一个安全的食品。用户用的时候我又可以获取用户的数据。所以现在说用户大数据，其实我不太同意。我认为企业一定要有用户的个性化的小数据。所以我们从这一个用户需要的数据里面找到出来一个小数据。比如，现在有多少人是患糖尿病，我针对这些糖尿病病人送上低糖食品。如果电商上，用户会自己买一个冰箱，然后自己挑选低糖食品。但是我这里不用，因为你是糖尿病人，通过这个冰箱作为一个载体，我可以给你所有你需要的服务。
　　“人单合一”的商业模式，简单来说我觉得它可能是有这么三部分。第一部分应该是体验经济。因为物联网它真的就是一个体验经济。是根据用户的体验去提供服务。第二个就是一个社群经济。我们叫做大顺逛，所谓的大顺逛其实就是三店合一。就是除了有线上店，先下店，过去大家说要O2O，就是从线下到线上。后来美国有一个作家写了一本书《永不消失的门店》，提出不要O2O要O+O，线上加线下。我们现在三店合一，不仅O+O还加一个社区微店，我们有几十万家的微店，像毛细血管一样深入每一个社区里面。最后一个是创业平台，我们叫做创客经济。像加里·哈默教授刚才所讲的这一个非常重要，因为现在做的都对，但时代变了都不对。我这一个创客经济是所有所做的这一些都是为了将来时代不管怎么变，我都能够紧跟你的步伐。这里面有两个，一个海创汇，我们自己搭建的一个社会化的创业平台，不仅在中国，在国外也有，就是所有的包括今天早上拍照时的无人机，也在我们创业平台上面，还有搞中药的，各种各样都有，这是我们搭建一个社会化的创业平台。还有一个1st build，是美国GEA做的，跟硅谷有非常大的不同，硅谷可以说是草根创业，但是我们这一个是大企业进行创业。这一个在美国是没有的。所以今年3月份斯坦福大学邀请我去讲时，我还讲到我认为硅谷有硅谷悖论，很多企业草根在硅谷创业成功，一旦成为大公司就逃脱不出科层制。最后变得跟市场越来越远。惠普是很典型例子，从硅谷创业成功，但变成大公司行动非常迟缓，跟用户之间距离越来越远。所以我们这个1st build跟美国硅谷不同的创业基地，是一个大企业的创业基地。
　　我们虽然说创建了物联网时代的商业模式，但是其实我们遵循了所有的商业模式都面临一个法则，那就是两条：第一个是价值主张，第二个是价值网络。所谓的价值主张就是你要创造用户价值。所谓的价值网络就是这个价值要传递到创造价值的人。但是在传统经济时代，这个不一样。比方说在传统经济时代，主要是名牌。企业一定要创造出名牌，创造出名牌当然对于用户是有利的，对于企业更有利。另外一个它的价值传递只是传递到那些代工厂。因为它的量很大。代工厂也可以获得价值。但是我们现在探索的物联网管理范式，还是这两条不变的宗旨，但内容不一样。我们完全是根据网络来，就是创造用户价值，是从网络来创造的。而且这一个传递价值也是根据价值矩阵传递。我想举一个例子就很好的说明这一个问题。我们生产的酒柜在国内市场占份额50%以上，酒柜领域机会做还可以创造多少价值？很快就封顶了。但是我们的酒柜小微却发现了市场痛点：现在酒店里面的顾客喝红酒不喝酒店的，要自己带。为什么？因为担心酒店不一定是真货。第二个觉得酒店价格太高，所以自己带酒去。这样酒店也不满意。其实用户也得不到很好服务。我们的小微就做了一件事儿：他给很多酒店免费配了这个酒柜，又联系这些酒商，把酒直接放在这个酒柜里面，先不要价格放上。然后顾客去了之后，你可以这么多酒供你挑选。所以顾客觉得第一我挑选的范围很广，比自己带好得多，有各种各样的酒。第二个不用担心假冒伪劣，都是真实的。第三个价格比市场便宜太多。因为酒商拿进来的时候没有中间环节，直接放在这儿。所以这一下子很多酒店最后变成一个价值矩阵，每一个都得益。顾客可以挑选更好的酒，不需要带酒，酒店有人买酒我可以赚钱。酒商放在这里一开始不要钱很便宜，虽然给顾客的非常便宜，但是去掉中间环节他还要赚钱。对于我们来讲虽然这一个酒柜放进去时不要钱，但我收到的收入比我的产品的收入还要大得多。所以这真正成为一个各方都得益的价值矩阵。我认为物联网带来最重要一个必须是共享平台，如果不是共享只一方得利，这一个肯定不会存在下去。
　　我们也是根据从企业到观念这两个角度来讲一下，如果要颠覆的话，我认为至少有三个方面需要颠覆。一个是企业，一个是员工，一个薪酬，观念来讲首先要转变价值观念。另外转变之后要怎么样创造用户价值。从企业来讲我觉得要转换观念，企业的定义谁定的？我觉得是1937年，获得诺贝尔奖的科斯在《企业的性质》这一本书里面对企业有定义，为什么要成立企业？就是要减少交易成本。企业里面各部门之间没有交易成本大家一块儿做。现在互联网时代企业一定是互联网的节点，不能自我封闭。打一个比方说每个企业是一台电脑，每个电脑如果不上网上来都不是，如果上网可以无所不能。但我们的企业如果还要坚守我自己能力很强，不需要上网，你就惨了。所以企业只能够是互联网的一个节点，在这里面发挥我的作用。创造用户价值，这里我想用创造《量子管理学》的佐哈尔教授提出来，21世纪应该是量子管理学，借用一个非常重要的观点是“量子纠缠”，现在中国也搞量子卫星。很重要的一点是量子纠缠。所谓的量子纠缠，爱因斯坦把它称之为，就是超距范围内的幽灵作用。就是很远的距离，两个量子互相之间有感应，你做什么动作我也有什么作用，像有心灵感应一样。打一个通俗比方，像人照镜子，你做什么动作镜子里和你一样。
　　我们现在需要把这一个企业变成一种量子纠缠，“人单合一”就是这样。用户和员工之间，用户做什么动作有什么要求员工马上反应，这就相当于一个量子纠缠。既然称之为互联网一个节点，那么怎么可以给用户创造价值？当然像佐哈尔教授说的还有两个条件，一个每个员工成为量子自我。所谓的量子自我既是独立自我又是一个为他的自我。传统管理里面做不到，你不是独立也不是维他的自我，只是领导下面执行命令的一个执行工具而已。
　　另外一个还应该产生量子领导者。佐哈尔教授把这个定位为服务型领导，也叫做仆人领袖。其实我们现在把一万多名中层管理者去掉，没有中层管理者。没有中间层管理者，只有三类人：一类人是平台主，一类是小微主，还有一类是创客。所谓的平台主，和过去的领导完全不一样。过去的领导，是你拥有多少下属来决定你的职务高低。但是现在，平台主是你给创业者提供了多少资源，你帮助多少小微成功是你的职责。像加里·哈默教授刚才讲到最后，我们平台主发言，说我现在也不能够指挥他们，只能够给他们提供服务。这是企业必须要彻底颠覆。
　　员工就是传统的企业员工只有两种：第一种是经济人，第二种是社会人。泰勒时代就是经济人，每个人时间动作研究规定好以后，今天必须完成这些金额。我就认为你就是为经济，为生存来工作。但是后来发现不行。每一个人并不仅仅是为了经济，为了生存，而是有社会属性，所以出来社会人。但是我们觉得这两者都是以企业为中心，现在以员工自己为中心，所以我们把这一个经济人和社会人变成了自主人。就是你真正的自己说了算。怎么说了算？拥有三权。第一个是决策权，可以自己决策。第二个用人权，用谁都可以。第三个薪酬权，可以决定他们薪酬多少。但前提是你创造用户价值。如果你创造不出这样一种价值这些都没有。所以他们完全是非常独立的。
　　昨天跟GEA的三位领导沟通的时候，我还说，美国1776年非常著名的独立宣言，非常重要的一句话就是：人人生而平等。美国大企业里面看不到人人生而平等，CEO是国王，是雇主。现在每个人都要成为自己的CEO。德鲁克说的那一句话，21世纪，企业应该让每个人成为自己的CEO。成为自己的CEO，是自主人，可以体现自身价值，而且拥有尊严。
　　第三个就是薪酬。传统的薪酬我认为是两类：第一类就是岗位薪酬。根据岗位的重要性，能力的大小决定你的薪酬。第二类就是委托代理激励机制，这一个我们现在的中国企业都学美国企业。俗称金手铐，就是给你期权，但是你要拿出利润来。用利润来使你的期权变现。我们要做的就是用户付薪的创客所有制，就是你所有的薪金都根据你创造的用户价值来决定。所以我们有的小微搞了一个0030，第一个0是0底薪，如果不创造价值没有薪金，一分没有。第二个0，是0费用，没有现金流出差也没有什么费用。第三个，30就是你所有的创造价值，可能一下子创造很大，得到很多。你必须要拿出30%作为下一步的风险基金。这一个就是每一个人都是创客。每一个人的薪酬都和用户挂钩。我们觉得我们解决了一个很大的问题，就是去年获得诺贝尔奖美国的教授哈特。他获得诺贝尔奖靠什么？不完全契约理论。他认为经济学的文献创造一个理论分支，委托代理激励机制。换句话说委托代理激励机制得到期权人都是完全契约，因为得到和将来兑现是完全对应的。但是绝大多数人不可能都得到委托代理激励契约。解决他所说的不能把剩余收入和剩余的控制权一一对应的捆绑在一起。剩余的就是除了那些可以得到期权人之外的，还是和原来一样拿固定工资或者加一部分的奖金。但我们这一个我个人认为我们是解决这个问题，我们把它变成一个完全契约，因为每个人都是创客，每个人都和自己的市场联系在一起，每个人薪酬都很清楚我应该得多少，而且不是最后来决定，是事先把它确定下来。所以我觉得这一个价值主张创造用户价值，把企业的这三条一定要颠覆，而且价值观念转变一直到价值实现。
　　第二个价值网络，那个是创造价值这是传递价值，刚才说了三个平台。COSMO平台，互联工厂平台还有大共享平台。COSMO平台，其实就是现在世界上有两个已经做了互联网平台的，我们属于制造平台转型的第三极。一个是德国工业4.0，一个是美国先进制造业。我们的互联工厂完全以用户为中心。所以德国人在2017年汉诺威发表的2017年的工业4.0主题是什么时？说就是产业集中、创造价值。后来我听说美国有一些专家和企业，看到我们以用户为中心，觉得海尔的互联工厂以用户为中心，可能比他们德国工业4.0的主题更明确。因为什么？因为大众公司有一个失败案例。大众公司的辉腾干了14年，赔20亿欧元。去年3月份全部停产。辉腾工厂是德国的名片，透明工厂。所有到德国去参观的都去辉腾参观，但是它现在失败了。为什么？很简单，因为它没有真正的用户体验。首先这一个定位不一样，大众辉腾不可能定位高腾，但一定要定义在高档。虽然用大量透明工厂手段，比如用户参与，甚至这个车下线时还把用户请来搞一个下线仪式等等。但用户开这个车到马路上怎么也体会不出它的高档。所以价值定位有问题。为什么？与他一开始的价值链和价值矩阵有关系。他还是停留价值链，这是1985年美国的麦克波特提出来的，所有的企业都提出那个价值链图，像一个巨大箭头一样，里面主要两条。第一条是你的这个基本活动，也就是平台，比方说人力，财务等等。第二个你的主要活动串联流水线，产供销，这两条怎么使得它实现价值。使更多顾客买你的产品。但今天这一个价值链应该被价值矩阵替代。而大众辉腾非常重要的，我虽然形式上好象是互联网的一种4.0形式，但是你的指导思想还是单向价值链的智能制造。
　　共创共享大顺逛平台，我刚才说的三店合一。体现出什么？就是一个触点网络。其实定制没有触点不存在定制。我这一个触点到了每一个社区，我就可以提供真正的这一种定制。现在很多智能产品叫好不叫座。很重要的一个原因还是两元关系不是三元关系，价值链是企业和顾客，现在应该“三元关系”。企业和顾客关系改变了，企业是提供很多资源，满足不同顾客而是用户，卖给他不是产品是服务。更重要还有一元关系，所有的用户之间相互交互，交互产生出来定制方案。所以这一个很重要就是变成一种三元的关系。
　　最后就是社会化创业平台，包括刚才说的海创汇还有1st build，它的主要的原因是寻求新的商机，第二曲线。所谓的第二曲线就是不管干什么，这个曲线到最高峰的时候，到最高峰一定会下来，不要等下来的时候再去考虑。还没有到最高峰就要找到第二曲线，这就是创业。另外我们的这个矩阵不是出产品，而是出创客。如果出产品，你就会被自己辜负，但出创客有很多新的产品，新的创意。我不是找顾客，是找终身用户。另外一个非常重要的，我们的目标不是争第一，而是争唯一。为什么？因为第一可能做到最后你还要下来。但是唯一其实是创业，你在一些人都没有共识、非常模糊的地带。没有共识的地带创造出新的价值。

