张瑞敏退休 一个时代结束

源自：澎湃新闻

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⊙记者：戴高城

　　张瑞敏：海尔在很多国家建品牌，有的赔了不止8年但非常必要

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中国品牌发展国际论坛现场
　　5月10日，中国品牌发展国际论坛在上海展览中心举办，论坛邀请近千名中外嘉宾，就新时代加快我国品牌发展等议题开展对话交流。
　　海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在论坛上表示，企业的目的到底是想出口创牌，还是出口创汇？一般的企业，往往都停留在出口创汇。为什么？因为国际上有个规律，如果你在某国之外要创造一个品牌，那至少要亏损八年，就是八年的赔付期。
　　“这个过程中，海尔在很多国家建立品牌，有的国家赔了不止8年，企业可能赔了很多钱，上百亿、上二百亿，但这是非常必要的，因为你创品牌，就必须建立一个网络和获得当地用户对你的信任，这个不是金钱能买到的，必须靠时间，慢慢去让用户认识你。所以，我们现在成为国际市场上中国品牌同类产品（份额）最高，其他的有很多还是做订牌、代工，因为可以保证利润、现金流，但比较短期的看法，与创品牌是背道而驰的。”张瑞敏称。
　　如果创品牌进入深水区，遇到的最大问题，就是用什么模式可以融合各国不同的文化。因为国际并购失败率非常非常高，但这个失败率里的第一条原因，就是因为各种文化不相融合，很难让各种文化融合到一起。
　　张瑞敏在谈到海尔的模式时颇为自豪，称海尔现在创造了一个模式，“沙拉式”模式，哈佛商学院也很认同。像西餐的沙拉一样，沙拉里可以有各种不同的蔬菜，这些蔬菜，就代表了各国不同的文化，你可以保留，但是沙拉酱是统一的。沙拉酱就是我们的模式，就是人单合一模式，所谓人单合一，就是让员工和用户融合到一起去，“我们用这个模式以后，很好地解决了这些问题。”

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张瑞敏
　　张敏瑞还举例称，比如海尔兼并日本三洋，三洋的文化就是团队精神，这是它引以为傲的，“我们兼并以后，没有改变它的文化，我们只是问他，凭着这个文化，为什么亏损了8年？因为我们用了人单合一模式，团队精神可以保留。之前你只听上级的，现在保留团队精神，但要改成听用户的，用了这个模式以后，8个月止亏。”
　　“我们兼并了美国GE的家电，这是120多年历史的一个老企业。他们的文化，是‘股东第一’，我们用人单合一模式，不是‘股东第一’，而是‘用户第一’。在股东第一下，有非常完善的线性结构的管理，用了我们这个，你要变成非线性的，就是要完全对着用户。我们兼并GE的家电之前的10年，它们销售没有增长，反而下降，利润基本是徘徊的，我们就用了一年，都产生了大幅度的增长，特别是利润，有两位数的增长，这是过去不可想象的。”张敏瑞称。
　　张敏瑞最后称，企业要真正创造一个中国的世界名牌，第一是要坚定信心，第二必须要有（创造）一个超越现有管理模式的新模式。

源自：中国经营报

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　　反思20年──访海尔集团总裁张瑞敏

　　编者按

　　又过20年，我们再相会

　　1998年的春节联欢晚会上，歌手王菲和她的好友那英用天籁之音演唱了一首《相约98》，歌曲迅速传唱大江南北，此后一整年的时间里，整个中国都舞蹈在这首近乎魔性的旋律之中。

　　1998年，改革开放20周年，吴晓波在他的《激荡三十年》中，将这一年的主题定为“闯地 雷阵”，语出时任总理朱镕基在当年两会答记者问时震惊四座的那句话：“不管前面是地 雷阵还是万丈深渊，我都将一往无前，义无反顾，鞠躬尽瘁，死而后已。”

　　朱镕基总理的表态深刻揭示了改革在那一年的复杂和艰难，在邓公南巡6年之后，迅速发展起来的市场经济与旧的经济治理体系发生尖锐的碰撞，于是在那一年，潘宁无奈出走，褚时健锒铛入狱。

　　在这样一个巨变之年，中国的企业家们有怎样的应变之策、又有怎样的憧憬之思？这些思想对20年后依然拼搏在改革深水区、依然追寻经济治理现代化的我们，无疑是一笔前鉴的财富。

　　所幸的是，《中国经营报》当年用“与老板对话”的报道形式，真实记录下20年前中国企业家的所思所想，在纪念改革开放40周年的今天，我们相信做这样的回望是有益的，更是必要的。

　　是为前言。

主持人的话
老板不在市场之列
　　“与老板对话”栏目以前曾专访过张瑞敏先生。在纪念改革开放周年之际，当许多人都将视角转向张瑞敏时，张瑞敏也正在思考：这些年来，海尔究竟与一般的中国企业有什么不同？
　　海尔是以管理著称的。每一个到此参观的人士大致都有这样的感受：海尔的管理几乎令人“窒息”。你很难想象这里的每一块玻璃都会责任到人──一位清洁人，一位监督人；海尔的员工在厂区的道路上行走之时必须遵守交通规则靠右行走；每一位员工在离开自己的座位时，须将座椅推进桌洞里，否则将会被罚款100元；班车司机在接送职工上下班时，不得迟到一分钟，否则，职工为此而付出的打车费用要由班车司机全部承担……
　　张瑞敏自己也承认：“这样管理很累，但没办法。”
　　从1984年张瑞敏来到海尔，规定“职工不得在厂区里随地大小便”开始，从“小”处着手，几乎成为张瑞敏一贯的管理思想，这种思想发展到后来就是“砸冰箱事件”和“真诚到永远”的企业理念。“星级服务”说起来容易，做起来难，张瑞敏为此几乎不惜成本。
　　14年来，张瑞敏一直在探索一种“中国式”的管理模式，这种管理模式近日被他总结为“企业内部模拟市场”。“企业内部模拟市场”的含义就是“工厂下道工序是上道工序的用户，上道工序则是下道工序的市场”。张瑞敏对此解释说：“下道工序如果发现上道工序有质量问题，那么他的工资也就有了来源，由上道工序的人出；如果他没有发现问题，而自己的下道工序的人指出了质量问题，则下道工序的人的工资则毫不留情地由他本人出……”张瑞敏认为，企业走向市场的前提是每一个员工必须先在市场之中。
　　1988年夏天，海尔在菲律宾投资设厂，张瑞敏应邀来到他在菲律宾的合作伙伴的家中作客，合作伙伴指着自己豪华富丽的私宅问张瑞敏：“你的家有多大？”张瑞敏当时左看看右看看没有回答，也许他在想：该怎样回答呢？自己只有一个小两居的房子。
　　当我们再度将话题移至“企业内部模拟市场”之时，张瑞敏承认自己是“企业唯一没有进入市场的人”。他认为这是体制上的原因，中国改革开放20年来，最没能解决的问题，恐怕就是“企业家的市场化”问题。

被管理者的管理经验
　　问：海尔是以管理著称的，记得以前采访您时，我曾问过：“您的管理经验从何而来？”当时，您不假思索地回答：“从长期担当被管理者而来。”这句话给我留下了很深的印象。现在，海尔的管理经验在中国企业界广为传播，如果我们从您的回答来寻访海尔的管理经验，我们想知道十几年或二十年前，作为一个被管理者，当时您究竟总结了什么样的经验？
　　张瑞敏：我到海尔以前（1984年前）在青岛市家电公司工作，再往前是在工厂。我是老三届，毕业之后就进入工厂，从工人开始做起（1968年进厂）。我当时对管理根本就没什么认识，现在回想起来，那时体验最深的就是上下级之间最大的问题就是没有一种信任。其实在我自己做了管理者之后，我想最重要的就是“被管理者最需要管理者对他的信任，反过来说，管理者其实也非常需要被管理者对他的信任”。当时，有一件事给我印象非常深而且感触也很深，那时全国在搞一个“推广华罗庚的优选法”运动。全国搞这么一个运动，宣传推广、办学习班，之后又要贯彻、学习，还要有成果。工人那时（“文革”期间）对“推广”感到很新鲜，有的也想在实践中搞一些，但它并不是一个可以立竿见影的东西。由于当时上级要求“必须马上出成果”，结果贯彻没几天就开始统计“成果”了，后来还组成了一个锣鼓队到车间里去宣传有多少多少项成果。当时工人就感到（上级）像演戏、开玩笑一样。
　　从这件事联想到其他事上，结论就是：“所有干的事都可能是假的”。被管理者和管理者建立不起信任，所以就是一级糊弄一级。在我到冰箱厂之后，在这点上我就非常注意了。我要求“你管理的、吩咐的事情，如果你做不到就不要说；能够做到什么程度你就说到什么程度；或者说你说到什么程度就必须做到什么程度”。所以，到了冰箱厂后一开始就把所有的规章制度都先放到一边去，重新制定了一个十三条；例如“不准在车间大小便；不准偷紧俏物资……”现在看来这些已没什么意义，可对当时来讲却是有效的。既然规定“不准在车间大小便”，如果找到一个在车间大小便的，找到之后就要公布、处理。这样做的目的就是要树立工人的一种信心，也是建立工人对你的一种信任。
　　冰箱厂刚开始起步时，这种做法起了非常大的作用，并不是因为你处理了一个不按你规章制度办的人，而是下面的工人会感到一年之中换了四位厂长（我是这一年中的第四位，他们已经没有信心了），只有这个厂长是“言必行，行必果”。

不想与海尔有缘
　　问：您是那一年的第四位厂长，是什么样的机会使您与海尔结缘？
　　张瑞敏：我当时是不想有缘，结果反而有缘了。因为当时我在青岛市家电公司做副经理，专管技术改造，也分管冰箱这个项目。冰箱厂我也经常来，也看到实际情况非常差，工厂不像工厂。我当时不想来，到这来干什么？所以我就尽量帮助他们，希望帮助他们树立信心，这样我就可以回到公司去，不管这些事了。但是越帮，他们就越往后退，三搞两搞把这事变到我的头上来了。
　　我当时也很矛盾，回去和爱人说：“你要做好思想准备，在那里如果干不好，可能也回不了公司了。”多少年过去了，有的朋友看见我还保留着工厂 1984年时的很多照片和录相资料片，以为我当时就在考虑为自己的将来树碑立传。其实，当时拍照片的意思是将来万一（冰箱厂）干不上去，我就可以拿出这些照片来证明：“这么差的地方，谁能干上去？”
　　问：看来当时您也并不完全是雄心勃勃要来干番事业，也曾经历了一个比较矛盾的心路历程。从1984年刚刚起步至今，海尔已经经历了14年的发展历程。1984年也正是中国城市经济体制改革刚刚起步的时候，在大家都在摸着石头过河的年代，海尔当时有没有遇到体制与市场行为的激烈冲撞？
　　张瑞敏：对内、对外、对上的矛盾都有。当时这个厂不是一个非常有名的厂，不太引人注意，压力可能小一点。应该说我们对工人的要求是很严的，这和周围的厂家形成了一个非常大的反差。比如现在我们常说：“谁要砸了企业的牌子，我们就砸谁的饭碗。”但当时就不能说这样的话。你说砸他的饭碗，不叫他干，这不现实。于是我们就告诉他“我们可以把你的饭碗砸破一点”。
　　刚开始干冰箱的时候，上边就下来指令必须国产化率达到多少，还有一个量化的百分比。当时我们就想，我按照你的百分比去做，我们的质量就全完了。所以我们就没有理会，90%都是国外的，这事是被批评了的。但我是要拼市场的，并不是简单地服从上级。后来实践证明，当时很多厂在这一点上没有认识清楚。

