为何Costco在中国开业被挤爆亚马逊却败走麦城？

上官123 · 发表于: 2017-6-7 07:35:00

　　开市客（Costco）是美国最大的连锁会员制仓储量贩店，于1976年加州圣迭戈成立的Price Club，七年后华盛顿州西雅图成立的好市多，在2009年是美国第三大、世界第九大零售商。好市多是会员制仓储批发俱乐部的创始者，成立以来即致力于以可能的最低价格提供给会员高品质的品牌商品。目前好市多在全球七个国家设有超过500家的分店，其中大部分都位于美国境内，加拿大则是最大国外市场，主要在首都渥太华附近。全球企业总部设于华盛顿州的伊萨夸（Issaquah，WA），并在邻近的西雅图设有旗舰店。
　　2017-6-7日，发布的2017年《财富》美国500强排行榜中，排名第16。2017年6月6日，《2017年BrandZ最具价值全球品牌100强》公布，好市多名列第68位。2018年7月19日，《财富》世界500强排行榜发布，好市多位列35位。
　　2018年12月，世界品牌实验室编制的《2018世界品牌500强》揭晓，排名第218。
　　2019年《财富》世界500强排行榜第35位。

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灵机睛动 · 发表于: 2019-8-28 11:03:00

源自：新浪财经综合

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　　周二，美国最大连锁会员制仓储量贩店Costco（开市客，又译好市多）中国内地首家门店在上海开业。由于客流量巨大，许多人都在抢购打折商品，在开业大约4个小时后就宣布暂停营业。
　　在Costco之前，很少有西方公司在进军中国零售市场时会得到消费者如此火爆的反应。亚马逊、特易购（Tesco）等零售巨头虽早已入华，但迟迟无法取得可观的市场份额，最终被迫退出了中国市场。

满足中国消费者对零售新观念的追求
　　分析师认为，Costco之所以在中国如此受欢迎，是因为在市场达到了理想的成熟度情况下，满足了中国消费者对于零售新观念的追求。
　　“Costco是一个知名品牌，他们进入的是一个发展良好但又依旧渴望新零售观念、新购物兴趣的零售市场，”科尔尼管理咨询公司（A.T.Kearney）零售顾问格雷格·波特利（Greg Portell）表示，“如果他们进入的是德国或者英国，那将会是另一番景象，因为这种零售观念在这些国家不一定新颖。同样地，如果Costco进入的是一些更加新兴化的市场，效果也不一定好，因为这里的零售环境还不够成熟。中国对于Costco来说是一个巨大机遇，因为中国消费者拥有了足够成熟的经济基础，相应的需求就会随之出现。”

Costco上海开业首日人满为患
　　自1996年以来，沃尔玛旗下的山姆会员商店就一直在中国运营仓储式超市，但是波特利将Costco在中国的开店比作宜家在美国的影响。也就是说，市场中有足够的消费者听说过宜家这个家具连锁店，深深被它吸引，但从来没有机会在宜家购买过家具。
　　“当这些商店在美国开业时，他们往往能够得到非常强烈的市场反应，因为这是一个有趣的观念，美国又是一个成熟的市场，市场对这些新经营观念保持开放。”波特利表示。

亚马逊败走中国
　　波特利表示，这可能也解释了为何亚马逊、特易购、家乐福等其他西方零售商在中国举步维艰。家乐福在6月份将中国业务出售给了苏宁易购。亚马逊在4月份关闭了中国电商平台。特易购在2013年退出了中国。

亚马逊
　　“只是作为消费者的第三或第四购物目的地已经不够，你必须为消费者提供让他们选择你而不是其他超市的理由。要想在一个竞争激烈而且成熟的市场做到这一点，你必须推出一些新的零售观念。”他表示。
　　不过，他也提醒称，消费者在Costco开店首日的踊跃购物并不一定意味着Costco就能取得长期成功。
　　“从一开始就创造强劲需求，让消费者感到激动是一回事，在这些市场运营实现盈利的长期业务面临挑战又是另外一回事，”波特利表示，“想想亚马逊或者特易购，你会发现建立零售业务所需要的基础设施和物流网络同样重要。”