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　　最后一点就是颠覆的目的，颠覆的目的就是我们首先应该说“人单合一”，我们认为是一个国际化的商业模式。我们现在兼并并购很多企业，我们用一个沙拉式模式，里面有各种各样的不同蔬菜，每一种蔬菜代表一种文化或者一个国家的生活方式。但是它的沙拉酱是统一的，沙拉酱就是“人单合一”。比方举一个例子我们兼并日本的三洋，三洋最重要的一个精神就是团队精神。但是我们现在没有改变它的团队精神，只是用“人单合一”来改变你团队精神方向。过去的团队精神是听领导的，领导让你干这一件事儿，今天晚上不睡觉也要干出来。但是不是市场需要的不知道，现在不行，你的团队精神必须和用户连在一起。你干的这一个事儿是用户要的才行。
　　第二个像新西兰的斐雪派克，这个工厂制造的工艺非常好，所以我把它叫做工匠精神。以前斐雪派克的产品价格非常高，卖的非常好，最后亏损是因为什么？因为我只是自我欣赏我这一个非常精美绝伦的产品。是不是用户的体验呢？不管。现在我们把它放在整个全球范围的用户，他们现在不仅仅扭亏为盈而且现在发展的很好。
　　第三个就是GEA，GEA是有120多年的历史。现在我们新上来的三位领导他们也正在积极的改变，改变难度我觉得很大。为什么呢？因为它所有的管理非常明晰，规定非常详细。每一步怎么做照着做就行。契约精神最大的问题是线性的，但是今天我需要的是非线性的。所以我觉得他们的新上任的领导，他们真的非常非常有勇气，虽然时间不长，但是已经把GEA这么一个120多年历史的老企业，也开始由小微来做，变成小微。这是非常非常不简单的一件事情。
　　但不管怎么样，我觉得“人单合一”的国际化到现在推行的还是比较好的。为什么比较好？我认为本质上就是一条，因为“人单合一”的中心就是以人的价值为中心，怎么把你的价值充分的发挥。
　　第二个它应该是一个社会化的商业模式，就是它并不是仅仅在制造业。在其他行业都可以。比方这是医院，海尔的金融兼并一个上海永康医院，这个医院是上海市政府的医院。经营不善快要破产。
　　海尔金融兼并以后并不是给它输入资金，而是把它变成一个“人单合一”模式。医院里面“人单合一”就是医患合一。中国现在医患矛盾非常激烈，但是其实医患之间的目标目的一样，我们变成医患合一。怎么变？过去是患者来了要一个部门一个部门跑。现在按照一个楼层，所有的部门成为一个整体。都围着这一个患者在转。所以患者非常满意。现在它的这个床位都排不上队。同时把这一个模式复制到很多其他医院。这一个医院我们并不控股，没有什么关系，但是我像管理公司一样输出“人单合一”模式。同时它又在网上成为一个网上医院。所以这一个完全是一个不同的行业，不是制造业也可以适用，没有问题。
　　这是海尔金融。他们投资了一个肉牛生态。这一个肉牛本来也有投资不成功的，但是他投资非常成功。什么原因？他不是投资一个肉牛生产企业而是投资这个产业链。他首先抓住肉牛价格，一斤只有几十块钱，但是现在它把它提高到十倍以上。为什么？把这一个产业链串起来以后，从牧草，育种，冷链所有环节大家共同为了提高这个肉牛价值工作，这样一做价值一下子提高起来。这一个产业链大家可以共享共融。发展非常好。现在他们投资鸡蛋，产量很高，可以达到十几亿枚，原因都是“人单合一”。这个产业链也是“人单合一”，产业链上面所有环节结合起来合在一起都是为了创造这一个经济价值。
　　最后一点就是这一个“人单合一”的理论基础就是用户乘数，简单来说两块，一是比率乘数一是价值乘数。A是顾客数，顾客比率。B是交互用户比例，C是终身用户比率，是一个变的概念。如果这一个市场上产品出去之后应该有最多顾客，至少市场占有率第一甚至更高，这一个可能是百分之百。比如一百万用顾客，怎么把一百万的顾客变成交互用户。跟传统经济不一样，传统经济卖出去再不管。怎么让你得到这个产品还找我，为什么？我卖的服务。然后这一个找我之后我可以根据你的体验再来迭代，再来改变。那好永远跟着我变成终身用户，所以它的目标变成将所有顾客变成交互用户，所有的交互用户变成终身用户，这一个非常难。但是也可以做。第二个就是价值乘数，这一个ABC，A是产品价值，B是交互用户的价值。C就是生态价值。我们这一个希望生态价值能够大于产品价值，就像刚才举的那一个例子，这一个酒柜，酒柜在酒店里面生态价值，可能超出了这一个产品的价值。最后我们也可以设想将来之后这个硬件也许低价或者免费。为什么？我有了足够的生态价值。这一个由此我们改变这一个财务报表。
　　原来的财务报表损益表，很简单。就是营业收入减成本，减费用就是利润。现在这个变成共赢增值表，这一个表里面不仅有硬件收入和价值。更重要的应该有生态价值。我们把这一个传给美国管理会计协会。因为这一个损益表是他们制作的。我们说我们搞了这么一个可能更适合这一个物联网时代。你们觉得怎么样？他们觉得很好。觉得应该改变，但是他们始终没有想出来应该怎么改变，觉得海尔这个做法很好。现在有美国的管理会计协会，海尔，清华大学合立成立一个推进标准。
　　我们这一个和传统的计算方式有非常打不通。传统的主要一个是货币乘数，一个是杜邦模型。货币乘数是凯恩斯理论用的，现在没有增长没有关系。就搞一个投资项目，这一个钱进了银行，比方说一百万。不可能把一百万都拿出去花了。可以把一部分又贷款出去了。这一个滚动起来越来越多。除了不能贷款的，一比漏损比例，其他可以不停的贷。一百万产生不是一百万可能是一千万，这里面带来的是什么？有一个货币变数，基数货币产生更多货币。但它没有这一个质变。它只是货币的量变。另外一个就是杜邦的模型，美国杜邦公司发明，很重要的一个股本收益率等于税后净利比股东权益，这是什么呢？就是怎么样创造股东最大的权益。这里面我觉得有两个问题。第一个是有股东没有用户。你是股东第一，但是股东不会给你创造价值。它只能够分享价值。为什么不让用户第一呢？所以我在美国演讲，我也说美国的股东第一我就不同意。我认为就应该是用户第一，现在至少先有员工第一再产生用户第一。没有用户的价值怎么可能产生这一个真正股东长远价值在哪里，没有。第二个就是它只是停留在边际收益，传统时代边际收益一定递减，什么意思？产品卖来卖去每一台利润肯定越来越低。因为大家都来做只有加大产量，只有这一个打价格战没有别的办法。所以一定是边际收益递减。但是物联网，如果我们现在这一个做法就是刚才我举酒柜那个例子，可以边际收益递增。甚至产品我都可以不要钱，为什么有生态收益。所以这一个就是我们用户乘数和传统的这一个，两种计算办法完全不一样的地方。
　　最后的结束语，我用了两千多年前老子《道德经》一句话：大制不割。意思就是所有的机制是一个系统最完整的，不能把它割的七零八碎，不能切割开，这样看不到整体的总的面貌，我觉得这是中西文化最大不同。甚至中国的系统的文化对中国今天适应物联网时代非常有帮助。老子两千多年前提出的“道”是宇宙变化的“道”，宇宙变化规律，是系统论，同样老子同时代，公元前四百多年的时候古希腊哲学家德谟克利特提出一个观点，世界的本原是原子，西方世界一直是原子论。把很多东西细化到原子。举一个例子说中西医，中医一定辨证施治，但西医一定分解到细胞。一个很好的中医对这个人可以找出他的病症，但是西医如果找到这个人病症可能到很多科共同会诊，因为他不是系统的，是切割开的。管理也一样，如果一个企业管理有问题，找一个管理公司来咨询，他会找出很多原因，分别在不同的部门。这是财务的，这是采购的，随便所有的部门都有责任，但是到底根源是什么可能找不到。但是我们现在做的是把部门取消掉了，所有的部门变成一个小微，在小微里面它有所有的职责，因此可以跟用户是零距离。它可以根治所有问题。所以我非常希望就利用两千五百多年以前中国的传统的非常智慧的哲学思想，使我们今天在物联网时代，在管理上的模式超越并且走在世界的前列，谢谢。

　　“2017年全国企业家活动日暨中国企业家年会”于5月6日至7日在株洲举行，青岛海尔集团公司董事局主席兼首席执行官张瑞敏出席并发言。
　　海尔去年6月份花了56亿美金收购GE，时隔一年后，张瑞敏坦言，改造GE挑战非常大。因为GE从成立到现在已经120多年，传统管理非常深入人心，改造它还要费很多的周折。但张瑞敏坚信他们一定会成功，他表示，“人单合一”说到就是人性的本质，把人当作目的，把人的价值充分发挥出来，世界各地都会欢迎他的。
　　“人单合一”是海尔的一种管理模式，人是员工，单是用户的需求，“人单合一”就是把员工和用户的需求结合到一起。据了解，海尔曾经解散了集团一万多名中层管理者，没有中层管理，没有职能部门，把整个集团变成了一个创业的平台。