海尔差点儿毁于一旦
　　问：经常会听到文人说这样的话：“岁月就像一条河，当我们回忆它时，总会有一些河中的小岛或者沙洲让人难以忘怀。”联想海尔这十几年的发展，或者联想您本人的这20年，有哪些事留给您十分深刻的印象，对您本人和企业又产生了哪些重大的影响？
　　张瑞敏：印象比较深的，一个就是1989年全国冰箱降价，那时真是晚上睡不着觉，为什么？ 1989年全国冰箱都降价，而那时我们做了一个决定就是提价。当时我们只有这么一个冰箱厂，单打一。如果提价之后人家不要，你又没有别的东西，这个风险谁能承担？但是，在提价之后，我们集团的几个同事到各个商场去看，看到还是有很多人来排队买我们的冰箱，就非常高兴。这件事对以后的很多事影响都非常深远，它给我一个提示：“只要你是真正对市场、对用户真心，他就会永远忠于你”。
　　另一个印象最深刻的就是海尔工业园的建设。人家给我们的评论常常是“什么事都是先想好了再干。”唯独这件事不是这样，当时怎么想也想不出明确的答案，或者说想不出非常明确的解决办法。但是根据那时的分析，感觉当时是一个非常好的时机，不能够错过。1992年4月份南方的那个谈话一发表，我们就分析这是个很好的时机。6月份我们就把地圈下来了，没想到圈下来之后没过一个月，国家就规定不准贷款买地。整个这项投资是15个亿。15个亿的资金从哪来？我们贷款贷到2.4亿元的时候，青岛市银行就不准贷款了，那时又是睡不着觉。你说这个地方都挖开了，银行那边就停止贷款。那这边呢，工厂又不能停工。所以一方面要做银行的工作，另一方面只得寄希望于海尔公司能够上市融资。
　　后来我们这个工程出去的资金，包括我们自己的，还有银行贷款，1996年底全部归还了。现在想起来呢，如果海尔当时未能实现上市，也许海尔从此就垮了。这算是挺冒险的一件事。我们没有干过这种事，这也是唯一的一次。
　　问：总的来说，海尔这个企业走得一直都很稳。刚起步时，您的冰箱产量是1万台，1986年时也只有三五万台，1987年时才有7万台左右。只是现在海尔的扩张才显露出迅猛的势头。从外界来看，海尔往往是开发一个产品就能成功一个产品，事实是否是这样呢？
　　张瑞敏：没有，不可能都这样。具体到每一个产品，比如微波炉，我们一开始看到中国微波炉的市场应该是很大的，但是产品真正到市场上去之后，2000多元的价格还不知道怎样开辟市场，格兰仕一下降到400元、500元……你说是不是我们这种产品开发的策略不对？我想不是的。也就是市场变化太快没有意识到。当时怎么想也不会想出微波炉会降到400元、500元一台。

概念营销
　　问：《海尔是海》是您的大作，读后感觉其哲学内涵跃然纸上，所以国内也有人称张先生为哲商。我认为《海尔是海》绝不是一个即兴之作，请问张先生是在什么状态下写出这样一篇文字的？
　　张瑞敏：是在成立集团以后，当时有一种冲动，我感到老是在这么一个小的范围干不行，应该有一个大的发展。但当时又感到人才不够。怎样能使这个集团有一个很好的机制把所有的心聚在一块，是一个棘手的问题。《海尔是海》就是在这种冲动之中写出的。
　　问：哲商的含义不外乎是指您不仅是一个商人，同时也是一个哲人，而这两者的结合，也决定了海尔的许多行为都兼有这两者的色彩。比如，在管理上，看起来您比较喜欢一些“概念先导”的东西，您总结了著名的“相马不如赛马”，还有“斜坡球体定律”“定额淘汰制”“沉浮升迁制”等等；在营销上，您也经常是在销售一种概念，比如，您们把家用电器演变成一种“家设”，还有人们耳熟能详的“星级服务”，以及最近争议较大的“全媒体全数字彩电”，以及“国际化产品”，不知我的说法是否正确？
　　张瑞敏：从某种意义上说，企业创造市场的前提就是创造概念。如果一个概念都提不出来，那用户怎么知道您是卖什么的？比如像“全数字全媒体彩电”的概念出来之后，很多人包括同行都攻击我们，但是我们这个产品一开始是通过鉴定的，你说这个“全媒体”不确切，那你说说日本那个“全制式”确切不确切？这是一种市场行为。我上次到香港去，在《亚洲周刊》举行的晚会上，凤凰台节目主持人杨澜搞了一个采访，当时去的还有《亚洲周刊》的副总编。这位副总编当时就说：“我和海尔过去没有接触，就是这么一两天接触，我感到海尔这个企业有希望，为什么？因为这个企业有概念。”我们理解的这种概念，就是在企业内部要形成一种观念。表现在企业外部，应该是必须找到市场需求和产品之间的结合方式。
　　我到美国，听美国人说美国上市公司是亏的，但股价很高，为什么？就是因为他可以给你传达一种“概念”。下面的话就是：“我这个企业现在虽然是亏损，但原因是我正用巨额资金开发新的产品，我一旦开发出来，就可以在世界上怎么怎么样。”实际上会不会是这个样子，很难说。但他传达给股民的一个信息，是我这个企业是非常有后劲的。但中国的企业到美国之后，无外乎就是“我是煤炭企业”“我是钢材企业”，这样的企业多得遍地都是，并没有说出你这个企业与别的企业有什么不同？你自己都说不出来，股民怎么知道该不该买你的股票？

企业不可“以不变应万变”
　　问：从您对中国其他企业的认识和理解，您认为海尔与中国其他企业到底哪些地方相同，又有哪些地方不同？
　　张瑞敏：我觉得用一句话来说，我们是天天都在想着“以变应变，以变制变”；而中国绝大多数企业都还是“以不变应万变”。我说的这个“以变应变”，指的是国内在不断地变化，人员、组织结构都在不停地发生变动，我的很多规章制度政策都要经常调整。老百姓常说“你有政策，我有对策”。我的任务就是变到你的前面去。一般的大型国有企业都企图以“不变应万变”。1997年10月份一个钢厂的副总到我们这来，他看了我们企业后说：“你知道吗？我那儿现在还是固定工资制。”可见他们没有正视员工的思想变化和对物质要求的变化。

20年来没有解决“企业家市场化”问题
　　问：从海尔的各种行为来看，我感觉您是一个雄心勃勃、征服欲望很强的人。按照常理，对于这样一个人来说，不断获得的成就感当然应是最最重要的。但是，我也了解您本人并没有在物质上获得丰厚的回报，我不知道您每当看到生活中有一些能力平平，付出不多而又生活优越的人会是一种什么想法？另外，纯粹只是一种假设，如果有一天您突然从目前的这个职位上下来，您会有什么样的感受？
　　张瑞敏：像物质上的这种问题，我认为这不是靠我们个人能解决的。这是体制上的问题。现在有很多说那个“59 岁现象”，有一些企业家到了59岁该退休的年纪，一看退了什么也就没有了，于是他采取那个手法受贿啦、贪污啦。但我认为主要是体制上的问题。我认为现在一定要把这个思想提出来：怎样把企业家这个阶层作为一种资源来对待？把企业家作为一种资源，不是简单地说搞一个年薪制就行了，这个年薪制还要适应整个市场经济结构。从根本上来讲，每个人都有退休的时候，无非是早晚的问题。
　　一个企业在比较出色的领导人离开之后是否还能够获得良好的发展？我在中国还没看到过这种企业。而国外这种大企业，领导人一代一代换下去，依然保持非常强的竞争力，历经百年而不衰，我认为真是不简单。从根本上说，这个企业的价值观是一样的，历经百年也仍然一脉相承。中国却往往是一个领导人换了，一切都变了，甚至这个企业就不见了。所以我们现在做了很多的工作，都是想这个企业不管将来怎么换领导人都要能保持下去。其实现在我认识的一些人，他说你真是不应该这么干，你应该把所有的权力都握在一个人手上，缺了你就玩不转了。但我认为这没有意思。
　　问：就是说您在位14年来一直在解决一个问题，那就是如何对员工实施激励或者说如何建立企业内部的模拟市场，但您十几年来并没有解决自己的“模拟市场”问题？
　　张瑞敏：那是肯定的。

再论“只有自己打败自己”
　　问：海尔的经验现在被人们广为传播，然而目前同行对海尔微辞多多也是事实。这里我们姑且不去论及同行们的想法，作为您自己又怎么看这些问题？您曾经说过“只有我们自己打败自己”，是不是太狂了？另外，是不是企业做大了，在管理控制方面有一些力不能及的地方，造成个别出轨行为？
　　张瑞敏：在同行里不光是有微辞的问题，言辞非常激烈，有的甚至就是攻击。我们在干部会上也特意讲过该怎么来应付。我们对这个问题是非常重视的。但按照中国的传统文化来理解，这也是没办法的事情。你走到前面了，人家就会瞄准你，不管是善意还是恶意，不管是为了追上你，还是绊倒你，谁让你走到前面了呢？
　　从这个角度上讲，如果你不想被别人攻击，那你就不要做了；从另外一个层面说，是市场机制不健全。如果是在国外，职业道德会要求你，你可以说自己多么多么好，但绝不能说别人多么多么不好。作为我们自己“只有我们自己打败自己”，其实是和这个问题连在一起的，不要人家击你一拳，回过头来你踢人家两脚。那你就不能再往前走了，现在你就要往前看，看什么？就看那些国际化大公司，我们和他们之间差距太大，我们怎么样赶上他，超过他，那不是一两年的事情。所以从这个意义来讲，如果有人对你做了一些动作，我想我们内部不要去理他，不要去纠缠，如果那样的话，可能不是人家打败你，是你自己把自己打败了，因你自己没有自己的方向了。所以我们要求大家努力地提高自己的素质，追赶国际化大公司。从根本上讲，对于每个企业都是这个样子。虽然年轻的对手会对你采取策略，但最后是否失败，就是看你的策略是否正确，如果不对的话，即使不是被对手打败，也会被自己打败。
　　主持人为《中国经营报》记者 张忠

　　“第九届中国经济前瞻论坛”于2018年1月13日在北京举行。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏出席并演讲。
　　去年的12月6日，国际四大标准组织之一的美国电气与电子工程师协会（IEEE）通过了由海尔主导制定大规模定制国际标准的提议。这是这个组织成立几十年以来，首次以模式为技术框架制定模式，海尔也代表了中国企业成为首个制定这个标准的企业。
　　海尔为什么能够从国际上多个模式当中脱颖而出？张瑞敏指出，德国工业4.0还是工业的4.0，技术智能制造技术的4.0，“按照他们自己的话说，德国人太过于线性管理思维，大规模制造就是线性管理思维，而大规模定制是非线性的管理思维”。他举例称，大规模制造就是打固定靶，而大规模定制是打飞靶。固定靶像大兵团作战一样，设定好目标，然后安排炮兵、步兵来打；大规模定制，每一个用户个性化需求是不确定的，需要首先获取它，然后再满足他，就像飞靶一样。德国工业4.0的样板就是大众辉腾汽车，但是辉腾汽车亏损20亿欧元之后现在停产，原因就是它没有真的以用户为中心。海尔互联网工厂模式就是以用户为中心的大规模定制。