Costco开业火爆不稀奇
　　研究顾问公司Gordon Haskett分析师查克·格罗姆（Chuck Grom）补充称，Costco门店的开业经常会出现火爆场景。
　　“多数情况下，当Costco进入一个新国家，不管是澳大利亚、日本还是最近的法国和西班牙，首家门店的开业往往十分火爆、成功。”他表示。
　　金融服务公司Raymond James分析师博比·格里芬（Bobby Griffin）指出，这就是为何Costco在5年前开始在中国电商网站上出售其柯克兰（Kirkland）自有品牌产品，谨慎地向中国消费者推广其品牌的原因。
　　“他们已提前进入了中国市场，通过电商网站了解中国消费者。中国消费者也从Costco在韩国、日本以及中国台湾的其他业务部门知道了Costco这个品牌。”格里芬称。他还指出，对西方商品和物品感兴趣的中国中产阶级规模正在扩大。
　　波特利称，Costco在中国开店首日的成功不应该被小看。“和开门迎客无人问津相比，庞大的需求让Costco在中国的起步变得远远更为容易，更利于维持住发展势头。这是他们的最佳开局。”波特利表示。

梦幻意境 · 发表于: 2019-8-28 09:53:00

源自：参考消息

原文标题：台媒关注：大陆首家好市多开张人气太高半天就打烊

　　参考消息网8月28日报道台媒称，大陆首家好市多（Costco）超市8月27日在上海开业。上午8时30分大门一开，车辆堵塞3公里、停车要等3小时、进店排队300米、22个收银台结账要等2个小时……到处人山人海，好市多紧急宣布暂停营业，创下“上午开业，下午就关门”的纪录。
　　据台湾联合新闻网8月28日报道，好市多在上海开店第一天，即时客流显示卖场涌进上万人。一进卖场就是奢侈品柜台，人民币10万元的爱马仕皮包、劳力士金表几乎被“秒杀”一空。
　　开店一小时不到好市多就开始补货，牛肉、猪肋排还没来得及上架，就先被拿走一半，因为1公斤的猪梅花肉切片价格为人民币49.9元、猪肋排价格为69.9元，近乎是市场价的一半。而22个收银台已经全部排满顾客，结账的队伍排了至少300米长，现场工作人员估计，结账排队也要2个小时。
　　开店不到半天，卖场几度限流。好市多店长表示，首日进店人潮“完全超过预期”。而超过预期的还有申办注册会员的人数，好市多总部预期的上海开业前注册会员数是6万人，目前会员注册数已逾12万人。
　　报道称，限流不能奏效，好市多因此决定提早打烊。下午1时紧急在进店门口、好市多官网和手机应用等平台发出通知称，“为安全起见，好市多下午暂停营业”。