以下为发言实录：
　　张瑞敏：尊敬的各位领导、各位来宾，下午好！
　　在十分钟发言里头我只想阐明一个观点，中国企业如何在互联网时代从原来的学习模仿上升到引领的地位。
　　改革开放以后，中国工业的发展成为世界的奇迹，但是我们到今天为止，管理模式和管理思想还是学习和模仿西方的，所有商学院的案例都是西方的。到今天为止，还没有提出来我们自己的管理思想和管理模式。但是今天互联网来了，我们的机会也来了，为什么呢？互联网颠覆了传统管理所有的东西，把我们以及全世界所有的企业带到同样的起跑线上。
　　传统的管理是什么呢？基础就是主要两点。就是泰勒科学管理，被称之为科学管理之父。科学管理是什么呢？就是大规模制造，就是流水线。二是组织。被称之管理组织之父马克思·韦伯提出来的科层制，自己也叫官僚制。在企业里头是什么呢？就是金字塔的结构，但是今天这两个都要被颠覆，为什么呢？因为互联网大规模定制，不是大规模制造，因此泰勒一百多年的流水线必须被颠覆。
　　过去是信息不对称，企业知道的信息比用户要多，今天倒过来了，用户知道的信息比企业要多，不是原来以企业为主，因此科层制也要被颠覆。怎么样抓住这个机会呢？
　　从海尔的角度来讲两点：一是管理模式，二是制造模式。管理模式就是人单合一。人就是员工，单是什么呢？不是订单，而是用户的需求。把员工和用户的需求结合到一起。
　　海尔这样做了之后，2005年9月20号提出来，到今天已经探索了12年，这其中也有很多曲折。我们曾经把我们整个集团一万多名中层管理者取消掉，没有中层管理，没有职能部门，把整个集团变成了一个创业的平台，每个人在上面只要有好的主意都可以创业。变成了多少呢？变成上千个创业团队、小微团队。现在至少有两百多个，已经变成了有风投进入。改革最大的一点就是薪酬。不管是什么样的企业，中国企业、外国企业薪酬就是驱动力，把薪酬变成不是企业发给你钱，而是你创造的市场价值提取。如果有市场价值就提取，如果没有市场价值就要解散。如果有了市场价值的话，必须有风投进来投资，这些人必须要跟投。所以说海尔变成不是一个出产品的公司，而是变成出创客的平台。
　　这个模式就引起了国际上的注意，首先是哈佛商学院把它做成一个案例，这个案例被评为2015年哈佛商学院最受师生欢迎的案例，这个案例的名字就叫海尔与用户零距离，他认为这就是将来企业发展的方向，与用户之间就应该是零距离。而且哈佛商学院的教授和我说，如果你这个模式能够推行到美国，对美国大企业不知道会产生多少新的财富，为什么呢？美国大企业官僚主义是非常非常严重的。
　　另外，今年3月份，斯坦福大学又邀请我去，也要做我们这个案例，当时我就很奇怪，斯坦福是在硅谷，他们以创新著称，为什么要做我们呢？他对我很感兴趣。我提出“硅谷悖论”。我说硅谷每个人充满了创新精神，而且有很多人说在车库创业，全世界非常瞩目。但是这些企业一旦创业成功，成为大企业，逃脱不了大企业这套做法。一旦成为大企业，就成了官僚主义了，就成了行动非常迟缓，非常非常典型就是惠普。惠普是在硅谷创业成功的，但是成为大企业之后，官僚主义把它自己给害了。所以，他们非常认同我说的“硅谷悖论”，3月份我到斯坦福又讲了我们的案例。我觉得一定是全世界企业发展的方向。
　　二是制造模式。全世界向互联网转型的制造模式主要是两个国家，一是德国的工业4.0，二是美国的先进制造业。我们拥有自己自主知识产权的互联工厂，也就是在上个月中国唯一一个企业把这个模型带到了德国汉诺威博览会，在德国汉诺威博览会上，引起了轰动，主办方认为这是全世界制造业向互联网转移的第三极。他们自己说，德国的工业面临了两个挑战，第一个就是全世界风起云涌的机器人公司，第二个就是海尔的互联工厂体系。为什么呢？因为德国的工业4.0，希望制造业很强，我想通过制造业来控制上游的信息。美国认为信息很强，我可以从信息来控制制造业，但是不管怎么样控制，只有海尔是和用户连起来的。因为我们的互联工厂是用户只要有需求，发到信息上之后，工厂根据你的需求，设计制造，而且把所有的过程发到你的手机上，所以体验很不一样。完全和传统的工厂不一样。传统的工厂产品一定是为仓库生产的，因为拿到仓库之后，再往外销售。但是我们的产品一定是为用户制造的，出来之后不要进仓库，直接用户家里。
　　所以，我们已经做了这些有益的探索，而且到现在为止，在全世界已经走到了前面。推到国际上来说，也是非常有成效。比方说我们兼并了日本三洋，我就问他一个问题，三洋的白电曾经亏损了八年，谁的责任呢？所有人都没有责任。因为大家都是按照部门领导下得指示，而不是市场的指示。所以，我们经过半年多的时间给改变了人单合一，这些部门必须和用户连接起来，用户的问题就是你们的问题。所以重新签订了合同之后，三洋白电在我们兼并之后，改成了人单合一模式之后，亏损了八年，用了我们的这个模式，八个月止亏，不是扭亏为盈，但是停止亏损了。
　　现在更大的挑战就是美国GEA即GE家电，我们是去年6月份花了56亿美金把它并购了。把它改造过来其实是我们非常大的挑战。它纯粹是传统管理非常深入人心的，从成立到现在已经120多年，要改造它，我们还要费很多的周折，但是我想一定会成功。因为人单合一说到就是人性的本质，德国的德国哲学家康德人是目的，不是工具，我们把人当作目的，把人的价值充分发挥出来，不管世界各地都会欢迎他的。
　　最后我想用硅谷很流行一本书叫《创新者的密码》一句话结束今天的演讲。那本书有一句话，创业追求不是第一，而是唯一。现在恰恰给我们中国企业带来唯一的机会就是互联网，让我们共同努力，成为全世界工业引领的企业。
　　谢谢！

源自：新浪财经其他

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　　海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏　　2016世界互联网工业大会”于9月27日～28日在青岛举行。海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏出席并演讲。
　　张瑞敏分别介绍了海尔的战略转型、组织转型、工厂转型、市场转型、客服转型和价值标准转型。在其看来，传统的管理体系是线性的，但在互联网时代，由于其去中心化和去中介化的特点，传统管理理论已经不再可行。
　　海尔提出的“人单合一”思路就是为了解决这一问题──“把以企业为中心变成用户为中心”，“把所有的员工变成创客，把创客创造的价值和用户连接在一起”，张瑞敏解释说。
　　张瑞敏透露，海尔为了转型，曾将一万多名中层管理者“去掉”，“摆在这些中层管理者前面的就是两条路，要么来创业，要么离开企业”。而在兼并GE家电的沟通会上，他对GE家电的员工表示，“海尔不是你们的领导和上级，你们的领导和上级与我们的领导和上级是同一个人，就是用户”。
　　此外，张瑞敏还强调，企业不应扁平化，而是要网络化。机器换人只能解决效率问题，但无法解决精度问题。在互联网时代，企业要么拥有平台，要么就只能被平台拥有。对于股东第一的美国企业理念，张瑞敏也并不认同，其称，“创客”才应该是第一，因为股东只分享而不创造价值，真正创造价值的是创客。
　　最后，张瑞敏表示，“在互联网时代，不要企图把企业变成均衡的，每天循规蹈矩按照流程在做事，这是不可能的，企业应该在混沌的边缘、不均衡的状态下去追求最好的转型”。
　　从制造业起家，到如今跨入互联网时代力推“创客”，如今的张瑞敏显然对企业管理有着更为深厚的研究与思考，在演讲中，他对各种管理理念信手拈来，在他自创的“人单合一”体系下，海尔也越发显示出朝气。