以下为演讲实录
　　论坛给我的题目是新时代中国企业家的责任与担当。我认为，如果用一个词来定义的话，就是“引领”。我们需要从过去学习和模仿国外先进经验、先进管理模式，到现在应该引领到世界管理舞台的中心。
　　互联网把传统的经典管理理论颠覆了，所有的企业都需要改变管理模式。某种意义上，这为我们中国的企业提供了机会，因为对西方很多企业来说，他们曾经的先进管理经验和模式，在今天已经不是资产而是负债。我们却没有那么多包袱，所以，中国企业应该抓住机会实现时代的引领。根据海尔自身的探索实践，我谈两点。
　　第一、国际标准的引领。中国的企业在很多方面实际已经引领了，但是在标准上，我们仍落后于人。国际上把标准叫做收费站，有了标准什么都有了。互联网时代，制造需要从大规模制造变成大规模定制，现在，国际上关于大规模定制的标准还没有。德国最早提出工业4.0，后来美国提出先进制造业，还有日本等国家也都提出制造的新模式。中国提出“中国制造2025”，但是“中国制造2025”的具体模式还需要去探索。海尔在前些年提出了互联网工厂（COSMOPlat）模式，这是完全为用户个性化定制的模式。
　　去年的12月6日，国际四大标准组织之一的美国电气与电子工程师协会（IEEE）通过了由海尔主导制定大规模定制国际标准的提议。这是这个组织成立几十年以来，首次以模式为技术框架制定模式，当然海尔也代表了中国企业成为首个制定这个标准的企业。

我们为什么能够从国际上多个模式当中脱颖而出？德国工业4.0还是工业的4.0，技术智能制造技术的4.0，按照他们自己的话说，德国人太过于线性管理思维，大规模制造就是线性管理思维，而大规模定制是非线性的管理思维。举个例子，大规模制造就是打固定靶，而大规模定制是打飞靶。固定靶像大兵团作战一样，设定好目标，然后安排炮兵、步兵来打；大规模定制，每一个用户个性化需求是不确定的，需要首先获取它，然后再满足他，就像飞靶一样。
　　德国工业4.0的样板就是大众辉腾汽车，但是辉腾汽车亏损20亿欧元之后现在停产，原因就是它没有真的以用户为中心。海尔互联网工厂模式就是以用户为中心的大规模定制。
　　跟德国工业4.0相比，我个人认为有一个指标非常非常重要，就是我们制定的“不入库率”，所有的产品在下线之后不进仓库，而是直接送到用户家里，现在海尔产品的不入库率达到将近70%。传统企业不是为用户生产，而是为仓库生产。生产出来产品放在仓库然后再推销。海尔的产品现在不入库，产品在生产线上的时候就已经是有主人了，这是大规模定制的核心。德国专家认为他们的工业4.0走了一段弯路，现在应该走到正路上，就是智能服务世界。海尔互联网工厂提供的不是工业产品，而是服务方案，已经走在了他们前面。
　　被称为物联网之父的凯文·阿什顿，到海尔参观了两天之后，认为海尔是最接近于物联网的。我问他为什么有这个体会？他说现在全世界都意识到移动互联网下一个重大经济活动就是物联网，物联网会比移动互联网大很多倍。但现在大家都聚焦到产品传感器上。产品传感器是物联网必要条件。而物联网的充分条件一定是用户传感器，关注用户情感到底是什么。AlphaGo可以战胜人类职业围棋选手，聂卫平说人类下围棋最高只能到九段，但是AlphaGo可以达到二十段，可是人工智能至少目前阶段不可能拥有人的情感。所以物联网最重要的是以场景商务为主，要了解用户情感到底是什么。
　　阿什顿在1999年首先提出来的物联网，他把女士化妆品口红里放一个芯片。由此可以知道哪一些口红款式卖的好，哪一些不好，以便做调整。随着人工智能和大数据的发展，2016年被定为物联网的元年，国际上预测物联网会在2019年或2020年引爆，所以我们希望能够率先在国际上实现物联网引爆。我跟阿什顿说，我们更多的聚焦的不是产品传感器，是用户传感器。将来谁抓住用户体验，谁就一定会在物联网方面率先引爆。
　　第二、商业模式的引领。以前，我们都学国外的管理模式。改革开放初期学习日本的全面质量管理，后来学习美国的六西格玛。但这些管理模式的起源首先是泰勒的科学管理。科学管理就是时间动作研究，每一个动作分解一定时间，五秒或者六秒，根据这个理论后来发明了流水线。把流水线发扬光大的是福特汽车。福特汽车通过流水线为人造福，让一辆汽车从4000美元，降到500美元，效率最高时甚至达到一辆车370美元，使每一个家庭都可以买得起汽车。
　　传统管理模式的另一个理论基础科层制，是被称为组织理论之父的德国人马克斯·韦伯提出来的。诺贝尔奖获得者科斯在1937年写了一篇文章叫做《企业的性质》，他认为之所以要有企业，就是为了减少交易成本，因此企业内部不可以有交易，由此确定企业是有边界的。
　　这些都被互联网颠覆了。互联网带来的是与用户之间的零距离，它是去中心化，去中介化的，也一定是分布式的。而且现在信息是对称的，信息对称的情况下，企业是没有边界的。流水线和科层制在互联网时代都被颠覆了，但直到今天为止大部分的企业管理模式还是流水线加科层制。
　　海尔在互联网时代创造了一种新的管理模式，“人单合一”。人就是员工，单并不是狭义的定单，而是用户需求，把员工和用户需求联系在一起。从2005年9月20号提出来到现在探索了十二年，目前全世界主要的商学院，像哈佛商学院、斯坦福商学院、沃顿商学院以及中国一些商学院都把它写成教学案例，并成为哈佛商学院师生最受欢迎的案例之一。因为他们认为人单合一是互联网时代下一个商业模式，至少是一个方向。
　　在海尔，它已经体现出它的作用，我们去掉了一万多名的中层管理者，企业变成了一个创业平台，也就是说我们不是给员工提供一个工作岗位，而是提供一个创业机会。过去企业家精神，就是熊彼特所说的创造性破坏。但是它主要还是聚焦企业的领导者，这个领导者是否具有这种精神。但是我们把它变成像德鲁克所说的“每一个人都是自己的CEO”，我们形成了一个人人都有机会成为创业家的一个平台。我们的企业不再是科层制，它只是一个创业的平台，从一个企业变成两千多个小微的生态圈。像亚马逊创始人贝佐斯说的，组织不应该大于8个人，两张披萨饼可以喂过来就行。因为人员的多少跟信息量的多少是成正比的，这个组织的信息量是组织成员的平方。如果有八个人，他的信息是六十四，但八百人的信息量就大到没法控制了，所以我们变成很小的自组织──小微，一个个的小微。现在有很多已经获得风投，有的小微也已经挂牌新三板。我对于他来讲只是它的股东而不是领导。
　　我们的模式不仅在国内做的很好，国际也非常看好。2016年6月，海尔并购了美国GEA。并购交割的时候，我去美国哈佛大学访问，跟哈佛的十二位教授一起交流，他们说海尔的模式很好，如果这个模式能够在美国GEA成功，那就真的是在全世界都有普适性的。
　　GEA有120年的历史，线性管理非常非常严密，但显然不适合现在时代的发展。我们在GEA开始尝试进行人单合一模式。一年多的时间，去年年底效果已经显现。兼并之前的十年，GEA销售收入下降了11%，去年增长了6%。过去几年，GEA的利润增幅一直在4%到5%，去年，他们的利润增长了22%，利润增幅是收入增幅的好几倍。这是我们在美国推行人单合一模式的结果，但还没有完全推开，还有很多困难。但是我们用了小微的做法之后，他们过去，像所有企业一样是串联的。研发，制造，销售，谁也不管谁，部门之间互相不通，我们先问一个产品到市场之后，能不能第一步首先不要让它成为孤儿，产品应该由谁负责？所有部门应该连成一个整体，串联变成并联。这么一变之后每个人都会对这个产品怎么创造用户价值努力。我认为“人单合一”有普适性，就在于它首先是体现人的价值，每个人都把价值充分体现出来，所有人都一样，都希望得到别人尊重，希望把自己的价值充分体现出来。

美国《财富》杂志对我采访的时候，他说很难想象，这么大一个国际化的并购，而且国际化并购失败率80%多，你们竟然一个人都不派，让他们自己做，他们怎么会做好呢？我说对。我们就像你们西餐当中的沙拉一样，每一盘沙拉里面的蔬菜都是各式各样的，但是有一样是统一的，就是沙拉酱。我们的沙拉酱就是“人单合一”。“人单合一”把人价值放在第一位。所以我说跟美国不一样，美国企业那个概念我认为是错的。你不能是股东第一，应该是员工第一。因为股东只是分享价值不会给你创造价值。
　　国际上有一个新的趋势，一个新的管理学说，量子管理学。发明这一个量子管理学的是牛津大学的教授左哈尔，她说21世纪企业一定要用量子管理。他在欧美宣讲了很多，收效甚微。她到海尔去了几次，最后得出结论说海尔正在做的是量子管理。她跟我探讨说，在欧美我讲了那么多，那些企业也很有激情，但是就是做不到。我说因为文化不同，当年戴明发明全面质量管理，在美国就是推不开，但是在日本大放异彩，后来美国再到日本学习还是学不会，为什么？因为全面质量管理的核心是需要有团队精神，日本就是团队精神，美国是个人主义。所以美国没法做到。今天量子管理学也一样，量子管理学要的就是系统论，而西方哲学从牛顿力学开始就是细胞，原子论。所以我们如果打一个比方，比方说中医和西医，一个中医在那里辨证施治，一个人胃不好，中医可能研究不是你胃的问题，是整个系统的问题，系统好了以后胃的问题没有了。但是到了西医来看，就是胃，不行就切掉。这个是完全不一样。左哈尔非常熟悉中国传统文化，对老子道德经非常熟悉。我说用老子道德经一句话就把这个问题完全解决了，里面一句叫做大制不割。所有体系都是一个整体，不可以把它分割开来。而量子管理学它就是系统论。我们的“人单合一”体现这一点，所有体系是一个整体，从整体去研究找出办法，一定会走到前面。希望我们的中国企业真正能够在物联网时代引领到世界管理舞台的中心，谢谢！
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　　责任编辑：梁斌 SF055

　　来自：秦朔朋友圈

　　作者：秦朔
　　凡是过往，皆为序章。有些时代，常存人间。改革开放四十年，就是中华民族历史上难忘的诗篇。
　　改革开放最初“兵分三路”，在农村保障农民的经营自主权，在广东、福建设立特区作为开放窗口，在首钢等八个企业进行扩大自主权的试点。试验成功后，农村家庭联产承包责任制全面推广，1983年初基本覆盖全国；1984年4月中国进一步开放14个沿海港口城市；1981年起，企业扩大自主权在国营工业企业全面推开，1984年3月《福建日报》刊登55位国有骨干企业厂长的呼吁书《请给我们松绑》，要求进一步放权，5月国务院进一步下放企业自主权。1984年10月，十二届三中全会通过《中共中央关于经济体制改革的决定》，确认“有计划的商品经济”，提出“增强企业活力是经济体制改革的中心环节”。
　　1984年，也被很多人认为是中国现代公司的元年，王石、柳传志、李经纬等都在这一年创业。青岛位居14个沿海港口城市之列，这一年，时任青岛家电公司副经理的张瑞敏出任青岛电冰箱总厂厂长。