偏执狂 · 发表于: 2019-7-6 05:45:18

源自：中国经营报

　　
　　Costco为什么能无惧电商？
　　魏欣
　　当人们看待零售业生态时，往往认为电商的技术和低成本优势会让他们在与传统零售商的竞争中最终胜出。比如西尔斯、玩具反斗城等很多失败案例和大量零售业主的关门都一再迎合了人们的这种观点。但是有这么一家传统零售商，不但数十年远超同业对手，即使在亚马逊等电子商务公司“野蛮”竞争的环境下，仍然逆势扩张。这就是受海外华人喜爱和津津乐道的Costco。我们不禁要问，在这个互联网时代，是什么让客户放下手中的手机和电脑，亲自前往Costco购物呢？
　　如果列举几个财务数字，我们就会发觉Costco确实非常成功。2018财年，Costco营收规模达1416亿美元，是仅次于沃尔玛的美国第二大零售商。除2009年受金融危机影响，它数十年来几乎每年都保持了增长。它的同店年销售额保持每年6%~10%的增长率和每年4%左右的客流量增长率。在很多社区，即使是在工作日，门店里依然是人来人往。虽然这样的增速相对于很多产业来说只能算温和，但它是在电子商务逐步扩大市场份额和传统零售商节节败退的历史条件下取得的。所以很多人赞叹不已。
　　和大多数零售商相比，Costco在经营策略上的最大特色是只提供非常有限的商品种类，并且用大包装销售。通常情况下，零售商为了提高销量和市场占有率，更愿意向客户提供丰富的商品选择。比如沃尔玛销售12万至14万种商品，亚马逊销售超过6亿种（包括入驻商家的品类）商品。而Costco只销售3700至4000种商品。这种自我设限的方式迫使公司在选择是否销售一种产品的时候非常谨慎，因为必须要保证它的性价比很高，而且受到大多数人的欢迎，否则就容易造成库存积压。虽然在每个类别中，Costco只提供2到3个选择，但是从市场反馈来看，消费者的认可程度相当高。他们普遍认为买到了相对质优价廉的产品，并且不再需要与其他同类进行比较。
　　一旦这种“严选”的模式获得认同，它便在运营层面为企业提供了巨大的竞争优势。只要是Costco销售的商品，他们的进货数量都是远远超过竞争对手的。这为他们在采购端形成了压倒性的议价能力。供货商不但要给出更优的价格和质量，常常还不得不为他们提供个性化包装，以降低运输和仓储成本。大包装销售摊低了单位货品的售价，让消费者认为自己占到了便宜。同时又提升了收银员单次扫描条码的销售金额，改进了劳动生产率和单位营业面积盈利。Costco平均每个员工每年能够产出559000美元的收入和12000美元的企业利润。以自动化程度著称的亚马逊每个员工只能产出314000美元的收入和5000美元的利润，而沃尔玛每个员工只能达到214000美元的收入和4000美元的利润。Costco的每平方英尺店面的盈利能力也超过竞争对手一倍。
　　与很多商家的经营理念完全相反的是，Costco从来不试图通过提升售价来增加企业利润。正相反，他们一直在尝试通过降低售价来增加利润。对于绝大多数商品，公司只允许出货价比进货价高出最多15%。如果因为特殊原因不得不高于这个比例，必须提交给CEO例外批准。出货与进货的差价主要用于覆盖物流、仓储、人工等成本。公司的利润主要来源于客户每年缴纳的60或者120美元的会费。很多商学院教授分析起Costco的商业模式时都说，他们其实是用物美价廉的商品把客户吸引到门店，然后通过收取会费赚钱。理论上他们其实是一家服务型公司。所以公司整体的文化是，如果能够在商品销售上少赚钱，他们就会尽可能少赚。因为那样会让他们在会费上面赚更多，而且更加长期稳定。Costco拥有的超过九千三百万个会员也相当忠诚，他们每年的会员续约率超过90%。可见大多数客户对他们的服务非常满意。
　　更令人惊讶的是，从事零售行业的Costco却从来不做广告，而是把节省出来的开支用于提高员工福利，让他们成为公司的宣传大使。绝大部分员工对他们的工作非常满意。工龄一年以上的员工，离职率只有不到6%；管理层员工的离职率只有不到1%。因此公司节省了不少新员工培训费。而同行业竞争对手的离职率要高出5倍。如此低的离职率得益于普通员工高于业界40%的工资水平和更好的福利待遇。88%的员工能够获得公司提供的医疗保险。但是公司CEO的收入却大幅低于业界水平。公司创始人詹姆斯·辛尼格在任CEO时，年收入只有区区35万美元。现任CEO的收入只有80万美元基本工资，97000美元现金奖金和630万美元的股票奖励。相比之下，沃尔玛的CEO年收入却接近2400万美元。此外，与其他零售店强迫员工感恩节上班的传统不同，Costco宁可牺牲销量。为了让员工能够安心过节，他们保持在每一个感恩节关门歇业。所以很多员工是全家都在公司任职，并且跟亲戚朋友提起来都对公司赞不绝口。
　　Costco独特的商业模式是其成功的重要因素，但也并非什么不传之秘。在美国，采用类似会员制商业模式的零售商还有BJ’s和Sam’s Club，而且亚马逊的Prime会员也有类似之处。但是他们与Costco相比却不够成功。这表面上体现在他们商品的价格偏高、质量稍差、品类过多和会员忠诚度不够。而这背后是他们在采购端没有形成像Costco这样压倒性的议价能力，更体现在这些企业对商业模式、价值链的理解和执行能力。
　　在这个信息技术改变商业文化的时代，人们往往过度夸大了科技在企业竞争中的作用。诚然，技术的运用在很多方面极大地提高了劳动生产率。Costco也和很多零售商一样，有自己的网站和客户端，在运营的各个环节采用了技术手段和统计算法来提升效率和精准投放。但这不是一家由技术人员创立的公司，也不以技术见长。当亚马逊获得全球投资者关注的目光，人们纷纷谈论著未来的购物方式将会如何变革时，Costco门店里的人头攒动依然在提醒着我们：关注技术，但更应关注商业的本质。