以下为演讲实录：
　　张瑞敏：尊敬的各位领导、各位来宾，早上好！非常高兴参加今天这个大会，今天大会的主题是工业互联网化，工业互联网化不仅对中国企业是一道难题，对全世界所有企业也是如此。因为现在互联网对传统工业的经典理论到管理模式都是一种颠覆，最重要的就是一条──互联网的零距离。零距离带来了这一切的挑战，海尔的探索其实很有意义，因此，美国的哈佛商学院不仅把它写成了一个案例，而且被哈佛的师生评为最受欢迎的案例，其中的原因就是海尔代表了工业向互联网发展的一个趋势，当然我们探索的不一定对，但是方向肯定是没有问题的。
　　另外一个，按照他们的说法，在世界范围内，这种拥有几万名员工的大型制造业企业当中，能够在领域内实现颠覆的，海尔是第一家，他们现在也没有发现别人，当然对我们来讲可能是机遇，更是挑战。
　　下面我想把海尔探索的一些体会给大家做个汇报。
　　我们主要在六个方面进行了探索，分别是战略转型、组织转型、工厂转型、市场转型、客服转型和价值标准转型。时间关系我把总的框架先说一下。
　　战略和组织是最重要的，美国的企业史学家钱德勒有一个非常著名的说法，企业发展、企业成长有两个变量，一个是战略，一个是组织。换句话说，企业如果在战略和组织上没有正确变化，则没有办法发展，当然他还有另外一个理论，叫从属理论，就是在变化当中，组织一定从属于战略，战略走对了，组织要跟着走。打一个比方，战略就是脑袋，组织就是身体，现在脑袋要向右转，身体不向右转，就转不过去，所以这两个是一致的。
　　在战略组织后面，带来的就必须是工厂，工厂的转型必须从大规模制造变成大规模定制，也就是必须为用户制造。
　　下面就是市场的转型，市场的转型应该从单边市场变为双边市场，这个概念就是法国获得诺贝尔奖的学者提出来的。
　　然后是客户转型，客户转型一定是从现在大家习惯并且称道的CRM变成VRM，CRM就是客户关系管理，VRM就是供应商客户管理。最后就是价值标准的转型，这个我看美国的经典文章研究的非常多，简单的说，就是传统经济一定是价值产生于内部，而互联网时代，价值一定产生在外部。
　　战略转型，首先一定是从线性到非线性。经典的管理理论认为，所有的东西都是线性的，简单说一条，泰勒的科学管理就是指流水线，线性管理最大的问题是把很多动态变化的东西变成了静态的，这在传统时代也许可以，但在互联网时代根本就不可以。互联网时代是非线性的，原因就是在于我们和用户之间变成了零距离，零距离一定要去两化，第一是去中心化，没有什么中心，每个人都是中心，第二是去中介化。所以非线性意味着一切都是动态的，不在你的掌控当中。
　　因此对于企业来讲就必须从以企业自我为中心变成以用户为中心，过去的企业就是以自我为中心，他所采取的策略是“我赢了就可以”，所有的供应商给我送货，谁的便宜我用谁的，我不管你的死活，但是在互联网时代，必须以用户为中心，用户的需求如果不能被满足，用户就不用你的产品。本来是你的忠实用户，但是现在我不需要你了，这种变化对企业来讲很重要。
　　在战略转型上，海尔的探索就是把“以企业为中心变成用户为中心”，我们提出“人单合一”的双赢战略，人就是创客，把所有的员工变成创客，人人创客，“单”是什么？不是狭义的订单而是用户的体验，把创客创造的价值和用户连接在一起。
　　美国的管理大师德鲁克提出一个命题，企业必须知道自己的客户是谁，但是很多的企业不知道客户是谁，现在不光要企业，还要让企业的每一个员工知道客户是谁，这是非常难的。我们2005年9月份提出“人单合一”，经过11年的曲折发展，现在每个员工都知道客户是谁了，并能为客户创造价值，这是很难的事，当然这个模式也被哈佛商学院认同了。
　　为什么要这么做？这是一个趋势，美国的管理大师普拉哈拉德提出，在互联网时代，企业必须满足用户个性化的需求，才可以实现整体的用户价值，但是如果仅靠企业的自有资源实现不了这一点，因此资源必须依靠全世界。所以美国人写的危机管理经济学有一句话非常好，世界就是我的研发部，也就是说资源一定是全球的，因此我们把这个延伸了一下，就是世界就是我的人力资源部。
　　第二就是组织转型，钱德勒所说的战略转型，组织一定要转型，组织从属于战略，就必须为了实现满足“人单合一”的战略，必须从现在的科层制变成网络化，很多人说现在的企业是不是要把科层制变成扁平化？我认为是错误的，企业不应该变成扁平化，一定要变成网络化，因为全世界的资源都可以获得。
　　美国人有一句话说的很好，你离世界上最远的对手的距离不会超过八分之一秒，全世界非常近了，你何必一定要形成自己的资源？完全可以利用全球的资源，所以一定要网络化，这个网络化也是可以成为自组织的基本条件。所以我们这个就从原来的科层制的特点，就是层层下达指令，现在变成一个自组织与用户来融合。
　　海尔的实践就是从串联变成并联，所有的企业原来就是串联的，比如说第一步可能就是市场调研，调研完了以后就是研发，研发完了之后就是制造，制造完了以后就是销售，销售完了以后还有分销，我们现在从串联变成并联，一个一个组织，每一个自组织里面，从研发到市场调研一直到调研就是一个整体，这个整体对着整体来开发，我们就没有领导了，我们就变成三类人的创业平台，哪三类人呢？第一类人就是平台主，平台上创造哪一个行业的创业团队。第二类人叫小微主，小的创业团队，一个个的创业团队在上面，第三类人就是创业团队里面的创客，必须要创业的。
　　因此我们在大前年的时候，把一万多人的中层管理者去掉，这些中层管理者两条路，要么就是来创业，要么就离开企业，所以一下子把这个中层管理层去掉了，没有金字塔，也不是扁平化，就是网络化。每一个小微就是对着市场。美国亚马逊的贝索斯提出一个概念，我非常认同，他说一个组织不应该超过八个人，当然也有很形象的话，两张披萨喂过来的团队就可以，所以这个对组织来讲非常重要，一个庞大的组织，没有办法管理。
　　战略和组织转型，工厂必须转型，我们原来的工厂就是一个物理空间，现在的工厂应该是满足用户体验的互联工厂。现在很多地方提出来花几十亿、几千亿进行机器换人，可以，但是机器换人解决不了互联网时代的问题，为什么呢？我们现在要的是高精度，而机器换人只是解决了高效率，它只是工业3.0，高效率解决了，高精度没有，高效率有什么用？如果说今天一天能干一千台，自动化之后能干两千台，但是两千台没有人要，还不如一千台，所以重要的不是高效率。
　　所以海尔的实践，先从黑灯工厂切入，所谓黑灯工厂是指没有灯，肯定也没有什么人，就是自动化，但是重要的是必须要有社群与用户交互圈，首先变成一个用户的交互，交互之后根据他们的要求，再进行制造，我们会根据用户提出的要求，专门给你设计、制造、配送，并且把所有的信息发到手机上，所以用户感觉就是不一样，这是非常大的不同。如果没有这个用户的交互圈，根本不知道用户要什么。
　　举一个例子说，我们原来是卖烤箱，很简单的，有人要卖出去就行了，但是现在的烤箱有一个用户圈，天天在研究提出来，这个烤的东西觉得不好，他们提出来可能最难烤的食品就是马卡龙，这个设计师就根据他们的要求设计出来了，用户就非常高兴，所以这个非常重要，过去传统一定是生产完产品就放到仓库，然后往外分销，但是互联网时代的产品一定是有人要的。
　　所以这一点，就是非常关键。打一个比方，相当于出租车和网约车，出租车就是传统的经济，网约车就是互联网的互联工厂。出租车跑到马路上乘客是谁他不知道，反正拉上谁就是谁，但是网约车会知道我的客户是谁，我的客户需求是什么，我会专程为他服务，这是完全不一样的。当然在这里面，很重要的就是一个开发的观念，我们过去把日本人当老师，非常佩服日本人的开发，虽然开发的时间很长，但产品简直是无懈可击，但硅谷的理论完全把他们颠覆了，硅谷认为，如果你推出的第一款产品不能使你感到脸红，那么你推出的就太晚了，只要有人需要你就推出去，再根据需求再根据迭代去改进。
　　第四，市场的转型，就是要从单边市场转向双边市场，把交易平台变成交互平台，过去我们就是单边市场，这边儿是企业，这边儿是用户。企业通过宣传广告推销产品，用户来买产品，你交钱，我交货，这就是交易平台。但是现在一定要变成双边市场，双边市场就是一个交互平台，双边市场这边儿是大量的消费者，无数的消费者，这边儿是无数的厂家，消费者来选择、配对，所以会发现广告量大量的减少，为什么？在网上消费者不认可你没有用，所以这个双边市场非常关键，就变成了一个生态系统，而不仅仅是简单的交易，这个就是法国获得诺贝尔奖的人提出来的，双边市场一定要有第三方付费，如果没有第三方付费就不是双边市场。所以中国在网上有一个比喻非常形象就是这么一回事，羊毛出在猪身上，狗来付钱，这就是双边市场。
　　海尔的实践，我们是从电器变成网器，从网器变成网站。所有的电器，过去我生产出去，通常也能够工作，这就是电器，但是现在我一定要叫你拿回去之后能连上网，这还不行，一定要变成网站，网站是什么？网站就是一个用户圈，一个用户都在这上面，来进行交互、交流，这个就完全不一样。所以你要做好了，或者是它的目标就应该要颠覆传统经济的一个非常重要的不可颠覆的规律，传统经济的规律，经济学的规律就是边际效益一定是递减的，如果做到网站很有可能做到边际效益递增，因为我们生产出来的产品，边际效益都是递减的，随着产量的增加、竞争对手的增加，一定会变成九块、七块。但是如果从用户获得收益，第三方收益，一定会产生边际效益递增。
　　客户的转型，就是从CRM变成VRM，这个CRM就是以客户关系管理，客户管理关系就是企业管理客户关系，但是VRM就是供应商关系管理，也就是说是供应商管理企业，现在在电商里面很明确，企业都要求着用户，用户没有点击你就什么都不是，所以对于企业来讲，可能就是要从以名牌为目标变成以平台为目标。在传统时代，谁是名牌谁就可以得到溢价收入。所以说在传统时代，你要么是名牌企业，要么一定是名牌企业的代工企业，但在互联网时代很有可能出现你要么拥有平台，要么被平台拥有。
　　当然我认为电商后面一定有后电商平台，互联网的发展就是这样，一开始是桌面互联网，这解决的是信息不对称，但是马上出来了移动互联网，移动互联网解决的是速度问题，所以我们今天才可以享受到上班之前点击一下，下班可能货就送到家里了，实体店没有办法竞争，这个速度不是说就是最高的境界，后面是后电商时代，就是场景商务，今后一定是站在你的角度去满足你，所以我们的体验一定是社群经济平台，所以对于我们来讲，今后的平台一定要往这一方面考虑。
　　所以海尔的实践，就是一定是把这个名牌为目标变成以平台为目标，比如我们在全球范围内推思想，比如我们兼并了日本的三洋白电，兼并之后我们发现白电企业亏损了八年，我们会问它一个问题，亏损了八年，能不能告诉我亏损的责任是谁？他们说我们谁都没有责任，研发是执行研发领导的，制造是执行制造的领导，他们都没有问题，问题就是没有人执行市场，所以我们把它改了一下，我说你们不是和领导签合同，而是和市场签合同，大概做了半年的工作，他们才接受，最后通过这个办法实行之后，八个月止亏，我不是说扭亏为盈，但是停止亏损。
　　GE的家电，我们在今年6月份最后定的是55.8亿美金兼并了GE，当时我和GE的500多名高管召开一个会议见面，就像今天这个会场，我讲完了我们的意图、目标之后，有一个上下互动，他们有一个高管站起来说，海尔今天兼并了我们，你想怎么来领导我们呢？我说你这个问题提错了，定位是错了，我们今天兼并了GE，我们不是你的领导，不是你的上级，我们只是你的股东，他们问我们的领导和上级是谁呢？你们的领导和上级与我们的领导和上级是同一个人，就是用户。如果我们按照“人单合一”的思路都去做用户，没有问题，就像海尔现在不再出产产品，只出产创客，所以我们后来在纽约美国的《财富》杂志采访，他们说你们不往GE派一个人怎么把GE做好？我说GE有很好的文化、很好的管理，只要用“人单合一”的模式改变就可以，所以我说按你们西方人可以理解的，我们要做的就是沙拉式的融合多元文化的体系，因为这个沙拉里面有各种各样的生菜，不是说只有一种生菜，但沙拉酱是统一的，我们的沙拉酱就是“人单合一”。
　　美国的文化是股东第一，但我对哈佛商学院的教授说，我不同意这一点，股东只是分享价值，并不是给你创造价值，第一不应该是股东，第一应该是创客，只有创客才可以创造价值，所以我想我们用这种体系来融合它。
　　最后是价值标准的转化，原来的价值标准一定创造在企业内部，什么企业有最好的资产、最优秀的人员，哪个企业一定赢，但是现在的企业一定产生在企业外部，哪个企业有最大的价值资源一定赢，所以原来的损益表是全世界都在用的，就是损益表，就是上面是收入，下面是成本、费用，把收入减去成本和费用就是利润，但是这只是产品，我们现在把它搞了一个顾客价值表，这两者不同在哪？因为损益表是权责发生制，也就是物权转移了就可以算利润，但顾客价值表，一定要卖到顾客手里去，如果没有实现收付是不算的，所以这就前走了一步，最后我们要变成顾客宗旨表，用户不是今天在这儿买了一次产品就再不见面了，也不是交互一次不能创造终生价值，他觉得这个平台可以满足我的要求，我们了解了一下，现在企业用的另外两张表，资产负债表和现金流量表，三张表都是美国发明的，我们想我们的探索可不可以和发明者研究？我们就找到了美国的管理会计协会，说我们想搞这么一个表，你们觉得怎么样？他们说本来也想这样做，总是没有找到一个方向，他们说你们做的很好，我们双方干脆成立一个领导小组研究这个事。
　　最后的结论，这是美国《联线》杂志的总编凯文·凯利在《失控》有一个好的名言“均衡即死亡”，企业和人是一样的，每个人每天活着不可能均衡，你能定了今天身体需要多少水和食物吗？不能，什么是均衡？死亡就是均衡，不要企图把企业变成均衡的，每天循规蹈矩的按照一定程度来做的，这是不可能的，因此在互联网时代，企业一定应该在混沌的边缘、不均衡的状态下去追求最好的转型，成为互联网时代的企业，谢谢大家！