　　和王石、柳传志从零开始创办一家新企业不同，张瑞敏的起点是“负数”，一家资不抵债、亏空147万元的集体小厂。他回忆说：“当时欢迎我的是53张请调报告，工人上班8点钟来，9点钟就走，10点钟随便在大院里扔个手榴弹也炸不死人。外边到厂里只有一条烂泥路，下雨必须用绳子把鞋绑起来，不然鞋子就被烂泥拖走了。”
　　2017年12月我在海尔采访张瑞敏的时候，他说没有改革开放就没有海尔的今天。海尔的33年，见证了市场属性的回归和政府职能的转变。他举例说，俞正声在青岛担任市委书记、市长时，不只对海尔，对所有企业都采取了一个五字方针，就是“支持不干预”。当时，组织部门还是希望把企业所有干部都管起来，但俞正声说，只管一把手就行了，企业做不好就拿一把手是问。
　　张瑞敏有过不止一次机会从政，但他一直坚持留在企业里。王石已从万科退休，柳传志也已不在一线，而张瑞敏还是海尔的CEO。
　　虽然张瑞敏不愿意从政，但政府一直惦记着他。他从1992年第一次作为党代表参加中共十四大，到十九大，没有缺席过一次党代表大会。他也是第十六、十七、十八届中央候补委员。
　　没有改革开放，也没有张瑞敏的今天。
　　他出生于青岛，父母都是普通工人，草根阶层。自小爱学习，小学考初中，初中考高中，都考上省重点青岛一中。1965年上高一，1966年“文革”开始，1968年高中毕业去工厂当工人，做五金用品的加工。
　　张瑞敏回忆说，“文革”时，他千方百计地借书看，怕别人议论他走“白专道路”，所以经常把书包上皮。印象最深的是范文澜的《中国通史简编》，还有蔡东藩的《东周列国志》等文史著作。当时借书有一个圈子，大家互相交换，看两三天就必须还。他还看了不少外国文学作品，比如俄国作家契科夫的《套中人》。小说的主角别里科夫害怕一切变化，总想给自己造一个安全的套子，总把脸藏在竖起的衣领里，戴着黑眼镜，耳朵里塞上棉花。
　　差不多50年前看过的书，张瑞敏现在还记得很清楚。他做了个手势，说套中人都躲在竖起的衣领里。
　　别里科夫是这样一个人，他除了把自己裹起来，还对一切被禁止的东西心里感到踏实，而对一切没有被明令禁止的事情觉得可疑、害怕。他的口头禅是：“千万别闹出什么乱子来。”
　　在那样的环境中长大的张瑞敏，喜欢思考，但不爱说话，更不会不分场合地发牢骚。当时有个借书给他最多的人对他说：“中国不可能这样下去，不办大学，不学知识，那这个民族就完了，总有一天会改变。”
　　我对张瑞敏说：“那时其实不少人的头脑是清醒的，对中国的未来并不悲观。像顾准，临终前告诉吴敬琏，中国的‘神武景气’是一定会到来的，只是什么时候来不知道。他送给吴敬琏四个字，‘待机守时’，说时机不到你想报国也没有用，还是要继续我们的研究，把中国的问题研究清楚，那样才能对国家提出有用的意见。”
　　张瑞敏说了两遍：“顾准的书我看过。”
　　张瑞敏白天在工厂做工，后来考上一所夜大，下班后骑很长时间的自行车，到夜大学习与机械制造相关的技术，整整四年。他运用学到的知识在厂里进行了一系列技术革新，得到认可，从班组长成长为车间主任、副厂长，1980年被调到青岛家电公司。
　　这时，改革开放的春天已经来了。
　　1984年底，35岁的张瑞敏走进濒临倒闭的电冰箱厂当厂长。到1995年5月海尔总部搬迁到海尔工业园，差不多十年时间。这是海尔从0到1创业创新的十年。
　　今天回看过去的33年，张瑞敏说，海尔从一开始就有价值的诉求。价值诉求决定一个企业应不应该存在。价值诉求不是利润，而是企业对社会的贡献。利润只是价值实现后的结果。这就好比说人吃饭是为了活着，但活着并不是为了吃饭。否则，只为利润，就可能不择手段、假冒伪劣、官商勾结、违法犯罪等等。
　　海尔的另一个价值诉求重点是变革。“你取得了一个价值，做的很好，但如果一成不变，时代再变自己也不改变，那原来的价值可能就会变成负债。”
　　海尔的价值诉求是什么呢？张瑞敏说，就是我们董事局大楼前的那个不锈钢雕塑，那是一个巨大的水滴，含义是《道德经》里的“上善若水”。水利万物而不争，滋养万物，万物离开水都不能生存。但是，水不会说我滋养了万物，所以要获取什么。“企业也是这样，你的存在只是为了促进社会进步，除此之外你还想索取什么呢？”

　　从0到1的第一个十年，海尔从近乎一无所有，到创出名牌，靠的是上下同欲的拼搏创业精神。
　　人们都很熟悉张瑞敏1985年“砸冰箱”。但名牌不只是砸出来的，更是创出来的。这个“创”，不仅表现在内部生产上，也表现在市场开拓上。
　　“把冰箱做到第一，这是我们当时的目标，其他一切都是手段，手段服从于目标。比方说，那时经常要到北京跑批文，一说要去，就是今天下午或明天上午马上就去。火车票是稀缺资源，不可能买到票，所以我们就5分钱买一张站台票，可能一直站到北京，也可能中途能找到地方坐下来。不管怎么样，目标是北京，其他一切都无所谓。
　　“到北京，没有好的宾馆，有好的也不行，没钱！那时我们要求不得住超过十块钱一晚的宾馆，一般住的都是五六块钱，从我开始，住招待所。十几个人一个房间。上厕所要打着伞。为什么？楼上那个卫生间往下漏污水。北京最有名的是四大商场，谁能够进去就能占据有利地位，所以我们邀请他们来看我们的产品。人家根本不去。很不容易请到西单商场冰箱组组长来到招待所，十几个人的大房间中间有块空地，冰箱就放那里。他看后恰恰是被这种精神感动了，决定一定要进我们的冰箱，说其他商场都不进我也要进。第一个让海尔进驻的就是西单商场。”
　　张瑞敏还讲到一个故事，就是到西德的利勃海尔去培训，生产线是从那里引进的。当时中国有三家电冰箱企业去培训，青岛、杭州、武汉都有。“我们去的人每天晚上学习到12点、1点、2点，星期六、星期天不休息，德国专家说老师不能休息，受不了。我们去的人一定要把这些东西都吃透，另外两家企业看了看，说这很简单，有什么必要培训十几天？太长了。于是要了点马克到附近游玩。西德人当时说了一句话，青岛来的中国人和其他人不一样。后来的结果怎样呢？杭州的企业见不到了，武汉这家被我们兼并了。所以说，要干成事业，必须有一种创业拼搏精神。那时所有的企业都认为只要引进国外先进设备，就能生产出和国外一样的产品。但我们认为，再先进的技术和设备，如果人的素质不高，也做不出来好产品。砸冰箱是为提高人的素质，是拼搏精神在质量方面的体现。”
　　为了创出冰箱名牌，张瑞敏在厂里建立了“自主管理班组”，这是最早的“人单合一”。自主管理班组就是员工自己决定怎么干，发挥主观能动性。有一个做冰箱门封条的自主管理班组，过去是上班后通上电加热40分钟再开始工作。为了提高效率，他们商量后决定轮流每天早来40分钟先加热，大家来了以后就可以直接进入工作。大家还有责任帮助干的最差的。“我们想推广，但推广不开。主要原因是当时没有办法给干的更好的团队多发奖金。青岛市劳动局决定着每个企业的工资总额，想多开一分钱都不行。我们想了很多办法，从其他地方搞了一点钱给他们，加了一块儿奖金。但全厂都来推广，做不到。不管怎么样，这算是最早的‘人单合一’的种子。”
　　1988年，海尔获得中国电冰箱史上第一枚国优金牌，1990年获得中国冰箱行业第一枚国家质量管理奖“金马奖”。
　　1995年，功成名就的张瑞敏写了一篇短文，《海尔只有创业没有守业》。
　　这个题目源自贞观之治时唐太宗和大臣们的一段对话。唐太宗问：“创业与守成孰难？”大臣房玄龄回答：“草昧之初，与群雄并起角力而后臣之，创业难矣！”大臣魏徵则说：“自古帝王，莫不得之于艰难，失之于安逸，守成难矣！”唐太宗说：“玄龄与吾共取天下，出百死，得一生，故知创业之难。征与吾共安天下，常恐骄奢生于富贵，祸乱生于所忽，故知守成之难。然创业之难，既已往矣，守成之难，方当与诸公慎之。”

　　张瑞敏说，对海尔来讲只有创业没有守业，如果变成守业是守不住的。创业永远在路上，才有可能把事业做大。
　　由此开始，海尔进入从1到N的阶段，就是将双创文化延续到所兼并的企业以及海外市场，从弱小起步，做大做强，做成国际化公司。
　　上世纪90年代中后期，海尔兼并了国内18家企业。当时中国很多企业都在做兼并，但不少被兼并企业拖垮。
　　海尔兼并了红星洗衣机厂，派去的人不是去搞补贴，而是带去双创文化，转变企业观念。首先从质量入手。出了质量问题，谁是头，谁承担责任。企业产品卖不出去，为什么？一查，原来的产品质量很差，商场要退货，企业不退，就压在那里。海尔派人赶到商场，说所有责任我们全部承担，全部退，并承诺商场，再进的货保证质量好，出所有问题我们都负责。商场马上开始进货。
　　海尔也兼并了合肥黄山电视机厂。一开始员工不服，闹事儿，甚至拿啤酒瓶把派去的会计的头都打破了，还在6月4日前去合肥市委和安徽省委，闹的非常大。政府想息事宁人，说人家有什么要求就解决什么要求。员工说，要求很简单，就是不可以再采取这么严厉的管理办法。海尔派去的人说，“我们到底算严厉还是不算严厉？你们出的产品质量这么差，让你提高质量，你觉得很严；过去可以上班打毛衣，上班聊天，但没有工资开，企业已经破产两次。既然要闹事儿，可以停产，无限期讨论这样做对不对。如果你们不能用创业创新的精神对待工作，还要恢复到原来的状态，我们就撤回，否则就制定具体措施，严格执行。最后他们全体签字，同意按照海尔要求的去做。”
　　张瑞敏说，当时职工闹事儿非常多，在当地这可能是唯一一个职工闹事儿最后以这种方式处理的。其实这不是海尔的要求，而是用户的要求。“我们按照用户的要求去做，兼并的18个企业，都从亏损扭转为盈利。”
　　从1到N，最难的是在海外坚持创自己的品牌，而不是为国际名牌代工。直到今天，中国出口的家电产品在世界市场已经占了一半，但自有品牌还不到3%，这3%里海尔占了80%。
　　“代工在某种意义上也是没有办法，因为国际公认你在母国之外要创出名牌，至少要亏8年。海尔在美国亏了9年。很多企业觉得我为什么要亏损，做代工无论现金流还是利润都有保证，少点无所谓。但我们当时的选择是，亏也要亏出一个世界名牌。如果海尔也做代工，可以多做两三百亿收入，但我们咬牙要做全球白电的第一品牌。最低谷的那一年，整个集团利润率只有1.2%，坚持到现在，很多产品利润率都达到10%，就是因为有自己的品牌。”
　　2005年9月20日，在海尔全球经理人年会上，张瑞敏提出“人单合一”的模式，一直探索到现在。这个漫长的过程是从N到1,1就是网络的节点。不仅企业要变成创业大生态中的网络节点，把原来分割在各个部门和地方的资源统统打开，而且吸纳更多社会资源，让资源通过企业这个节点进行优化配置；而且，海尔的每个在册员工也要用创客的精神，变成自主的人，变成一个个在线的创客节点。