qyq163 · 发表于: 2019-6-17 17:05:48

源自：猎云网

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⊙作者：周佳丽

　　6月17日报道 8月27日，一直被中国创业者“蹭热度”的Costco终于要揭开它神秘的面纱。
　　猎云网实地探访了Costco（开客市）闵行店，该店选址在上海闵行区朱建路与联友路上，诺大的Costco大楼多处仍处于施工中，目前只开放了侧边一个小空间用于前期业务咨询和会员卡办理。
　　该区域简单陈列了Costco20余种明星产品，包括自有品牌科克兰的保健品、坚果、酒类和日用卷纸类产品，以及与人等高的玩具熊。
　　现场的工作人员告诉猎云网，Costco将于今年8月27日正式开幕，目前正紧锣密鼓地招聘内部员工和招募会员中。据了解，Costco在华付费会员卡售价为299元人民币，在开幕前成为会员即可获得100元商品抵用券。
　　该员工还强调，Costco为了方便市民办理会员卡，消费者通过微信搜索或APP即可注册会员，“不一定非得来现场，已经有2万人注册了”。不过，当猎云网问及已注册会员主要分布在哪些区域时，对方表示并不知情。
　　Costco是巴菲特的伙伴查理·芒格声称要“带到棺材里的企业”。而在国内，它的名号早已被中国企业家打响，前有小米创始人雷军大肆宣传，后有网易严选和拼多多将其书为标杆，中国零售业甚至整个创投圈已经到了“无创业不Costco”的境地。
　　现在，这个“老前辈”真的来了，那些将其奉为先锋的学徒们会被抢了饭碗吗？亦或是，作为外来者的它，一如亚马逊“水土不服”，不温不火，最终溃败中国？不如带着问题，将“Costco入华”可能会面临的局面一一来拆解。