源自：《商界评论》杂志

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1.封闭组织过时了
“人单合一”的套路与打法
　　“人单合一”从海尔提出到现在已经十年了，现在已经进入2.0阶段。“人”就是员工，“单”就是用户，“人单合一”就是把员工和用户连到一起。
　　穆胜：
　　海尔之所以能够把“人单合一双赢”的理念落地，在于你们有一套工具体系，从战略分析到绩效计量几乎都是新的模型工具。让我们回到对于工具的讨论，海尔这种以用户为起点的商业逻辑为何非要用新的模型来分析？
　　张瑞敏：
　　这个时代，传统的财务报表关注资产、负债、收入、成本、费用、现金流，这些维度并不能说明企业的状况。
　　举例来说，一个企业稍微调整压货押款的策略，就可能让财报发生很大的变化，但企业还是那个企业，并没有发生多大的变化。这有点像一个人在跑步机上跑，数字显示他已经跑了很远了，但实际上他还在原地。
　　再比如，海尔以前走出国门时，曾经有国外经销商要求我们把产品提供给他们，他们贴牌出售，可以给我们更多的采购和更大的利润空间。当时我就坚决回绝了，那相当于在出售企业的未来。没有品牌，我们就没有用户，最终只会失去企业的价值。如果我们答应他们，财报肯定会很好看，但实际上企业的价值却是在降低的。
　　所以，我们需要一种新的计量标准，能够计量企业真正的价值，就像能够显示一个人究竟走了多远。现在，我们的共赢增量表就是在这样一个方向上做探索。目前，我们已经把这张表交给美国会计学会，他们已经开始了研究，并且表示出惊喜，他们说：“我们一直在找这样一个工具”。
　　穆胜：
　　互联网时代对于企业的估值分为三大部分：第一是用户价值；第二是资源价值，如乐视主张的云生态；第三是运营价值，也就是连接供需变现出商业结果的能力。但这些估值方式更多是停留在天使或VC的经验层面，海尔的共赢增值表对这三者都是有计量的，而且开始把这种计量标准化，这是非常有意义的。
　　例如，你们计量生态收益，就是计量云端究竟有多丰富（资源价值），这种丰富的云生态能够多大程度上变现为现实收益（运营价值）。如果有项目在这一栏是空的，那么，显然他们还只是卖硬件的境界，这种项目的估值是大大小于卖云端，也就是有生态收益的项目的。
　　不仅是在企业价值计量的问题上需要采用新的工具，你们用“用户付薪”和“并联”来重塑组织，完全把市场机制引入了科层制。这样一来，传统评价绩效的工具（对你们来说）似乎也失去了意义，如平衡记分卡。
　　张瑞敏：
　　我们曾经在2005年左右花大价钱邀请过IBM来为我们做咨询，引入平衡记分卡。但是，在2008年左右，我们就放弃了这一工具。
　　事实上，平衡记分卡也被国内不少企业运用过，但成功的案例并不多见。总结起来，平衡记分卡是“数、机、人”，用“机制”（流程）连接“人”（员工成长与发展）和“数”（财务、客户维度）。这种连接中，流程是关键，但过于关注流程本身并不能产生财务和客户层面的绩效，流程本身并不是目的。
　　我们也曾经按部就班地做了流程再造1 000天，希望能够有所突破。后来发现离开了用户这个起点，流程就失去了意义，而人的成长更不可能通过流程转化为财务和客户层面的绩效。
　　举例来说，在医院病人需要先去诊病，再去划价，再去拿药，再去治疗。其实，从用户的角度看，他最希望能够找到一个地方，直接获得全方位的服务。这就是关注流程本身和关注用户的不同。
　　穆胜：
　　赞同。我曾经在很多我提供咨询服务的企业内尝试过推行平衡记分卡，这个模型的逻辑是很强劲的，但一旦运用起来，就很大程度上需要依靠运用者本身的商业感觉去诠释，否则就可能出现流程本身没有问题，但连接不上“两头”的情况。再加上，用户需求快速迭代，固化的流程很难支撑企业持续成长。
　　我们侧目于海尔人单合一效果，但常常忽视了人单合一的生存土壤与环境，在传统的连接模型中，对流程本身的追求往往是第一位的，最终会遮蔽价值的意义。从财务数据到用户价值，海尔抛弃了对流程、数据等表象的关注，将目光聚焦于用户价值、企业价值，关注点的改变带来源动力的改变，最终催生共创共赢的新模式。

2.KPI是把双刃剑
KPI被当成了管理的控制手段
KPI变得越来越多，但企业的绩效并没有变得越来越好。
　　穆胜：
　　平衡积分卡后面又发展出了针对员工成长层面的“员工积分卡”，针对人力资源管理层面的“人力资源积分卡”，这三张卡形成了“三部曲”，似乎是要量化出从组织能力到财务绩效的全过程。于是，KPI变得越来越多，但企业的绩效并没有变得越来越好。
　　张瑞敏：
　　在科层制内，基于复杂的战略框架形成了若干的KPI，而后KPI被当成了管理的控制手段。但是，当我们考核KPI时就会发现，下面永远都是报喜不报忧，即使完成了一堆数字，也没有办法真正提升企业为用户创造的价值。
　　穆胜：
　　一来是因为这些KPI不是基于用户需求产生的，相对僵化，而用户需求相对变化；二来是因为上下级之间的信息不对称，下级总有办法对付你，要么就是不给上报关键的KPI，要么就是KPI正确但数据有问题，要么就是KPI和数据都没问题，说客观条件不好。即使KPI指向用户需求，考核也落实不下去。
　　张瑞敏：
　　KPI不是不好，而是只适应大量生产时代（Mass Production），如IBM在大型机和PC时代，他们需要尽快生产出货品，推到销售终端。这个时候，市场需求是相当旺盛的，厂家异常强势。
　　所以，这时的KPI是很好的模式，能够确保大家步伐一致，尽快实现收款和分配。出货量大，而且利润丰厚，企业也没有了危机感，大家都活得很舒适，没有人会去思考这种组织有什么问题。
　　于是，挣钱多的时候，大家一起乐，不挣钱的时候，谁都没有责任。现在是大规模定制的时代，必须以用户为中心，KPI考核不能确保找到市场，更不能确保定制实现，就开始失去了意义。
　　穆胜：
　　互联网时代，用户需求已经是长尾分布、千人千面、快速迭代、无限极致……再也没有一块能够用标准品满足的大市场，只有细分市场内部才有高毛利，才能确保高需求。不能持续迭代的KPI显然会制约企业的灵活性。
　　张瑞敏：
　　对，如果逃不出这个逻辑，就依然是科层制。我们看到很多的知名企业，敢于打破科层制的还是不多。通用公司的管理大师杰克？韦尔奇提出的“无边界组织”其实是一个尝试。这个理念源于他某一次在和太太度假时的灵光一现，回到企业里，他请来了戴维？尤里奇作为高参，开始实施自己的构想。
　　但现在看来，他的无边界组织依然是科层制。我曾经也与他交流过海尔的人单合一模式，他认为非常大胆。

“三化”破立实验的真相
　　海尔改革的“破立实验”也在不断扛住内外部压力，坚决推进。自2013年，海尔启动了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的“三化”改革。
　　穆胜：
　　韦尔奇与尤里奇在实践的，也许可以被称为是“健康的科层制”，并不是真正意义上的无边界组织。
　　张瑞敏：
　　有意思的是，很多专家的观点似乎也还是有很强的科层制基因。他们到海尔去访问时会有个典型的问题，“要让所有员工成为创业者不可能，有人天生不是创业者，那怎么办？”我说不是要让所有员工去创业，而是要让所有创业者到我平台上面来。
　　穆胜：
　　当组织是科层，人力资源管理就是选用育留；但当组织是平台，就需要做孵化机制、激励机制、收割机制、风控机制。传统人力资源管理是挖坑（设计岗位）、填萝卜（选人和用人）、养萝卜（育人）、留住萝卜（留人）。但在海尔这类平台组织上，人力资源管理不仅仅应该是人力资源管理，HR的职能也会改变。
　　海尔现在在集团顶层已经不存在类似专家中心（COE）一样的人力资源总部，HR作为“三自”（由战略、财务、人力、法务、IT等若干机构组成的“机构化的业务伙伴”，从原来的“顶层控制”到现在的“融入业务”）的一部分，已经融入了小微生态圈。海尔HR现在做的工作主要是投资评估和投后管理。这让人不可思议！
　　张瑞敏：
　　我们的人力资源部不是科层制里下规定、下命令的，而是提供资源的，融入业务是对他们的要求。我们不想让他们躲在后台，他们也需要和其他价值创造的主体“并联”起来，一起面对用户，创造价值。
　　穆胜：
　　其实，要分辨某个企业的组织转型，完全可以看看他们对于员工的绩效计量方式。
　　从考核载体来看，绩效考核用于科层控制，是用KPI评价绩效，而绩效工资基数XkPI得分构成了员工与业绩相联系的可变收入，先不说KPI的评价是否准确，这部分可变收入的数量相当有限。这和海尔将员工变成经营者，将其收入完全与其为用户创造的价值联系起来是不一样的。
　　从考核主体来看，绩效考核的主体是上级，而人单合一的考核是用户。前者来自科层内部，后者来自市场，又是不一样的逻辑。
　　在交易成本经济学上，KPI考核在科层制里，被称为“弱激励”；而海尔的人单合一模式在科层制外，是市场机制里的“强激励”。这不仅说明了激励的强度不同，也说明了激励的灵敏度不同，更说明了激励的动力源不同，究竟是领导作为动力源，还是用户作为动力源。
　　张瑞敏：
　　听用户的而不是听领导的，是我们一直坚持的。我们希望打破科斯定理（只要财产权是明晰的，并且交易成本很小以至于为零，则无论在开始时将财产权赋予任何人，市场最终的均衡结果都是有效的），让企业内部也有市场交易，用市场交易的方式来激活员工。
　　从另一个方向上说，我们也希望企业变得更加开放，没有边界，能够引入更多的创客。乔伊定理说：“最好的人永远在为其他人工作。”拿研发来说，如果我们整合全球的研发资源，那比我们自己在本地埋头做要好多了，世界都是我们的研发中心。
　　穆胜：
　　互联网时代，资源都在云端，都是可以连接上的。但我们可以从另一个角度上思考，如果引入太多的外部创客，会不会让内部的人被淘汰呢？ 当然，任何一个生产力的迭代更新，都伴随着淘汰一些落后生产要素，人也是生产要素，也会面临着这种淘汰。说起来很残酷，但实际上这就是这样。
　　张瑞敏：
　　现在不是由我们来决定淘汰谁，海尔变成自组织了，到底用谁，由平台自由选择，由用户来决定。我们现在是用户付薪，个人能够获得收入，在于他能否为用户创造出价值。当然，这对于员工来说肯定是个挑战。
　　基于原来企业文化，他们执行力很强，现在一下子变成创业文化，的确有很多人不适应。本来你说叫我攻上山头，死了也要攻上去，现在这么多山头让我自己决定攻哪个，很多人就不知道了。
　　穆胜：
　　市场规则清晰，你也可以转型为创客。虽然会淘汰一部分员工，但从另一个方向上说，开放的组织也成就了很多创客。不然，我们不会看到雷神游戏本、有柱网、小帅影院等互联网的产品或项目在海尔的平台上长出来。这些小伙子们，也许还在朝九晚五地过着“混单位”的日子。
　　现在海尔要做的就是要把中层管理者的“隔热墙”去掉，让企业和用户连在一块，资源利用的目的是为用户创造最佳需求，让企业内部进而也形成一个利益共同体。
　　事实上，这也是海尔组织转型的关键，即企业组织由原来的“串联式”改为“并联式”，最终让海尔转型为可实现各方利益最大化的利益共同体。在这个利益共同体里面，各种资源可以无障碍进入，同时能够实现各方的利益最大化。