　　张瑞敏说他认同一个观点，就是“企业会消失，而组织不会消失”。什么样的组织不会消失？是那些能够以最小的摩擦力、聚合最多的资源、始终动态化响应用户、始终开放的组织。它一边连着用户不断变化的需求，一边承载着各种小微创客，成为他们的创业平台，为他们提供研发、供应链、资金、渠道等各种创业资源。
　　通过“人单合一”，整个海尔内部“创客化”了，所有unit（单位）都要找“单”，也就是用户需求。找不到单，就没有存在的价值；同时，海尔通过COSMO（工业互联网）、大顺逛（交互式电商）等平台向全行业和全社会开放，努力打造“为物联网时代的智慧家庭提供产品与服务”的生态圈。传统家电产品意义上的海尔，正向物联网时代的服务枢纽，向蔬菜沙拉式的结构迁移。
　　从N到1，是减法，海尔一下子去掉了1万多人的中间层；也是乘法，无数小微创客脱颖而出，在和用户的交互中找到突破口，在社群 交互中找到灵感。这个过程异常复杂和纠结，它是张瑞敏以“自以为非”的态度，主动颠覆传统管理模式，前无成例可循的管理创新。
　　上世纪90年代，张瑞敏已是企业界的管理大师，创出了“日事日毕、日清日高”、“斜坡球体理论”、“激活休克鱼”等一系列模式。当别人都在学海尔的时候，在21世纪的互联网浪潮中，他却放逐了自己。他觉得他不能解决一切问题，他相信未来在每个人手中。而他的任务，不再是靠自己的大脑管控一切，而是把海尔变成创业平台，把员工变成创客，把决策权、用人权、薪酬权交给创客。
　　张瑞敏说：“前不久去广州参加财富全球论坛，借机到韶关南华寺看了一下。禅宗六祖慧能在那里讲经37年，这个人不得了，不识字，但说的话非常有道理。有一句话叫‘下下人有上上智，上上人有没意智’，就是说最底层的人有最高的智慧，身居高位的人可能没有智慧。‘人单合一’就是给每个人创造一个机会，智慧在民间，关键是能不能给他们创造展示自己才能的机会，把每个人变成自主人，变成康德所说的‘自己创造自己的特性’的人。”
　　当个人或组织被价值共创、共赢、共享的机制和文化激发起来，“下下人”的创造力是惊人的。张瑞敏说，海尔冰箱有一个小微，他们做的冰箱屏幕上连接了400家有机食品供应商，不仅卖冰箱，而且根据用户的个性化“小数据”，提供安全食品服务。比如针对患糖尿病的用户，就提供低糖食品方案。
　　还有一个酒柜的例子。海尔酒柜国内市场份额占50%以上，按过去的看法，没有多少空间了，很快就封顶了。但酒柜小微发现了一个市场痛点，就是酒店的顾客不喝酒店的红酒，要自己带，因为担心酒店的酒不一定是真货，而且价格太高。但这样做，酒店也不满意。于是小微就给很多酒店免费配了酒柜，联系酒商把酒放在酒柜里，先不收钱。顾客去的时候，发现挑选范围比自带的多很多，厂家直供，不担心假冒伪劣了，最重要的是省了中间环节，价格便宜了很多。在这个新的价值矩阵里，顾客可以挑更好的酒，不用自带；酒店因为买酒的人多了，可以赚钱；酒商也能赚；海尔小微靠服务的收入比酒柜的产品收入大得多。
　　无论海尔内部还是海尔外部，利用这个平台进行价值创新的案例不胜枚举。我在海尔创业33周年的展览现场看到，“人单合一”驱动的创新无处不在，像空气一样弥漫在企业的每个角落。海尔正在创造的，是各方都得益的新价值矩阵，是精准触达用户个性化需求的场景服务和社群经济，是包含双边或者多边的新市场。在这里，海尔的竞争力已经变成通过差异化服务获得最多的终身用户的能力。
　　从0到1，从1到N，从N到1，海尔一步步超越自我。张瑞敏像一个孤独的探索者，也曾被质疑，这些质疑到今天也没有停止。但他清楚，“当你知道该走向何处时，你往往没有机会了，所以必须在下一个机会来临之前就开启企业的机会之门”。机会究竟在哪里？他不知道，但他相信通过“人单合一”的途径，一定能找到机会。因为，顾客永远是对的，和顾客在一起也是对的。

　　在从0到1的时候，“顾客永远是对的”体现为在每个冰箱上贴一个质量跟单这样的细节。这是为了明了每个工序是谁干的，出现问题后追索，让大家知道“我的命运要跟顾客连在一起”。那个阶段的“人单合一”创造出的是产品的质量溢价。当时商场里卖冰箱，有个规定，所有冰箱都要开箱插上电。因为很多冰箱插上电都不制冷，不转。只有海尔冰箱例外，不用开包，买了之后直接拉走。保证不会出任何问题。“这就是质量溢价，卖的是质量诚信，是一种保证。”
　　在从1到N的时候，海尔从质量溢价发展到品牌溢价，而且是国际化的品牌溢价。当时还是许可证制度，做冰箱的不可以生产洗衣机，做洗衣机的不可以生产电视机，因为没有许可证。为了多元化发展，海尔兼并了18个企业，全都成功了。对海外市场，海尔采取了先难后易的做法，就是先到发达国家，后到发展中国家。张瑞敏说，“当时的概念是找高手下棋，找比你更差的下棋，棋艺永远不会提高。”
　　在N到1的时候，海尔从品牌溢价又发展到生态价值。生态价值的基础是社群体验的迭代创新。和一般电商打价格战不同，海尔生态创造出了很多过去所没有的价值，并用新增生态服务收入与原有硬件产品收入的比值作为衡量生态价值的标准。比值越高，生态价值越大。
　　从0到1，海尔价值的传递靠西单商场这样的大商场体系，大商场代表信用，海尔不是哪里都卖；从1到N，价值的传递靠全员全流程的传递体系，让供应商参与产品设计，看到市场需求和订单，让经销商通过海尔的系统灵活提货，最后实现即需即供、零库存、零应收账款，生产线上的产品出来后不是放到仓库里，而是直接去了哪个商场和哪个客户。产品就是用户要的产品，而不是为仓库采购、为仓库销售。这个模式颠覆了传统的通过代理商压货的模式，海尔的现金周转周期甚至可以达到-10天；从N到1，价值的传递是通过生态圈，生态圈里的各方都能实现利益最大化，而不像一般的电商，利益分享完全是非均衡的。
　　从0到1，海尔的引领模式是“日清工作法”，提出“如果你每天能够比昨天提高1%，72天就可以提高1倍”，日新者日进，不能日新者日退；从1到N，海尔的引领模式是SBU（策略事业单位），每个单位都变成责权利相统一的主体；从N到1，就是“人单合一”模式。
　　而贯穿三个十年三大阶段的，唯一不变的，就是双创的拼搏精神。
　　有一次，张瑞敏问我，什么是企业家精神？
　　我滔滔不绝从18世纪讲到21世纪，讲到多个流派，比如创新、承担风险与不确定性、对机会的敏感、对资源的整合，等等。
　　张瑞敏说：“我理解的企业家精神，就是让更多创业者、企业家能在一个平台上成长起来的精神，让每个人都成为CEO的精神。”
　　很多企业家成功之后，总觉得自己有特殊的禀赋和超凡的魅力，他怎么说，你跟着做就行了。但张瑞敏觉得，CEO并不意味着他的想法就是第一等的想法，而是意味着，他有责任创造一个平台和机制，让一流的想法在和用户的参与式互动中绽放出来，“东边不亮西边亮，道是无晴却有晴”。
　　“慧能说过一句话，心心不停，念念不住。‘念’是刹那的意思，住是停住、停滞的意思。很多企业为什么做不长？就是稍微做的好一点，就以自己为中心，以为自己了不起，‘住’在那里了。企业干什么都赚钱、而且是行业排头兵的时候，恰恰是最危险的时候。‘人单合一’的实质就是说，一切都是用户说了算，一切都在变化，不能停，不能住。世界上充满了问题，我不相信自己能找到答案，但我相信，就像《圣经》里的一句话，‘我们四面受压，却不被困住，出路绝了，却非绝无出路’。这个路，就是让‘人’和‘单’越来越紧密地连在一起、纠缠在一起的创造之路，引领之路。”
　　海尔33年了，我眼中的张瑞敏是这样一个人──他终日乾乾，夕惕若厉；他心心不停，念念不住；他不仅创造了一家永不停止双创的伟大企业，也迈向了管理的新纪元。他把自己看作时代大潮中的普通一滴水，但当他以激发每个普通人身上蕴藏的力量为己任的时候，他就成为万水之源，上善若水，水滴石穿。

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张瑞敏（资料图）
　　10月18日午间消息，中国共产党第十九次全国代表大会开幕会于2017年10月18日上午9:00在人民大会堂大礼堂举行。
　　海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官张瑞敏表示，十八大以来，总书记要求我们加快创新，特别对企业要求企业要在创新上下先手棋。海尔的先手棋突出的有两个。第一个就是产品的先手棋，就是涅磐重生，我们把所有的电器变为网器，让电视能够上网，使每一个家庭都能够和人机交互，产生美好生活，变成智慧家庭。
　　第二个就是管理模式上的换道超车。国外的传统管理已经有上百年了，我们以互联网思维创造的模式颠覆了传统模式。现在国外也在用人单合一的管理模式。我们很有可能产生突破，就是我们中国企业在管理上从原来的学习模仿变为引领世界的管理潮流。

以下为张瑞敏在“党代表通道”上的发言实录：（来源：新华社）
　　我叫张瑞敏，海尔集团的。我是从1992年参加党的十四大，到今天参加党的十九大，一共是连续六届参加党代会。这个期间，海尔集团也在改革开放中快速成为全球白色家电第一品牌。
　　十八大以来，总书记要求我们加快创新，特别对企业要求企业要在创新上下先手棋。海尔的先手棋突出的有两个。第一个就是产品的先手棋，就是涅磐重生，我们把所有的电器变为网器，让电视能够上网，使每一个家庭都能够和人机交互，产生美好生活，变成智慧家庭。
　　第二个就是管理模式上的换道超车。国外的传统管理已经有上百年了，我们以互联网思维创造的模式颠覆了传统模式。现在国外也在用人单合一的管理模式。我们很有可能产生突破，就是我们中国企业在管理上从原来的学习模仿变为引领世界的管理潮流。谢谢！

源自：新华社

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张瑞敏（央视截图）
　　十九大期间，新闻中心在人民大会堂开设“党代表通道”，10月18日7:30～8:30在人民大会堂一楼中央大厅北侧举办“党代表通道”第一场采访。

新华社：
　　谢谢。我是新华社记者。这个问题提给张瑞敏代表。我们知道海尔去年收购了GE电器，国际上企业并购后的整合是非常难的。请问海尔准备如何应对这个问题？谢谢！

张瑞敏：
　　我们去年以50多亿美金兼并了GE电器。现在我们面临着两大挑战。第一个我们虽然在实力上超过了它。因为1992年，它们当时准备兼并海尔，当时提出的是在中国找一个非常有潜力的企业，选中了海尔。但是，我们谈了2个多月，没有谈成，我们没有同意它的兼并。
　　没有想到，24年之后，我们反而兼并了GE电器。也就是说当时我们的规模是小的，不可比，但我们现在的规模已经远远超过它。兼并需要两个因素，重要的因素就是你的实力本身要够强，它是重要因素，不是决定因素。决定因素是能不能在兼并之后实现了“1+1大于2”，这位记者提的，大部分在这个问题上解决不了。我们解决的是在实力上超过它，管理模式学习它，输出海尔的管理模式。
　　原来GE是全世界都学习的榜样，现在我们把人单合一模式输出到GE，当时他们对这个有怀疑。有几百名高管和我见面，当时有一个高管问你兼并我们了，怎么领导我们，意思就是当时是学习我们的。我说你应该把定位搞清楚，我是你的股东，但不是你的领导和上级，你的领导和我的领导是同一个人，就是用户。转变观念，我们必须为用户服务。
　　因此，他们接受了人单合一的模式。到现在为止，可能是美国大企业里唯一一个打破层级制，采用自主管理，变成一个自主的创业团队。虽然现在做的不够好，但效果已经显现出来。今年1-9月份，他们的营业收入和利润增长速度比过去同期增长了2-3倍。我觉得我们将来一定要让中国模式成为最好的模式。中国模式是最好的。
　　美国《财富》杂志的记者采访我，在美国做兼并没有派一个人来，怎么改变他们？我告诉他，就像西方人熟悉沙拉一样，我们兼并了很多国际上的企业，但我不改变你的形态，你要统一利用我的模式，也就是蔬菜保持各自的形态，但是沙拉酱是统一的。我觉得这是真正地体现了两个字，就是自信，总书记提出的四个自信。我个人认为“四个自信”说到家就是四个字──中国自信。谢谢！