Costco来了，它是谁？
　　Costco是美国最大的连锁会员制仓储量贩店，于1976年加州圣迭戈成立的Price Club，七年后华盛顿州西雅图成立的Costco，是全美第二大、全球第七大零售商。
　　相比于这些外在名号，Costco最深入人心的是它的会员制服务，即需付费办了会员卡才能进入Costco，才有资格享受它的服务。
　　这与传统零售企业太不同了。事实上，中国零售商超都有推出会员机制，但没有哪一家能够做到“不是会员，不准进”的地步。相反，Costco这一模式在美国却得到了极大的推崇。
　　这一点从其发布的2019财年第三财季财报数据足以看得出，Costco全球会员数量已经超9000万人，续费率达到90.7%。营收上则同比增长7.4%达到347.4亿美元，符合市场预期；利润更是超过了华尔街预期，增长至9.06亿美元。
　　详细来看，Costco的营收主要分为两部分，一部分来源于商品销售收入，另一部分则是会员制收入。报告显示，Costco2019财年第三财季会员收入为7.76亿美元，占比总收入的2.2%，是其盈利的主要来源，也是抵消整个公司运营成本的关键，从而实现低价优质、服务至上的运营模式。
　　Costco创始人Sinegal曾对CNBC说：“我在零售业摸爬滚打几十年，看到太多沉沉浮浮，许多曾经辉煌一时的商家最后变得门可罗雀，就是没有抵制住加价的诱惑。”
　　为了给到会员足够有竞争力的价格，从创办起Costco的商品毛利率从未超过14%，近五年的综合毛利率只有10.7%，尽可能地降低价格，让会员获益。这就意味着，Costco需要具备超强的供应链管理和极高的运营效率。
　　在选品上，Costco走的是优质爆品路线，整体商品品类一直保持在4000种左右，每个小的细分品类只有一到两种选择，这不仅提高了单个SKU的采购量，也提升了与供应商之间的议价能力。与此同时，Costco采取的是买断供应商策略，也就是说，“我有的东西，你没有”。
　　公开数据显示，截止2019年3月，Costco 在全球有 770 家店，大部分都在美国，其中拥有土地和建筑双重所有权的商场占比达到约80%。因此，Costco的租金成本非常低。
　　另一方面，低SKU使得Costco的库存周期只有29.5天，远低于沃尔玛的45天。低库存周期带动高速的商品流动，加上较低的运营和储存成本，Costco一直走得顺风顺水。
　　而在国际化布局上，Costco野心似乎稍浅，全球770家店，635家在北美，大部分都在美国。对此，Sinegal曾表示：“我们认为有很多合适的机会。但我们在国际化的过程中还是深思熟虑地慢慢在走。”
　　深思熟虑，中国这块肥肉还是要吃。只是，能不能吃得下，还有待而论。