3.内部体制攻关
海尔你学不会？
　　海尔的组织转型真正探索起来不容易，探索后的成果虽然看似简单，但路途却非常艰难。
　　穆胜：
　　如今，国内好多企业想学海尔，但却相对比较犹豫。不少人认为海尔“太超前了”。把市场机制引入企业，在他们看来几乎是不可能的。
　　张瑞敏：
　　不仅是国内的企业，不少国外的企业也认为我们“太超前了”。我和不少国外的企业家和学者都交流过，他们认可这一方向，但都认为困难重重。
　　穆胜：
　　西方企业在市场化的文化中长成，对于海尔把市场机制引入科层制，按理说应该更能接受，为何他们会这样瞻前顾后呢？
　　张瑞敏：
　　我感觉他们是背负了华尔街（资本市场）的期望吧，做我们这种改革，是存在巨大风险的，一旦出现利空，很有可能被放大，影响企业估值。这不是谁都能承担的。
　　穆胜：
　　能不能这样说，西方的500强企业里，很难成长出那种网络化的组织了？即使他们再清楚那种组织形态是正确的，自己需要改变，也不太可能将改变发生。
　　张瑞敏：
　　对，我认为很难。
　　穆胜：
　　或者我们可以这样说，如果说创新力来自组织模式，美国以后的创新力都会来自硅谷吗？还是来自那些从0到1 的小企业？
　　张瑞敏：
　　但这些小企业可能会随着自己的壮大，又走向科层制。一走到科层制，他们可能又会丧失掉创新的动力。我去过Google，他们之所以能够保持创新，原因在于他们坚持市场化，需要追求短期利益的部分采用了科层制，而在需要创意的部分采用了相对柔性的组织模式。这才让他们保持了持续的活力。另外，这类企业还必须要有“同股不同权”的治理结构，不用被华尔街的投资者挟持。
　　穆胜：
　　谷歌有点像“KPI+OKR”，是一种混合的组织模式。您的意思似乎是，华尔街要求KPI，而KPI意味着科层制。但是不是也有例外？像亚马逊这样的企业，即使背负华尔街的压力，也并没有因为财报不好看就走入了创新的困境，他们仍然没有用科层制来实施KPI主义。
　　张瑞敏：
　　亚马逊的商业模式能够说服华尔街，他们能够证明他们庞大的用户群能够产生的价值，所以资本依然会追捧他们。但一般的企业，很难做到这一点，会被华尔街的短视逼入科层制。
　　穆胜：
　　也就是说，如果要驱动企业走向平台化、网络化，必须要是从0开始的小企业，还必须有同股不同权的股权结构能够相对隔离于华尔街，还要有商业模式能够让华尔街信服。这些条件的确太苛刻了，以至于很少有企业能够实现。
　　我个人认为，还有一个原因是，西方的企业大都缺乏一代企业家掌舵，而是职业经理人操盘。他们对于企业可能也没有一代企业家“吃得那么透”，驱动改革的过程中可能出现各种问题。对于海尔来说，海尔也是两地上市公司，你们不怕背负资本市场的期望吗？
　　张瑞敏：
　　这里面就需要有控制了，互联网之父凯文？凯利曾经告诉我，企业的这类创新都会经历一个“从峰顶坠到谷底”的曲线过程，只有这样才能再次爬上峰顶。我一听，如果这是必须要经历的过程，那海尔可能就完了，就爬不上去了。
　　所以，我们要求的是不能急剧下坠，必须要在下坠的过程中组装好飞机，重新飞起来。

在平台上失控
　　通过大量的风控机制，海尔背后更有大量的工具模型在平台上来落地这些机制。
　　穆胜：
　　从海尔的数据来看，近十年来营收年复合增长率6%，年利润复合增长率30%，在白电为主干的充分竞争市场，这是非常优秀的经营数据。这也体现了您提到的这种对于风险的控制是有效的。
　　但是，这一点似乎被外界所忽略了，大家似乎都太习惯于科层制的逻辑，没有沉下心来领会海尔的这套逻辑。不少企业在说出“海尔太超前的判断”之前，根本就没有认真观察过海尔到底是如何做的。有的拿着媒体上的只言片语来判断海尔，有的甚至拿着十几年前的资料。
　　事实上，你们一直在迭代，你们的操作是一套体系方法论。例如，在让平台上“失控”时，你们有大量的风控机制，背后更有大量的工具模型来落地这种机制，包括宙斯模型、二维点阵、共赢增值表、顾客价值表等。
　　张瑞敏：
　　海尔的模式一直在迭代，但不少人来到海尔，都是抱着“把你们的表单给我们，我们自己学学”的心态。这样的状态下，要理解海尔当前的模式是不容易的。
　　例如，宙斯模型、二维点阵、共赢增值表，实际上都是我们探索出来的东西。我们希望能够逐步地计量出准确的表外资产、战略损益。传统的财务报表对于当下商业项目的价值计量是有偏差的，也不能支撑我们做出精准的战略决策。我们现在的计量都是以用户为基础，关注网络价值，这就在一定程度上弥补了传统计量工具的不足。
　　穆胜：
　　我仔细研究过上述这些工具，并且在我辅导的一些企业里进行过应用，效果非常不错。我认为，以用户为起点构筑商业模式和战略地图，比以财务为起点更加可靠。在互联网时代，有没有用户体验的场景是关键，好的场景可以覆盖掉原来的场景，这不是财务层面能够给出的判断。另外，用户本身就可以折算成为估值，这也就是您说的表外资产的表内化。可以说，海尔的这些工具共同构成了一个体系方法论，是支撑你们商业逻辑的关键。如果不深入去探究，对于海尔模式的理解就会流于表面，更不用说学习海尔了。
　　张瑞敏：
　　目前到海尔来看的企业也很多，我们都是开放的。我让人统计了一下，这些企业中绝大多数是私营企业。学不会的是一些人，但也有不少人从我们这里走出去，把我们的人单合一双赢模式带走，在其他企业里做得很不错的。
　　海尔学不学得会先不谈，但海尔在变革执行时的复杂程度超出了任何人的想象，也超出了任何一本商科教科书的理论疆域。海尔的变革速度不算慢，一年向前推进一个新的战略目标。但如果观察海尔内部的时候，就会发现，这种速度是海尔每一个人用创业的心态带来的。

4.注入诚信基因
诚信的变现能力
　　马云的阿里巴巴能够被称为活跃的线上交易市场，其中就有支付宝的功劳，这也在一定程度上解决了诚信的问题。
　　穆胜：
　　打造平台是大家向往的，当前全国已经出现了无数的孵化器、创客空间、创新工场……但平台也不是随随便便就可以打造出来的。
　　平台意味着是资源洼地，即在这个平台上，能够通过相对外部公开市场上更低的价格获得某些资源。海尔这个平台上，前端有诸多的门店终端，中间有稳定的生产制造系统，后端有千锤百炼的供应链，这无疑是优势。另外，你们的品牌也是很好的背书。平台也意味着有市场机制，这是你们人单合一双赢模式所提供的。
　　我相信，这些都是创业者愿意进入海尔这个平台的原因，但除此之外，海尔的平台还有什么？如果说，平台谁都可以去做，您认为海尔的平台真正的核心竞争力是什么？
　　张瑞敏：
　　核心竞争力是买不走，学不会的。我们希望的是平台达到“趋之若鹜，不离不弃”的效果。要做平台需要两点：第一是要共享；第二是要诚信。只有做到了这两点，平台才能持续发展，也只有具备了核心竞争力，才能做到这两点。
　　目前，海尔的平台提倡连接，正在实现充分共享，但我们更看重的东西是诚信。如果连接和交易频繁，但大家心里都提心吊胆，这种平台显然也是效率低下的。西方社会市场经济有悠久历史，契约精神相对较强，但诚信却是当前中国商业社会最缺乏的东西。所以，如果我们做到了，我们的平台就一定会有更大的发展。
　　穆胜：
　　的确，如果拥有诚信的DNA，一定能在很大程度上让平台繁荣。所以，在电子商务企业的平台上，他们会投入大力气建立平台上买卖双方的双边评价机制，甚至在双边评价失灵的时候，还会主动进行平台背书或充当交易中介。如马云的阿里巴巴能够被称为活跃的线上交易市场，其中就有支付宝的功劳，这在一定程度上解决了诚信的问题。那么，海尔是如何来解决这一问题的呢？
　　张瑞敏：
　　我们希望能够为我们的平台注入一种诚信的文化。目前，日日顺已经进入了小区终端，我们尝试推出一些诚信产品。如“五常大米”，市面上流通的数量超过了产量，显然是有伪劣品在流通。海尔做了一个平台，直接与原产地进行对接，用户在平台上直接下单，可以确保买到货真价实的产品。
　　诚信是让平台繁荣的基础，我们希望平台在成长时就关注用户价值。如果用户资源很多，第三方资源很多，一般来说就会形成繁荣的交易。如果形成了这个局面，诚信实际上就已经形成了，因为大家愿意在这上面聚集。这个时候，不诚信的就会被排挤出去，这也是一种“自组织”的机制。
　　当然，我们也不能完全依赖平台自己去净化不诚信的行为。前面说过，要从“流量”到“用户体验”，交易平台先是流量端，再往前发展，一定是要主动承担责任，维护用户体验。
　　穆胜：
　　诚信的基因也是来自你们一贯的用户思维。诚信和用户思维都是行为规则，规则之下必有价值观的支撑。事实上，这种价值观还不能仅仅是创始人一个人的，还要成为一种平台上所有参与者的共识。您把海尔这个企业变成了平台，让市场机制成为了企业内所有人的共识，现在甚至还在影响在线的人力资源（外部创客）。
　　市场经济必须要有精神底层的支撑，如果说在西方，这种精神底层是自由主义，在日本是阳明心学，在韩国是程朱理学，那么在中国的海尔，您希望什么东西成为平台的精神底层呢？
　　张瑞敏：
　　我认为可能是道家，道法自然，无为而治。海尔要搭建的平台是打破科层制的，是非控制的，是自组织的。只有尊重人性，放开了顶层的控制，专心为平台上的创客搭好舞台，才能最大程度上发挥出他们的创造性，平台和创客才能共赢。西方有自由主义的基础，他们在打造平台上可能具备一些条件。我们的传统文化是儒家，儒家适合科层制，有利于控制，所有才会有“罢黜百家，独尊儒术”。但这种文化不一定适合平台。
　　穆胜：
　　我的确看到您多次引用道家老子的观点，原来您已经把道家文化的重要性上升到平台精神底层的高度。说来也很自然，只有道法自然，无为而治，才能为平台注入自由和平等的精神，才能最大程度上尊重人性，让人发挥出更大的价值。回想起您经常引用的哲学家康德的名句“人是目的”，这些思路都是一脉相承的。
　　张瑞敏：
　　人性都追求尊严，要做平台，先尊重平台上的人，先放下对于权力的迷恋。
　　穆胜：
　　其实，这才是最难学的。
　　从诚信文化到诚信产品，再到诚信基因的根植，“善”的商业价值开始滋长在企业文化里面。作为企业，就要忘记固有的资源、流程、价值观，从而在行动上重塑新的能力，这种能力就是诚信企业必须具备的品质，从而形成强大的核心竞争力。
　　5.文化差异不能阻碍管理进化
　　放之四海皆准的“人单合一”
　　海尔用自身的经验告诉我们，一个优秀的管理模式必须具有普世性。
　　穆胜：
　　海尔目前已经是一家全球化的企业，面临着不同的文化环境，“人单合一双赢”这种模式能够适应不同国家的文化吗？
　　张瑞敏：
　　海尔目前正在思考的就是如何将我们的模式运用到全球。在海尔收购日本三洋集团后，我们为其注入了“人单合一”的模式，他们运用的效果十分不错。当然，这可能也与他们集体主义的服从文化有关。现在，我们想要把“人单合一”的模式运用到新收购的GE。虽然美国人强调自由主义，一直都有着市场化的精神，但他们长期浸泡在科层制的环境里，要让他们运用“人单合一”，难度不小。但如果他们都能运用，那就证明我们的这套模式具有普世意义。
　　穆胜：
　　文化的阻碍究竟有多大，有没有可能在某些文化中，“人单合一双赢”模式完全不能适应？
　　张瑞敏：
　　这个问题也有洛桑管理学院的教授问过我，但我的回答是“文化不同是伪命题。”无论文化差距有多大，在有一点上，中国人和外国人是一样的，都希望得到尊严。尊严就来自于自己的价值实现，而我们要做的就是搭建一个平台让每个人都能发挥出价值。
　　现在也有人过度强调90后群体拥有不同的文化，但实际上90后的“出位”和“不服从”，也是为了寻找自己的尊严。如果我们能够让他们实现自己的尊严，那不就是把他们变成了企业的创客？
　　穆胜：
　　这种过于强调文化环境的观点，让我想起了时下开始抬头的“中国式管理”。这种以儒家文化作为底层，提倡家文化的管理模式，是不是在中国做企业的另一种解决方案呢？
　　张瑞敏：
　　先不说这个模式在中国好不好用，如果你拿到国外去，那外国人该怎么运用？比如，我们收购了GE的家电模块，难道要让我们训练别人学习儒家文化？
　　企业市场化，打造创客平台
　　把权力交给每一个员工，把企业打造成以市场需求为导向的创新平台，每一位员工都是一名创客。
　　穆胜：
　　家文化的管理模式要求员工和企业相互奉献，这看似美好，但就是实施不下去。所以，是否可以让员工与企业建立一种公平的市场关系，用公平的市场关系来寻找商业友谊，而不要用商业友谊去定义公平的市场关系。
　　张瑞敏：
　　这个理念是对的。全世界的企业都在喊以人为本，但与大多数企业以人际关系为本不同，我们是以人在市场上的价格和价值为本。“相濡以沫不如相忘于江湖”，要知道，在内部是很难评价一个人的，因为从内部去评价一个人始终会有思维定式，而且领导会左右评价结果。但如果我们把企业开放，在平台上形成公平的市场关系，这时就是以整个社会宽度去评价人，人的优劣就很容易判断，领导也不可能为所欲为。
　　从另一个角度上讲，为员工兜底也是害了他们。柯达、诺基亚倒闭的时候，劳动力市场上曾经有过一种倾向，企业开始拒绝接受这些公司的前员工，什么原因呢？就是因为不认可他们的能力。企业把员工养得太舒服，某种程度上是害了他们。相反，我们的平台是保持员工价值和提升员工价值的，创客们在海尔的平台上只会越来越强大。
　　过去，我们也有过为员工“兜底”的时候，为他们提供了各种各样的大锅饭式福利。员工最初惊喜，后来习惯，大家还相互比较，谁没有占到便宜还不高兴。所以，从那时开始，我们就知道这条路走不通。
　　穆胜：
　　这种激励的效用是边际递减的，越到后面就越难持续。而且有的老板还特别不能接受员工的意见，尤其是自己授权下去以后。
　　张瑞敏：
　　首先，这种激励模式我是不赞成的，不应该盲目激励的地方一定不能盲目激励。其次，该给员工授权时一定要授权，如果觉得这是对员工的恩赐，员工稍有不满你就会很失望，这说明你还是有封建的皇权心态。其实，很多权力是员工应该有的，而不是靠老板的恩赐。
　　穆胜：
　　好多老板嘴上说放权，实际上又说一套做一套，名义上是权力下放，实际上还是管控全盘。
　　张瑞敏：
　　这种企业的确存在，因此导致有时权力下放下去，下面的人也不敢接。哪怕是真的接了，也许老板反而会怀疑你是不是有什么问题。
　　自下而上的组织形式
　　凭借个人的筹划和决心领导企业的时代已经过去，新时代的企业必须适应以广大员工的意志，作为企业的决策方向。
　　穆胜：
　　一个企业家的幽默感是他开放程度的表征，您很有幽默感。在这次旅行中，我更真实地感受到了海尔的“去官僚文化”，上下车、上下飞机，大家并不是让您走第一个，您也是自己拿行李……您的下属们也并不怕您，更多的像是一种尊重，没有所谓的“官僚礼仪”。
　　张瑞敏：
　　对于企业的“官僚礼仪”，我也有着严格的要求。但我的要求是不准把包括我在内的任何一个人特殊化，不允许有任何的区别对待。出差时，如果有人让我先走，或者帮我拿东西，我反而会很生气。
　　穆胜：
　　因此平等应该是您内心的一个核心价值观。但您最早是在国企工作，实际上是习惯了科层制的，为何后来会有这样的倾向？
　　张瑞敏：
　　要当好管理者，首先要当好被管理者，缺乏对被管理者的尊重，不可能搞好管理。我以前是做工人的，发现上下总是很难一条心。上面老是出昏招，下面也消极执行。为什么会这样？最根本的原因，就是角色的不一样，上面不了解情况，容易下发一些无法落地的规章制度；上面即使下发了很好的改进技术方案，下面也可能会因为考虑学习成本、使用习惯等，不会主动行动。所以，与其一味留恋权力，还不如把主动权交给工人，让他们自己把办法想出来，把他们为用户创造的价值直接分给他们一部分。
　　其实，工人中也有很多优秀的人才，企业要给他们平台和发挥的空间。不给的话，只会引起他们对工作的消极情绪，最后的结果是大家都不满意。
　　穆胜：
　　您的经历让您觉得必须要通过平等关系来激发员工的积极性，才能破解这种问题。您对于组织改造的决心毋庸置疑，但这种挑战传统的行为也极具风险，您的果敢是源于什么呢？
　　张瑞敏：
　　果敢还是源于我们认识到科层制的弊端。企业不能依赖于个人，如果我们研究全球范围内的企业就会发现，几乎所有的职业经理人接班之后都无法让企业维持在原来的高度，更不用说有所突破。国外的500强企业往往喜欢设置几个继任候选人，让他们进行竞争，再进行精心挑选。其中一人上了，还要让另外的人离开，以确保他有足够的权力空间，但最后继任的效果却很难让人满意。不是因为他不能干，而是因为在那种模式里，他们习惯于按部就班，失去了主人翁精神。
　　只有平台才能生生不息，我希望能够创造出一种“自运行的机制”，不把希望寄托在一个人的身上，这也是我们坚定走这条道路的原因。