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张瑞敏
　　9月27日早间消息，近日，中共中央、国务院印发了《关于营造企业家健康成长环境弘扬优秀企业家精神更好发挥企业家作用的意见》，《意见》指出，企业家是经济活动的重要主体，要营造企业家健康成长环境，弘扬优秀企业家精神，更好发挥企业家作用。海尔集团董事局主席张瑞敏表示《意见》的产权保护、容错机制让企业家吃了定心丸。
　　张瑞敏认为从精神引导到实际帮扶，从眼前困难到企业未来的传承，《意见》都做了全面部署和指导，为企业家专注品质、持续创新提供了全方位的支持和保护。产权保护、容错机制更让企业家们吃了一颗定心丸，解除了后顾之忧。
　　《意见》指出，企业家是经济活动的重要主体。改革开放以来，一大批优秀企业家在市场竞争中迅速成长，一大批具有核心竞争力的企业不断涌现，为积累社会财富、创造就业岗位、促进经济社会发展、增强综合国力作出了重要贡献。营造企业家健康成长环境，弘扬优秀企业家精神，更好发挥企业家作用，对深化供给侧结构性改革、激发市场活力、实现经济社会持续健康发展具有重要意义。
　　国家发展改革委有关负责人答记者问时表示，良好的经营环境是企业家精神形成的土壤，也是弘扬企业家精神、发挥企业家作用的保障。为了能够让企业家勇敢创造财富、公平获得财富、安心享受财富、放心传承财富，《意见》从法治环境、市场环境、社会氛围等方面，提出了“三个营造”措施。
　　第一个“营造”，是要营造依法保护企业家合法权益的法治环境；第二个“营造”，是要营造促进企业家公平竞争诚信经营的市场环境；第三个“营造”，是要营造尊重和激励企业家干事创业的社会氛围。 ●

源自：经济观察网

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　　张瑞敏
　　物联网是移动互联网之后下一个最重大的经济活动。但其实，物联网时代还没有全面到来。
　　它到底是什么样子的呢？还不太清楚。但是，我们至少现在就要清楚，物联网时代的商业模式究竟是什么。我倒不是说“人单合一”一定是物联网时代的商业模式，但我认为它符合物联网时代商业模式非常重要的要素。
　　物联网最核心的东西是实现社群经济。所谓的社群经济就是根据每一个人的需求为他提供场景服务，而过去的模式不可能实现。人单合一的“人”就是员工，“单”就是用户需求，要把员工和用户需求结合到一起。这应该是创建物联网时代商业模式的一个最基本、最必要的条件。
　　美国作家西蒙·斯涅克做过一个模型──“黄金圈理论”。这是三个同心圆，中心是WHY（为什么），中间是HOW（怎么做），最外圈是WHAT（是什么）。他提出，所有的思考，包括自己的人生，都要从为什么开始。

为什么我们要颠覆现在的管理模式？
　　那么，我们为什么一定要颠覆现在的管理模式？因为时代变了，有什么样的时代，就有什么样的模式；时代改变，商业模式必须要改变。第二个，怎么做？怎么颠覆其实是决定要颠覆之后所设计的路径。通过什么路径来颠覆传统的管理模式？很重要的一点就是自我颠覆。破旧立新，颠覆旧的、树立新的商业模式，这非常非常困难。第三个，是什么，其实就是目标，既然要做一个新的商业模式，那就一定要这个商业模式变成一个引爆引领的模式，否则，做一半或者差一点做成，那就和没做没有什么区别。
　　我们先说为什么要颠覆。回顾一下，过去可以分三个时代──第一个，工业革命时代；第二个，互联网时代；第三个，物联网时代。不同时代有不同的商业模式，商业模式的逻辑也不同，也就是它的指导理论不同。最后，催化的结果也不同。
　　在工业革命时代，它的商业模式其实就是大规模制造，是流水线带来的高效率，核心就是名牌──如果谁能够在传统时代成为一个名牌，谁的范围就可以扩大到世界各个国家，另外也有议价能力，会比别人的利润高得多。它的指导理论，第一个是亚当·斯密的《国富论》。《国富论》的第一章“论分工”提出来，一个手工作坊一个人可能一天也做不出一根别针，但是，如果大家分工，每个人一天就可以做4800根别针。我认为，它跟工业时代正好相辅相成。斯密出版这本书的时间是1776年，而1776年在全世界大概发生了三件大事儿。第一个就是美国独立；第二就是《国富论》出版。此外，还有一个非常非常重要的事是瓦特蒸汽机的量产。这是工业革命非常重要的一点。
　　在此之后，就是泰勒的“科学管理”。泰勒于1911年出版《科学管理原理》，认为要从原来的经验管理变成科学的管理。科学管理最重要的一个特点就是实现了动作研究，研究每个动作到底要用多长时间。比如，钢铁厂把用的铁锨分得非常细，铲矿石和铲煤的不一样。这奠定了后来的流水线。福特的流水线就是在这个上面建立起来的。
　　第三个是钱德勒写的《规模与范围》。他研究了1870年到1938年这期间三个最主要的工业国家──美国、德国和英国──的竞争力体现在什么地方。体现在有很多的跨国大企业。他认为，企业（要有竞争力）就是两条：第一，规模要大；第二，范围要广，不是做一个产品，这样才能够成为托拉斯。另外，他认为，企业成长取决于两个要素，第一个要素就是战略，第二个要素就是组织结构；这两者之间是一个从属关系，战略改变了，组织结构必须改变。这个观点直到今天还影响到所有企业。
　　工业时代的这些做法最后的结果是什么？高效率的流水线彻底摧毁了低效率的手工作坊。直到今天，我们很多工厂还基本上是流水线作业。
　　互联网时代和工业时代最大的不同在于，它的商业模式不再是大规模制造，而是变成双边或者多边市场。而且，它不是以名牌为核心，而是以平台为核心。我始终觉得，在传统管理时代，要么是名牌，要么是名牌的代工企业，因为竞争不过它，就只能够给它代工。在互联网时代，要么拥有网络，要么被网络拥有。现在的电商所拥有的网络，别人不能拥有，只能够在电商上面交易，因此，只能够被电商所拥有。

“看得见的手”和“看不见的手”都不灵怎么办？
　　这个时代的指导理论应该是法国人，2014年获得诺贝尔经济学奖的让·梯诺尔所提出的理论。他认为，互联网产业是一个双边市场。为什么是双边市场？这个市场可以解决政府和市场双重失灵的问题──有时候会出现政府不灵，市场也不灵了，“看得见的手”和“看不见的手”都不灵。
　　过去，进入市场的门槛太高，阻碍了市场发挥效率，而现在的双边市场，进入门槛非常低，随便做一个产品都可以到电商上去卖，至于卖得怎么样那是另外一回事儿，在传统时代，很多进不了商店，因为太小或者没有名气。这是最大的不同。
　　现在，我们到了物联网时代。我觉得，物联网时代和移动互联网时代有非常大的不同，它是情景感知的、个性化定制的体验迭代。也就是说，在互联网时代，用户可以在电商上面挑选你要的东西。但是，现在不需要你挑选，我可以根据情景感知你需要什么，我给你送去。它的核心是什么？不再是名牌或者平台，是终身用户。
　　有人预言，21世纪的企业竞争力就是看你拥有多少终身用户。所谓终身用户就是用户的所有需求，企业都可以不断满足。这和互联网时代是不一样的。但是，物联网时代现在还面临很大的挑战。物联网是1999年由麻省理工学院提出来的，到现在18年了（还未引爆）。2016年被定为“物联网元年”，有人预测2019年或者2020年会引爆。对于我们来讲，为什么现在要研究这个物联网？因为我们希望以人单合一模式成为第一个引爆物联网的。
　　我认为人单合一是物联网范式的商业模式。“范式”是美国学者库恩在很早以前提出来的。每个时代有不同的商业管理范式，而且新旧范式不可以兼容。我认为，物联网范式催生的商业模式一定会很快出现并取代传统的商业模式。
　　我想，是不是可以这么理解，互联网时代一定是“从1到N”，而物联网时代一定是“从n到1”。这个大写的“N”是电商平台，上面有无数的商品，这个“1”是每一个顾客，顾客可以在电商上挑选自己需要的产品。而物联网是一个小写的“n”，n是社群 交互的平台，（“1”是用户）。在这上面，知道用户到底想要什么，我来满足。这是不一样的。
　　举一个很简单的例子，海尔冰箱有一个小微专门在做一件事，冰箱在售出时带着一个屏，这个屏幕上面连接了四百家有机食品商。其实，我不是卖给你一台冰箱，而是卖给你一个安全食品的解决方案。用户使用冰箱，海尔又可以根据用户的数据优化服务。现在说用户“大数据”，我不太同意。我认为企业一定要有用户的个性化小数据，要从用户需要数据里找到小数据，比如，有多少人患糖尿病，再针对这些糖尿病病人送上低糖食品。在电商上，用户会自己买一台冰箱，自己挑选低糖食品。但是，在我这里，因为你是糖尿病人，通过冰箱这个载体，我可以给你所有你需要的服务。

大公司如何逃脱“硅谷悖论”？
　　物联网时代的“人单合一”的商业模式，简单来说是三部分。第一部分应该是体验经济，因为物联网真的是一个体验经济，是根据用户的体验去提供服务的；第二个部分就是社群经济，我们叫做“大顺逛”、三店合一，除了有线上店、线下店，还有微店。过去大家说要O2O，从线下到线上。后来，美国有一个教授写了一本书《永不消失的门店》，提出不要O2O，要O+O，线上加线下。现在的三店合一，不仅是O+O，还加了一个社区微店。我们有几十万家微店，像毛细血管一样深入到每一个社区里。最后一个是创业平台，我们叫做“创客经济”。像加里·哈默教授刚才所讲的，这一点非常重要，因为现在做的都对，但时代变了就都不对了。这个创客经济所做的这些，是为了将来时代不管怎么变，都能够紧跟时代的步伐。
　　这里面有两个，一个是海创汇，我们自己搭建的一个社会化的创业平台，还有一个FirstBuild，是美国GEA搞的。它跟硅谷非常大的不同是，硅谷可以说是草根创业，我们是大企业进行的创业。这在美国是没有的。今年3月份，斯坦福大学邀请我去讲人单合一，我还讲到硅谷有一个“硅谷悖论”──很多硅谷企业在草根创业时非常具有创新力，一旦成为大公司就逃脱不出科层制，最后跟市场越来越远。
　　虽然说我们搞了物联网时代的商业模式，但是也遵循了所有商业模式都面临的法则，第一，价值主张；第二，价值网络。所谓价值主张就是要创造用户价值；所谓价值网络就是创造的价值要传递到用户。
　　在传统经济时代，主要是名牌，一定要创造出名牌，创造出名牌对于用户是有利的，当然对于企业更有利。价值传递只是传递到那些代工厂，因为它的量很大，所以代工厂也可以获得价值。现在搞的物联网，虽然还是这两条不变的宗旨，但内容不一样了，完全是根据网络来的。一个就是创造用户价值是从网络来创造的，传递价值也是通过“价值矩阵”传递的。
　　我想举一个例子来很好地说明这个问题。我们生产的酒柜在国内市场占50%以上。在酒柜领域，还可以创造多少价值？很快就封顶了。但是，我们的酒柜小微发现了一个市场痛点，酒店的顾客喝红酒不喝酒店的，要自己带。为什么？一是担心酒店的酒不一定是真货，二是觉得酒店的价格太高，所以自己带。虽然可以，但这样做，酒店也不满意，用户也得不到很好的服务。这个小微就给很多酒店免费配了酒柜，又联系这些酒商把酒先直接放在这些酒柜里，不要钱，先放上。顾客去了之后，有这么多酒供他们挑选。因此，第一，顾客挑选的范围很广，比自己带好得多，有各种各样的酒；第二，不用担心假冒伪劣，都是真的；第三，价格比市场便宜太多，因为酒商拿进来的时候没有中间环节，直接放在这儿。很多酒店最后就变成了一个价值矩阵，每一个（参与者）都得益：顾客可以挑选更好的酒，不需要带酒；酒店因为有人买酒，所以可以赚钱；酒商虽然给顾客的酒非常便宜，但因为去掉了中间环节还要赚钱；对于我们来讲，虽然酒柜放进去时不要钱，但获得的收入比酒柜的产品收入还要大得多。
　　所以，这真正成为一个各方都得益的价值矩阵。我认为，物联网带来的最重要的变化必须是共享平台，如果不是利益共享，只是一方得利，肯定不会存在下去。