下一个亚马逊？
　　今年4月1日，亚马逊公司宣布将于7月18日之前关闭亚马逊中国的网上商店，零售方面将不再运营市场，也不会在其中文网站Amazon.cn上提供卖家服务。
　　入华15年，从“王者入局”，到如今黯然退场，亚马逊终究是没看懂发展过于飞速的中国市场。而这片曾让它垂涎不已的掘金新大陆，也没有给它太多机会。
　　那么，亚马逊没看懂的，美国基因同样强大的Costco就能看得懂吗？
　　首先，是Costco在上海的选址。
　　众所周知，Costco可以说是XXXXL加大号的大型超市，常规喜好是选址在郊区位置。放眼北美其他地区，乃至亚洲区总部所在地──台北内湖店，其区位无一例外远离市中心，多位于高速路、机场附近。
　　不同于普通零售商超，Costco头上的标签是“仓储、批发”，商品以大包装类的日常生活用品为主，生鲜品类并不高，加上生于地广人稀的美国，这意味着Costco瞄准的正是低频、批量采购、高客单消费的中产消费者。
　　与此同时，与宜家类似，Costco给消费者提供的流程基本上就是停车-购物-离开，并配备汽车加油站、卖场餐厅、医疗等附加服务。这样一来，只要进入Costco服务辐射范围内，会员的基本需求就能得到满足，通常不用再去其他场合。因此，对于他们而言，驱车至郊区购置长期生活必需品是水到渠成的事情。
　　Costco这种区位选址的逻辑放在欧美国家是不难理解，但对于人口分布完全不同的中国而言，可能并不适用。
　　沿袭Costco一贯的选址风格，上海闵行店的位置也实属偏僻，该地距离上海市中心（以上海中心大厦为准）接近30公里，经过延安高架和外环高速，或走南北高架和内环高架路线，但不管走哪条路，堵车是常有的事儿，驱车需一小时左右。
　　另外，Costco闵行店附近也无便捷地铁直达，地铁到站后需再乘坐7站公交抵达，去趟Costco可能要耗时近两个小时。这对于那些选择地铁前往的用户而言，也根本不便捷。
　　上海还是跟美国太不一样了，这是明显的地域性差异。先说线下零售店，作为超一线城市，上海的居民密集度非常高，中、大型商超早已覆盖到居民闹市区的3-5公里范围内，最后一公里也是遍布24小时便利店和社区店。
　　再一来，与美国家庭居住独立别墅不同的是，上海家庭普遍以小型公寓楼为主，日常购物消费体量并不大，所具备的家庭仓储空间也有限。因此，在生活消费上，人们偏向市中心且离家较近的中小型商超。
　　需要补充的是，即使选址在上海的郊区，Costco需要付出的租金成本也不会低。
　　其次，是竞争激烈的中国零售市场。
　　业内人士曾指出，Costco此时入局中国市场，站在它面前的竞争对手就太多了。回顾产业进程，从早年间的大卖场聚焦“量”，到如今电商的即时购物，中国零售仅仅用了20多年就走完了欧美六、七十年的历史。
　　并且中国零售太热闹了，互联网巨头相继布局，一面是阿里巴巴下注新零售，另一面是腾讯下注智慧零售，线上线下相融合的零售属性和强劲的物流体系培养了中国消费者即时购物的消费习惯。
　　也就是说，在国内零售市场，类比盒马鲜生、京东7Fresh、永辉超级物种等为代表的创新零售企业能够近距离覆盖居民聚集区，方便消费者到店消费。同时各大零售电商的吆喝也能即时满足消费者突如其来的购物欲望和需求。而这的确是Costco入华需要面临的一道坎。
　　说到电商，实际上Costco早有准备。2014年10月14日，Costco开设天猫海外官方旗舰店，从食品和保健品等品类开始进入中国市场。据了解，在2016年4月8日跨境新政实行之前，Costco旗舰店走保税模式，货品先运到六个跨境试点的中国城市，存放在保税仓库中，消费者下单后直接从保税仓发货。
　　时隔近5年之久，Costco天猫旗舰店粉丝关注数为21.8万人次；再细看其商品销量，最多也就700不到，少则个位数。对于综合品类电商而言，这些数字怕是的确不高。
　　那么就有人会说了，Costco入华试行“前置仓”或“云仓”的模式也未尝不可。
　　为了满足消费者高频的消费需求，以及提高效率从而增加坪效，现在中国零售赛场内最常见的打法就是增设前置仓。零售商通过在人口密集度高的社区、写字楼附近建立小型仓储门店，辐射周边3公里范围内的消费者。从接单、分拣、打包到出库全在前置仓内完成，既提高了订单响应速度，也降低了物流配送成本，消费者在30分钟至1小时内就能收到商品。
　　且不说国内本土玩家竞争激烈，以及先入为主的消费习惯和日渐养成的消费忠诚度，来自Costco“老乡”--沃尔玛旗下山姆会员店的“威胁”也不可小觑。事实上，相比Costco的深思熟虑，山姆早已是捷足先登，在1996年就已入驻中国大陆。截至2019年1月，山姆已在中国多个城市开设了24家门店。
　　但不可否认的是，早期时候山姆在中国的步伐一直很缓慢。在1996年至2005年的这十年里，在中国也就开了三家门店，分别位于北京、深圳和福州。并且直到2010年底和2011年5月，山姆才先后于深圳和北京推出网购服务。
　　到了2017年至2018年间，国内生鲜电商正如火如荼，争用户、抢位置是头等大事。为积极经营中国本土市场，2018年1月，山姆选择跟京东到家一起试行“云仓”的新模式，在城市中心区域铺设了前置仓，为其会员提供1小时到家服务。
　　巨头争相布局，赛道早已人满为患。这个时候才上来的Costco如何跑赢那些超前的玩家，是个值得探索的问题。毕竟消费者手上可选的有太多。