放弃个人，成就平台的伟大
　　一个成功的企业家必须要找准企业与个人的平衡点，个人往往要让步于企业，而企业的成功也会反哺自己。
　　穆胜：
　　从您个人的动机层面，您为什么要在功成名就的时候还去冒险呢？是为了造福海尔，还是造福商界？
　　张瑞敏：
　　没有想那么远要去造福商界，还是先把海尔做好吧。这个企业从濒临破产到现在，是海尔人一手打造出来的，我们每个人对海尔都有深厚的感情。为了这个企业的未来，我们都愿意去冒险！
　　而从我个人来讲，为了海尔的未来，我必须把海尔打造成一个属于员工的创新平台，而不是我个人的企业。就像我最近在耶鲁大学领奖时所说的那样，“如果哪个企业家以为自己是传奇，他应该去看心理医生。”
　　穆胜：
　　的确很难想象，美国是一个平台型国家，强调自由，但他们的企业全是科层制。而中国一个基于儒家文明强调秩序的科层国家，居然有一个企业开始打造平台。
　　张瑞敏：
　　大企业的领袖们手握权力很难放弃，而对于权力的迷恋是企业无法转型的症结。我们用海尔的实践告诉大家，我们没有领袖，愿意放弃权力，让个人平凡，让平台伟大！
　　穆胜：
　　要打造平台，必须要有英雄，没有这个人的魄力，企业无法撼动既得利益者，无法打破科层制。但这个人一定不能把自己当英雄，而是要有平等的心态和对于人性的无限尊重。他需要在担纲了主角之后，回归平凡，让位于平台，成就他人。这种人很少，如果有，他注定是个传奇！

■　结束语
　　作为一名一直研究海尔的学者，我接触了大量海尔在变革中的一手资料，也与张瑞敏先生数次交谈，并亲历了他与世界顶级学者的若干次对话交流。这似乎可以让我对海尔做判断，但绝对不足以让我对张瑞敏先生做判断，而有意思的是，如果我不能对企业的掌门人做判断，对于企业的判断就不可能全面和准确。
　　今年6月，我随张瑞敏先生和海尔高管团队赴美国，参与了若干的公务和学术活动。期间，我与张瑞敏先生进行了深度交流，终于能够交流一些平时问不到的问题，也在这个过程中认识到了一个不同的张瑞敏。
　　这位年近7旬的企业家，衣着朴素，行事低调，把经营企业和学习知识当成了自己最大的爱好，以至于几乎没有业余生活。在机场，他和下属一起拉行李；在餐厅，他和大家一起坐大堂……在耶鲁领奖后，在他重回第一次在哈佛商学院演讲的课堂时，我们觉得这样重要的场合应该让他单独留影，他却说“大家一起来吧”……有时，他很幽默，妙语连珠的玩笑，逗得大家哄堂大笑；有时，他很保守，看着我新买的LV挎包，开玩笑说：“你这个包和我们青岛大街上卖的也看不出区别嘛”；有时，他又有点潮，甚至不介意和下属玩自拍，还问“这个不需要自拍杆吗？”……
　　其实，他要千辛万苦地“砸组织”，要打造一个平台，并不是要创造某种管理理论，而是平等的价值观渗透出来的东西。企业家就是企业，有什么样的企业家就有什么样的企业！

源自：中外管理

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　　张瑞敏：海尔32年“不触礁”的智慧　　张瑞敏，一位经营30多年的企业家，在漫长的岁　　月中居然没有印象深刻的危机，这很不可思议。　　那么，张瑞敏在怎样化解海尔的各种潜在危机？

⊙作者：作者：迟忠波

　　2016年6月，通用家电正式成为海尔集团的一员。海尔以55.8亿美元对通用电气家电业务完成了并购，这也是中国家电行业迄今为止最大的一笔海外并购。
　　2016年，也是张瑞敏掌舵的第32个年头，海尔集团迎来32岁生日。32年来，张瑞敏将海尔集团从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂打造成了全球最大的家用电器制造商。而和海尔同一时期的企业，大部分已经在各类危机的打击下，如流星般陨落。这些企业中，也曾有过耀眼的辉煌。
　　但是，海尔为什么能保持32年的持续发展？张瑞敏是用什么智慧，化解了海尔32年当中遭遇的各种危机？
　　张瑞敏：海尔从没出现过大危机
　　几年前，我在钓鱼台国宾馆和张瑞敏先生对话了一个小时。
　　问：“在您记忆中，海尔近30年的发展过程中，有没有遭遇到特别大的危机?”
　　张瑞敏：“作为一种很大的教训，我觉得还没有吧。”
　　问：“有没有相对而言比较大的危机出现过？”
　　张瑞敏：“印象非常深刻的好像还没有，有的时候可能是感到风险非常大，但是过去了。”
　　一个已经经营32年的企业，这么漫长的岁月中居然没有经历深刻的危机，这很不可思议，也违背常理。
　　在和张瑞敏先生畅聊过后，这个谜底才最终解开。