大众辉腾的失败启示了什么？
　　价值网络，就是海尔的三个平台，基于COSMOPlat的互联工厂平台，大顺逛平台以及社会化创业平台。现在，世界上已经搞了两个工业互联网平台，一个是德国工业4.0，一个是美国的“先进制造业”，我们的COSMO平台是第三极。海尔搞的互联工厂，是完全以用户为中心的。
　　大众公司有一个失败案例。大众辉腾干了14年，赔了20亿欧元。去年3月份全部停产。辉腾工厂是德国的名片，是透明工厂。所有到德国去参观的，都会去参观，但它失败了。为什么？很简单，因为它没有真正的用户体验。首先，定位不对，大众辉腾不可能定位在高档，但它一定要定位在高档。虽然用了透明工厂等手段，比如用户参与，车下线时还把用户请来搞一个下线仪式等等，但用户开这个车到马路上怎么也体会不出它的高档。
　　这与它一开始的价值链和价值矩阵有关系，还是停留在价值链理论。这是1985年由美国的迈克尔·波特提出来的，所有的企业的价值链图就像一个巨大的箭头，里面主要是两条：第一条是基本活动，也就是平台，比方说人力、财务等等；第二条线的主要活动是串联的流水线，产供销，重点是这两条怎么实现价值，使更多顾客买你的产品。但是，今天，价值链应该被价值矩阵替代。而大众辉腾非常重要的问题是，虽然在形式上好像是4.0的，但指导思想还是单向价值链的智能制造。
　　而共创、共享的大顺逛平台，体现为刚才说的三店合一。体现出什么？一个触点网络。没有触点，就不存在定制。触点到了每一个社区，所以可以提供真正的定制。现在，很多智能产品叫好不叫座，很重要的一个原因在于还是两元关系，不是三元关系，价值链就是企业和顾客；现在应该三元关系，企业和顾客的关系改变了，企业是提供很多资源的，满足的不是顾客，而是用户，卖给他的不是产品，而是服务。更重要的，还有一元关系，所有的用户之间相互交互，交互产生出来定制方案。
　　最后就是社会化的创业平台，包括刚才说的海创汇和FirstBuild，它的主要作用是寻求新的商机，开启“第二曲线”。所谓第二曲线是说，不管干什么，增长曲线总归会到最高峰，到了最高峰，一定会下来，所以，不要等下来的时候再去考虑，要在还没有到最高峰时就找到第二曲线，这就是再创业。
　　另外，海尔不再是出产品的，而是出创客的。如果是出产品的，就会被自己束缚，但如果是出创客的，就会有很多新的产品、新的创意。而且，我不是找顾客，是找终身用户。非常重要的是，我们的目标不是争第一，而是争唯一。
　　为什么？因为做到最后，第一可能还要下来，而唯一其实是（不断）创业，是在一些人都没有、非常模糊的地带，在没有共识的地带创造出新的价值来。

颠覆原有商业模式的目的是什么？
　　最后一点就是颠覆的目的，首先应该说人单合一是一个国际化的商业模式。海尔兼并了很多企业，用了一个“沙拉模式”──里面有各种各样的不同“蔬菜”，每一种蔬菜代表一种文化或者一个国家的生活方式，但“沙拉酱”是统一的，就是人单合一。
　　举一个例子，我们兼并的日本三洋最重要的一个精神就是团队精神。我们没有改变它的团队精神，只是用人单合一来改变团队精神的方向──过去的团队精神是听领导的，领导让你干这件事儿，今天晚上不睡觉也要干出来；现在不是听领导的，团队精神必须和用户连在一起，干的是用户要的才行。
　　第二，新西兰的斐雪派克的制造工艺非常好，我把它叫做“工匠精神”。过去的产品价格非常高，卖得非常好，但最后亏损，因为什么？只是自我欣赏，我有非常精美绝伦的产品。是不是用户体验呢？不管。后来，我们把它面向全球范围的用户，不仅仅扭亏为盈，现在还发展得很好。
　　第三个就是GEA。GEA有120多年的历史。最近新上来的三位领导也正在积极改变。我觉得，改变的难度很大。为什么呢？因为它所有的管理都非常明晰，规定得非常详细，每一步怎么做都是照着做就行。但是，它的“契约精神”最大的问题在于是线性的，而今天需要非线性的。新上任的领导真的非常非常有勇气，虽然时间不长，但已经把GEA这么一个120多年历史的老企业开始用小微来做，变成了小微。这是非常非常不简单的一件事情。
　　不管怎么样，我觉得，人单合一的国际化到现在为止，推行得还是比较好的。为什么比较好？我认为本质上就是一条，人单合一的中心就是以人的价值为中心，旨在怎么把人的价值充分发挥出来。
　　人单合一应该是一个社会化的商业模式，并不仅仅用在制造业，在其他行业也可以。海尔金融兼并了上海永慈康复医院。这个医院是上海市政府的医院，经营不善快要破产。海尔金融兼并以后，并不是给它输入资金，而是把它变成了一个人单合一模式──医患合一。中国现在的医患矛盾非常激烈，但是，其实医患之间的目标、目的是一样的。变成医患合一，怎么变？过去是患者来了，要一个部门一个部门地跑，现在我们按照一个楼层划分，所有部门成为一个整体，都围着患者在转，患者非常满意。现在，它的床位都排不上队。同时，我们把这个模式复制到其他很多医院。这个医院海尔并不控股，没有什么关系，海尔像管理公司一样输出了人单合一模式，同时它又在网上成为一个网上医院。医院是完全不同的行业，所以不是制造业也可以适用人单合一，没有问题。
　　老子的《道德经》有一句话“大制不割”，意思就是说，所有的机制是一个系统，是完整的，不能把它割得七零八碎，不能切割开，否则，看不到整体、总的面貌。我觉得这是中西文化最大的不同。
　　中国的系统论文化对中国企业今天适应物联网时代非常有帮助。老子两千多年前提出的道是宇宙变化的道，宇宙变化规律，是系统论。与老子同时代、公元前四百多年的古希腊哲学家德谟克利特提出的观点却是，世界的本原是原子。西方世界一直是原子论，把很多东西细化到原子。比如，中医一定是辨证施治，西医一定是分解到细胞。一个很好的中医对着这个人就可以找出病症，但西医可能要很多科共同会诊，因为它不是系统的，是切割开。
　　管理也一样，如果一个企业管理有问题，找一个咨询公司来咨询，会找出很多原因，分别在不同的部门，这是财务的，这是采购的……所有部门都有责任。但是，根源到底是什么？可能找不到。
　　我们现在做的，把部门都取消掉了，所有的部门都变成了小微，在小微里面有所有的职能，因此可以跟用户零距离，可以根治所有的问题。我非常希望利用中国两千五百多年以前的传统智慧、哲学思想，使我们今天在物联网时代、在管理模式上超越并且走在世界的前列。
　　（作者为海尔集团首席执行官，原文有删节，本报记者种昂采访整理）

源自：21世纪经济报道

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　　在2005年提出“人单合一”这一颇具哲学意味的商业模式后，张瑞敏在12年中不断思考和自我颠覆。在张瑞敏看来，从来没有成功的企业，只有时代的企业，“为什么颠覆传统的商业模式?因为时代变了，商业模式也必须做出改变。”
　　如何让一家年营收超2000亿的大企业随着时代的发展保持活力不断创新，这是张瑞敏一直在思考的问题。
　　在2005年提出“人单合一”这一颇具哲学意味的商业模式后，张瑞敏在12年中不断思考和自我颠覆。在张瑞敏看来，从来没有成功的企业，只有时代的企业。“为什么颠覆传统的商业模式?因为时代变了，商业模式也必须做出改变。”