海尔的第一次挑战
　　1989年7月，是青岛最炎热的一个夏季。青岛海尔电冰箱股份公司的会议室里的气氛，让人有些透不过气来。
　　参加会议的人员，神情严肃。会议讨论的主题是：海尔冰箱的价格到底降还是不降？这个选择决定着海尔今后一个时期的成败。
　　这是张瑞敏担任厂长五年以来，面临的最大一场“危机”。
　　1989年以前，无论哪个厂家的冰箱，无论什么样的品牌，质量如何，功能如何，都能从市场上卖出去，还经常会出现排队抢购的现象。于是，1988-1989年，国内的电冰箱厂如雨后春笋般涌现出来。巨大的生产量，让冰箱市场很快出现了供过于求的局面。
　　在这种情况下，销售部向张瑞敏请示的不是海尔冰箱应不应该降价的问题，而是降多少的问题？
　　可是，令参会人员万万没想到的是，张瑞敏作出了一个出乎意料的决定：海尔冰箱不仅不降价，而且所有型号产品提价12%销售！
　　参与人员以为自己耳朵听错了，张瑞敏又斩钉截铁地强调了自己的决定。
　　散会后，一些老员工担心张瑞敏这个“自杀式”决定会把海尔毁了，偷偷地将这个情况向海尔的上级主管部门进行了汇报。当时的海尔还是集体企业，上级主管部门得知之后，也要求张瑞敏妥善处理，否则责任自负。言外之意是一旦这个决策失误，张瑞敏的职务很可能不保。
　　但是，张瑞敏并没有受这些因素的影响，让相关部门坚决执行自己的决定。
　　半个月后结果出来了。
　　其他冰箱品牌的价格战打得昏天黑地，可是，销售却非常惨淡。而海尔虽涨价12%，商场里消费者依然排队抢购，销量和利润均大大好于往年同期。

砸出来的危机解决之道
　　为什么海尔会转危为安呢？
　　答案，就在海尔1985年发生的一件事情上。
　　当年，张瑞敏接到一位冰箱用户的来信，信中说，他攒了几年的工资买了一台海尔冰箱，结果发现冰箱门上有两道划痕，用户感到很失望。看了信之后，张瑞敏到存放冰箱的仓库突击检查，发现400多台冰箱里，有76台存在各种各样的小缺陷。
　　张瑞敏马上召开全厂职工大会，宣布这76台冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸。
　　这个决定遭到了在场所有人的反对。有职工说，这些冰箱都是一些不影响使用的小问题，砸了太可惜。而此时，海尔还有147万元的外债，而76台冰箱价格将近20万元，可不是个小数目。
　　可张瑞敏决心已下，他说：“从今往后，海尔的产品不再分等级，有缺陷的产品就是废品，把这些废品都砸了，只有砸得心里流血，才能长点记性！”
　　他抡起大锤亲手砸了第一锤！随后，其他人也跟着砸了起来，很多职工砸冰箱时都流下眼泪。其实，张瑞敏意识到，职工们还没有从骨子里植入质量意识，但矫枉必须过正，响鼓必须用重锤。这一砸唤醒了海尔人的质量意识，更砸醒了职工们在冰箱畅销时的危机意识。
　　正是这种意识，在四年后，当许多冰箱厂被卷入中国家电行业第一次价格战不能自拔的时候，海尔却凭借过硬的质量敢于逆势提价，不仅置身于价格战之外，并且通过涨价，给海尔品质做了最好的宣传。

张瑞敏化解危机的智慧
智慧一：“如履薄冰，战战兢兢”
　　当别人把张瑞敏砸冰箱作为化解危机的经典事件来分析的时候，张瑞敏却说这只是他“如履薄冰，战战兢兢”再普通不过的一天。张瑞敏说，他每天的心情都可以用这八个字来形容。
　　现在可以解答文中开头的问题，为什么在30年中张瑞敏没有印象深刻的危机事件？因为没有危机意识，才是企业家最大的危机。
　　在张瑞敏看来，绝不允许海尔置身于险地，小的危机只要一露头，就彻底铲除。很多人是在逆境中关注危机，而张瑞敏在顺境中也过得“如履薄冰，战战兢兢”。要知道很多人只关注危机中的机会，但是，大部分人却忽略了机会中的危险。
　　?“日事日毕，日清日高”，就是张瑞敏对待小问题，避免大危机的最好落点。
　　“我们的公司离破产永远只差18个月”，这是比尔·盖茨告诫微软员工的话。张瑞敏的危机意识要比盖茨更进一步，张瑞敏同样告诫员工，“海尔离倒闭只有一天”。

智慧二：“没有次品，只有废品”
　　“以人为本”是非常书面化的提法，更像一句口号。
　　可这句话恰恰是张瑞敏避开各种危机的核心智慧之一。“以人为本”这四个字深深地植根于张瑞敏的灵魂深处，海尔的产品不能让消费者有任何的不满意。如果有，则必须马上清除掉。
　　这一点贯穿了张瑞敏和海尔30多年的成长历程。从过去顺应农民需求，开发出能“洗地瓜”的洗衣机，到近年来围绕客户需求，让海尔化整为零成为“创客平台”，都是以人为本的表现。
　　皇帝要看清自己到底有没有穿衣服，不是去问大臣，而是需要一面镜子；一个企业要知道产品的情况，不是听各个部门的汇报，而是要密切监测消费者在使用产品过程中的反馈。

智慧三：“几乎天天在学习”
　　做前瞻性判断是企业家化解企业未来危机的金钥匙。
　　2008年全球金融危机，海尔又一次成功避开，这是因为张瑞敏提前准备好了过冬的“棉衣”。
　　张瑞敏的这种本领从何而来？
　　海尔集团前总裁杨绵绵说，在她的印象中，张瑞敏几乎天天在学习，最可贵的是他不仅仅停留在理论上，同样善于实践。
　　张瑞敏从不放弃学习提升自己的机会，他跟很多记者是好朋友，在被采访的时候，他也在向记者学习。记者的视角广阔、敏感，经常能捕捉到市场第一时间的变化。
　　我们的很多企业家，重视员工的学习培训，却忽略自己的学习。海尔之所以保持持续发展，一个重要原因是张瑞敏学习提高的速度比海尔的发展更快。否则，要么张瑞敏阻碍企业发展，要么张瑞敏被企业淘汰。
　　正是这种学习，让张瑞敏具备了前瞻性。在冰箱供不应求的时候，别的厂家都是“萝卜快了不洗泥”，而海尔则将精力集中在质量上。
　　2008年，张瑞敏意识到，互联网时代的到来，对企业的运营模式必将产生根本性冲击。而同时，他也发现海尔已经产生了大企业病。同年8月，他带领海尔开始探索“零库存下的即需即供”这一新的商业模式，既要没有库存，还要第一时间满足用户需求。这后来被媒体称为“砸仓库”。
　　就在海尔2008年8月“砸掉仓库”之后两个月，席卷全球的金融危机爆发了。当大部分企业深陷危机的时候，海尔的销售额和利润额却逆势增长。
　　企业家只有不断地学习，才有可能利用自己掌握的新知识作出前瞻性的判断。

智慧四：从别人的失败中学习
　　在与张瑞敏的对话中，他主动提到柯达。
　　他说：“柯达曾经是胶卷业的老大，而且它可能是最早搞出数码相机的，有数码（技术）基础，但是最后它恰恰是被数码时代所淘汰了。”
　　百年的柯达竟然申请了破产保护，这对张瑞敏是一个触动，更让他警醒，海尔要做时代型企业，才能不被时代所淘汰。
　　我曾经对话过柯达高层，包括前柯达大中华区主席叶莺女士，也对柯达不断出现的问题提出过一些建设性的意见。可是，柯达太放不下它在传统胶卷行业的霸主地位，以至彻底失去了在数字产品中二次崛起的机会。
　　张瑞敏则深谙从别人的失败中学习的重要性。如今，他虽然已经67岁，但依然和90后一样重视互联网。
　　多看看别人的失败，从中总结出教训，才能减少自己的失败，这是避免危机的不二法则。
　　他当的不是首席执行官，更像首席风险官。

　　1984年12月，出任海尔的前身青岛电冰箱总厂厂长，制定了海尔第一个发展战略──名牌战略。
　　1985年，果断决策，砸毁76台有缺陷的冰箱。
　　1988年12月，带领海尔获得了中国电冰箱史上第一枚质量金牌。
　　1990年，带领海尔先后获得国家颁发的企业管理“金马奖”、“国家质量管理奖”。
　　1991年12月，成立海尔集团，任总裁，并制定了海尔第二个发展战略──多元化战略。
　　1992年，第一次作为党代表参加中国共产党第十四届全国代表大会；开始建设中国家电业第一个工业园，青岛海尔工业园。
　　1995年，带领海尔以“吃休克鱼的方式”兼并原红星电器；获中国科技大学工商管理硕士学位。
　　1997年，出席中共十五大；获香港《亚洲周刊》当年度杰出华裔成就奖。
　　1998年，应邀到美国哈佛大学讲课，成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家；“海尔文化激活休克鱼”案例选入哈佛商学院案例库；制定海尔第三个发展战略──国际化战略。
　　1999年，出任海尔集团董事局主席；走出国门，在美国南卡州建立生产基地。
　　2000年5月，改任海尔集团首席执行官；出席第三十届达沃斯经济论坛；应邀到瑞士洛桑国际管理学院（IMD）演讲。
　　2001年，前往美国哥伦比亚大学和沃顿商学院讲课。
　　2002年，参加中共十六大，并入选主席团，当选为第十六届中央委员会候补委员；由中影集团、山东电影制片厂联合投拍的，以张瑞敏为人物原型的影片《首席执行官》上映。
　　2003年，出席在日本横滨市举行的“2003生产革新综合大会”，是唯一获邀的中国企业家。
　　2005年，参加党的十六届五中全会。
　　2007年，参加党的十七大，并当选为中国共产党第十七届中央委员会候补委员。
　　2008年，率先推行零库存下的即需即供战略，砸掉仓库，使海尔在当时的金融危机中未受到较大影响。
　　2009年，应邀参加“第18届中外管理官产学恳谈会”，与日本京瓷公司创始人稻盛和夫探讨企业永续经营管理真谛。
　　2010年，在美国与世界顶级的管理大师迈克尔·波特、加里·哈默交流人单合一双赢模式以及自主经营体创新。
　　2011年，作为改革开放见证和亲历者的代表，接受中央大型文献电视片《旗帜》的采访拍摄。
　　2011年，运作海尔并购日本三洋白电项目。
　　2012年，第五次作为党代表参加中共十八大，并当选为中共第十八届中央委员会候补委员；制定海尔第五个发展战略──网络化战略。
　　2013年，获邀出席美国管理学会（AOM）第73届年会并做主题演讲，是本届年会演讲嘉宾中唯一的企业家。
　　2014年，以主题演讲人身份第三次登上了世界著名的沃顿商学院全球论坛；美国权威商业媒体《战略与经营》（Strategy+Business）发布专题报道《记中国哲学家──海尔CEO张瑞敏》
　　2015年，在“人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛”上作主题演讲，系统阐述人单合一2.0──共创共赢生态圈模式。
　　2015年，作为唯一受邀的中国企业家，在第七届德鲁克全球论坛上发表演讲；入选“2015年度Thinkers50榜单”并荣获Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”（Ideas into Practice）。
　　2016年，荣膺“青岛2015年度经济人物”。
　　2016年，入选《财富》（中文版）发布的2016“中国最具影响力的50位商界领袖”。
　　2016年，在第86届耶鲁CEO峰会上，张瑞敏被授予“传奇领袖奖”奖项，成为本年度唯一一位荣获该奖项的中国企业领袖。
　　2017年3月，入选美国《财富》杂志发布的2017年度“全球最伟大50位领袖”。
　　2017年6月，当选山东省出席党的十九大代表。
　　2018年12月18日，党中央、国务院授予张瑞敏同志改革先锋称号，颁授改革先锋奖章，并获评注重企业管理创新的优秀企业家。
　　2019年8月28日，俄罗斯鞑靼斯坦共和国海尔工业园暨洗衣机工厂开业，应俄鞑靼斯坦共和国领导人邀请，张瑞敏出席本次启动仪式并致辞，29日应邀在俄罗斯喀山大学发表主题演讲。