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　　谈模式：“人单合一”
　　9月20日上午，张瑞敏在青岛首届“人单合一”论坛上系统阐述了他自成体系的“人单合一”商业模式以及其背后的逻辑。
　　与格力董明珠强势干练的“铁娘子”风格不同，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏身上带着浓厚的学者气。
　　一套深色西装、语调缓慢而有力，从亚当·斯密的《国富论》到泰勒的《科学管理》，再到美国学者库恩的《科学革命与结构》……张瑞敏用逻辑缜密的演讲，把近现代企业管理的商业理论分析总结了一遍。
　　在张瑞敏看来，过去是传统的工业革命时代，企业追求规模化制造和名牌效应。有了规模，知名品牌企业就有更高的利润和溢价能力；而现在，则是互联网时代，“你要么拥有互联网，要么被互联网拥有”，互联网颠覆了传统工业时代的单边市场，变成双边或者多边市场，以平台化为核心。
　　至于未来，张瑞敏预测将是物联网时代。“物联网时代有别于互联网时代，商业重点是情景感知和个性化定制的体验，而终身用户是模式的核心。”张瑞敏介绍，物联网于1999年由麻省理工大学首次提出，而业内普遍将2016年称为物联网元年。他认为，物联网时代将会催生出基于物联网范式的商业模式，这种新的模式必将取代传统的商业模式。“我们预计，物联网模式将在2019年或2020年引爆。”
　　在张瑞敏的演讲中，偶尔也蹦出一些晦涩抽象的词，比如：“人单合一”、“量子纠缠”、“用户乘数”……这些概念，是张瑞敏基于多年的企业管理实践及广泛与国内外一流学者交流碰撞产生的“智慧火花”。
　　“人单合一”是关于怎么做的一种颠覆性尝试。这也是张瑞敏在2005年首次提出的一种新型商业模式理念。其中“人”是指员工、“单”则指的是用户的需求。张瑞敏称，未来在物联网时代，员工直接面对并不断满足用户个性化需求，将成为创建物联网时代商业模式的基本条件。
　　为了让海尔实现真正意义上的颠覆，张瑞敏大刀阔斧砍掉了1万多名集团中层，打破部门和行政边界，将海尔重塑为一个大的创业生态平台，所有的员工与创业者、小微都在一个生态圈中。管理层不再是发布命令的人，而是为小微和创业者提供各种资源。
　　张瑞敏还借用量子物理学概念，将员工与用户之间的关系比喻为“量子纠缠”──爱因斯坦称之为“超距范围内的幽灵作用”，彼此虽然有着很远的距离，但两个量子互相之间有感应。用户如果有什么需求，员工每个人都是CEO，自己做决策并做出相应的反应满足用户需求。
　　“如今海尔企业内只有三类人──平台主、小微主和创客。”海尔集团总裁、董事局副主席周云杰透露，如今张瑞敏日常都在与这三类人打交道。每周一、周三、周六有三个会，张瑞敏全都参加。周一是董事会的高管会议；周三是“小微主”（某个区域、产品线或创新产品的创业牵头人）的会，100多人；周六是“平台主”（各个业务板块）的会，30多人。“张瑞敏会和大家一起摸索，从实践中总结，隔不了多久又有新变化，于是再折腾，再尝试。”周云杰称。
　　不仅在中国范围内实施，张瑞敏还把这一颠覆式的创新复制到了海外业务中。在海尔已收购的日本三洋电机冰洗业务、新西兰斐雪派克、GE家电业务中，海尔都在尝试推广应用这种理念。张瑞敏称，“人单合一”管理模式可以像沙拉式地兼容并蓄，像斐雪派克的工匠精神与“人单合一”的用户导向结合，已实现扭亏为盈。
　　至于“人单合一”模式最终要实现的目标，张瑞敏回答得也很干脆：“既然要做一个新的商业模式，我们的目标就是一定要让这个商业模式实现引爆引领。否则你要是做了一半或者就差一点做不成，那和没做没有什么区别。”
　　在演讲最后，张瑞敏还用两千年前哲学家老子的《道德经》中“大制不割”来总结其人单合一的本质，“企业是一个生态系统，不能切割开来看待问题。如果一个企业出现问题，找一个咨询公司来看，他也许会指出，这块是财务的，那块是采购的，但问题真正的根源他可能找不到。”
　　“我们现在做法是把部门取消掉，所有的部门变成一个小微，跟用户是零距离的。希望能利用两千五百多年前中国非常智慧的哲学思想，让我们的管理模式（海尔）在物联网的时代始终能走在世界前列。”张瑞敏称。
　　谈业绩：内外兼修
　　抛开高大上的商业理论，单从一名投资者的角度，也许会更加关注青岛海尔未来的业绩增长前景。对此，张瑞敏在20日下午举行的媒体见面会上对21世纪经济报道记者的提问回应称，“‘人单合一’的商业模式，将会给青岛海尔带来更加可持续的增长前景。”
　　受益于上半年经济增长势头向好及市场需求旺盛，今年上半年财报中，家电三巨头格力电器、青岛海尔、美的集团的营收和净利润均呈现双增长。
　　其中，格力电器营收691.85亿元，同比增长40.67%；净利润为94.52亿元，同比增长47.64%。青岛海尔营收775.76亿元，同比增长59.01%；净利润44.27亿元，同比增长33.54%。
　　美的集团营收1244.50亿元，同比增长60.53%；净利润108.11亿元，同比增长13.85%。
　　有分析认为，家电企业业绩上半年实现大幅增长原因，除了家电市场整体向好的因素外，还与家电企业全球化并购带来的协同效应有关。
　　对此，张瑞敏回应21世纪经济报道记者提问称：“上半年青岛海尔营收和利润取得大幅增长的原因，除了并购GE家电因素之外，海尔旗下各个小微板块的贡献也很大。”
　　张瑞敏进一步解释称，业绩增长是前些年深耕市场的结果。“海尔家电在国内的业务，这几年都是销售渠道渗透到社区，并没有采取向渠道压货的做法；在出口方面，海尔也没有做过任何一台代工产品，全部是自主品牌。所以之前的财务增长数据就显得没有那么大。”但张瑞敏强调，“品牌对市场的影响会逐步显现。我们这样增长具有很强的可持续性。毕竟现在海外市场，10台国产品牌的家电中，就有8台都是由海尔生产制造的。”
　　海尔方面提供的数据显示：截至今年8月，海尔平台上200多个小微公司中，超过100个年营业收入过亿元。其中，5个小微估值过5亿元，2个估值过20亿元。
　　但不可否认，海外并购产生的协同效应助力了业绩的增长。中报数据显示，通用电气（GEA）板块给总营收贡献了225亿元，对归母净利润贡献为11.62亿元。
　　在国内空调等白电市场需求增速放缓的预期下，家电企业近年来纷纷布局多元化和海外并购，寻求更多利润增长点。青岛海尔、美的集团均有大手笔海外并购，美的收购了造机器人的库卡，海尔收购了美国GE家电；格力电器则在董明珠的带领下，谋求“造车”和智能制造。
　　对于海外市场的下一步规划，张瑞敏回答21世纪经济报道记者提问称，“我认为，对海尔来讲，海外市场最大的挑战，并不是简单的营销数字增长，而是要培育好市场和终身用户。简单地说，就是不仅要卖产品，更要卖服务。”
　　国内其他企业如何复制借鉴海尔的模式?张瑞敏称，去年有一万多家企业来海尔学习，但不是每家企业都能复制成功。“首先要看企业领导人是否认同这一模式和理念，如果没有决心肯定不行；其次，必须自下而上，样板先行，先易后难，有一个榜样，再进行复制。”

源自：钛媒体

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　　一个人互动最多的圈子，映射了他的心理舒适区，企业家也不例外。
　　所谓人以类聚，企业家最常出现的圈子，当然是聚集企业家的俱乐部、论坛、酒会，或固定而私密的小聚，而且“肩膀齐，为弟兄”，其中又有各种细分，各种鄙视链，互联网圈的很少与传统企业玩儿，上市公司很少与刚拿到A轮融资的玩儿。
　　常看见有创业者排队等着与某位大人物敬酒，不禁感叹──记不住你名字的人，不会因为一杯酒就记住了。
　　也有一些企业家，不喜欢与企业家交往，在娱乐圈中却如鱼得水，如张朝阳，我曾观察过他在两种不同场景下的表现，可谓判若两人。
　　张瑞敏是企业家中的例外，他既不是企业圈中的常客，更离娱乐圈十万八千里，如果说他也有自己的圈子，那就是“全球商业思想圈”──他一直在与最好的思想约会。
　　9月20日海尔举办了“首届人单合一模式国际论坛”，可谓盛大，我拿到名单时就笑了，和预想的一样：除了海尔内部的核心层，以及国内互联网研究领域的几位专家，演讲者包括：
　　伦敦商学院教授加里·哈默、瑞士国际管理发展学院教授比尔·费舌尔、伦敦政治经济学院创新共创实验室研究员克里斯蒂安·布施、索尔兹伯里大学普渡商学院教授弗兰克·西普尔、宾夕法尼亚大学沃顿管理学荣誉教授马歇尔·梅耶、《MIT斯隆管理评论》主编保罗·米歇尔曼、《大爆炸式创新》作者拉里·唐斯。
　　这简直是一场顶级国际管理学术论坛的标配，哪里像企业办的活动。当提到“学院派”，多带有几分讥讽，张瑞敏就很喜欢和大学教授、商业作家玩儿。我能叫出名字的当代海外商学院的大师没几个，多数都是在海尔历年来各种活动上认识的。
　　张瑞敏还爱读书，他曾经和我说过一年至少能读50本书，虽然我现在做读书会，但惭愧，他提到过的书，有一半我都是第一次听说。
　　曾经有一位企业界的朋友，评价张瑞敏说：“张首席最大的优点是爱学习，最大的缺点是太爱学习。”言外之意，张的理论框架太过丰富，概念层出不穷，但在实践中难以落地，或过于超前。
　　这种说法，只是根据表象臆测，离张的内心世界颇为遥远。
　　一位“做大事情”的人，为何与“讲大道理”的人交往如此频繁？有三个原因：
　　首先，张是“知行合一”的大师，念头一起，便是行动，所有读来、交流来的理论，都融汇为海尔的变革支撑体系。
　　例如，这次的嘉宾中有一位丹娜·左哈尔，是量子管理理论的提出者。什么是量子管理理论？就是一门将探讨宇宙起源的量子物理学，与经营管理融合在一起的学问，我用中文搜索引擎在前三页都没找到相关信息。
　　可张瑞敏用得很熟练，他觉得量子管理与海尔特别契合，还借用一个概念“量子纠缠”来类比海尔的“人单合一”，他说：所谓量子纠缠，爱因斯坦把它称之为“超距范围内的幽灵作用”。
　　就是很远的距离，两个量子互相之间有感应，你做什么动作我也会有相应的动作，像有心灵感应一样。打一个通俗比方，像人照镜子，你做什么动作镜子里和你一样。
　　“我们现在需要把这一个企业变成一种量子纠缠，用户和员工之间，用户做什么动作有什么要求员工马上反应，这就相当于一个量子纠缠。
　　既然称之为互联网一个节点，那么怎么可以给用户创造价值？那就是每个员工成为量子自我，所谓的量子自我既是独立自我又是一个维他的自我。传统管理里面做不到，你不是独立也不是维他的自我，只是领导下面执行命令的一个执行工具而已”。
　　明白了吧？不管是羊肉、毛肚、鸭血还是粉丝，张瑞敏把它们放在自己的锅里涮一下，出来就是海底捞了。
　　再者，张瑞敏很孤独，比多数企业家还要孤独。
　　海尔所进行的变革，是彻底的重造，从最底层的文化和组织架构入手，将自己的成功完全肢解。为什么海尔经常提出一些听起来似乎有些晦涩的概念？如小微、价值网络、节点、用户乘数等，因为很多动作都是实验性质的，战略的有效性难以在短期验证的，在全世界都没有可对标的参照系。
　　海尔文化展厅出口处有一首宋人杨万里诗：正入万山圈子里，一山放过一山拦。还有张瑞敏最喜欢的一幅日本油画，画面上是一个裸体男人的背影，手持一把砍刀，面前都是荆棘，身后有一串带血的脚印，前方有淡淡的曙光。
　　这正是张的夫子自道，海尔创业之历程，正是一山放过一山拦，张瑞敏一定在那个男人身上找到了共鸣，除了手中的砍刀，前面本来是没有路的。
　　从与张同代的另一位企业家身上，也展现出类似的孤独，就是任正非。你应该记得他在全国科创大会上那次著名的发言：华为“正在本行业逐步攻入无人区，处在无人领航、无既定规则、无人跟随的困境”，“已感到前途茫茫，找不到方向”。
　　在这种情况下，张瑞敏缺乏在实践中对话的伙伴，最丰富的思想营养，主要来自理论界。
　　最后，张瑞敏在建立中国式管理理论体系方面，有自己的雄心。
　　成功的企业家不一定成熟，成熟的企业家都有一个共同特点：对自己的终极价值很清晰，而这种价值，多数并非财富的数字叠加。
　　张瑞敏的终极价值，依据我的猜测，并非仅仅是让海尔在商业上获得更大成功，而是希望为中国式管理，开一条路出来。
　　海尔曾经在不同阶段学过日本企业，学过美国企业，学过欧洲企业，后来发现，“老师”们都不能解决自己的问题，而且很多“老师”已经让它收购了。
　　至于中国式管理，是一个含混、凌乱的概念，有人将儒释道断章取义，有人将东西放一锅烩，提出所谓的“中国式管理”，都只不过是粗糙的拼凑。
　　当中国最领先的一批公司不仅向全球输出商品、资金时，是否有可能建立自己的管理思想体系，并向外输出？张瑞敏想试试。
　　在当天的晚宴上，他谈到：世上没有不死的公司，但是有不死的城市，因为城市是一个生态，可以自己生生不息，海尔希望挑战“不死”，让公司像城市一样，成为生态。
　　当一家公司称自己要做成生态时，是一次危险的极限运动，如你所知，乐视就是让自己的生态梦拖垮的。
　　当一家公司真的做成生态时，真的有可能生生不息，自我进化，如现实中的阿里和腾讯。
　　以制造业起家的公司，搭建自己的生态，而且初现雏形，海尔即使不算后无来者，也算前无古人。各种流派的理论、书籍，在你眼里只是一块块砖，在张瑞敏眼里，是一座中国式管理的教堂。