最重要的是，付费会员制能否跑得通？
　　追其根本，Costco入华面临最大的问题还是其在美国引以为傲的“收费会员制”。换句话说，摆在中国消费者眼前的问题就是：我为什么要办这张卡？我能赚得回这几百块吗？
　　很显然，Costco高数值的会员留存率得益于其深入人心的“优质低价”，这一标签放到中国市场依然具备吸引力，只是要让大多数精打细算的中国消费者在没有任何购买行为时，先付一笔会员费，完成这个决策还是有一定难度的。
　　除此之外，Costco入华所瞄准的消费人群还是有些模糊的，低端用户入场门槛高，高端用户看不上，中产则左右摇摆忠诚度低。
　　对于低端消费者而言，他们是价格敏感类群体，货比三家是常态。同样性能的商品，尤其是生活日常消耗品，总是有更便宜且消费更便捷的。
　　对于中高端消费者，他们或许不是特别在意价格，“时间”于他们而言可能是更重要的。可以看到的是，上海这个城市并没有绝对的市中心，几乎每一个管辖区都有自己的多个商圈。
　　同时，中国家庭的生活消费场景，已经从卖场商超转移到各类商业综合体。相较于Costco稍显单一的购物和餐饮场景，有餐饮、有购物、有影院、有KTV、有兴趣班……可以满足一系列消费需求的商业综合体，可能更有吸引力，关键离家还近。
　　实际上，付费会员制商超模式自山姆1996年入华就被带入中国。与山姆同期进入中国的还有麦德龙、普尔斯马特等，但他们在后续发展中都经历了挫折，有的取消付费会员制，有的甚至退出中国市场。
　　到目前为止，早期进入中国的外资中只有山姆会员店仍在坚持付费会员制。那么，付费会员制商超真的在中国难以发展吗？
　　在《电商：抓住那个会员》一文中，阿里巴巴集团88VIP项目负责人段玲在接受猎云网的专访时曾表示，付费会员体系在一定程度上是对用户忠诚度的运营，可以帮助锁定那些摇摆客户的份额。
　　因为付费机制是有一定粘性的机制，消费者既然花了钱买这张卡，就想把钱挣回来，而当他们一旦开始享受这些权益，就会逐渐产生依赖，这些摇摆用户便会慢慢成为忠诚用户。
　　但电商平台与实体零售还是存在差异，相对来说，电商平台更容易促进消费者的购买决策，而要让养成线上购物习惯的消费者跑到线下去实地采购，可能性比较低。整体来看，国内消费者对付费会员的认知还在初级阶段，目前来看还有很长的一段路要走。

在华“水土不服”，为什么？
　　1997年，Costco进军中国台湾，发展至今已在台湾有十余家门店。2017年是Costco入台的第十年，台湾某高校曾针对“国外大卖场进军台湾以Costco为例”为议题，做了一项问卷调查。
　　调查结果显示，Costco台湾会员到店消费频次以一个月一次为最，吸引他们消费的原因大多是食材新鲜和价格便宜。但有部分消费者表示Costco大包装销售是一种困扰。
　　而在Costco会员制方面，有一半的消费者会因为Costco会员制而考虑是否去店消费，且离家太远、交通不便利是部分消费者所考虑的元素之一。
　　台湾的人口分布与大陆有一定的重合性，因此当地消费者的反馈和建议也值得即将在上海开幕的Costco采纳。
　　但需要注意的是，正如上文提到的，上海本土商超大洗牌，电商平台混战，各类创新零售新业态崛起，大陆尤其是一二线城市零售市场的竞争程度和复杂程度远比台湾要强得多。
　　市场在变，消费者的需求也在变，若Costco入华仍不顾中国大陆市场的特殊性，一味照搬美国的运营和管理模式，极有可能“水土不服”。
　　比如，与Costco模式最为接近的“德国超市之王”麦德龙。
　　1996年麦德龙初入中国市场时，凭借仓储大卖场的“洋零售”吸引了不少中国消费者。2012年是麦德龙在中国的巅峰，销售额之前也是一路猛增。可是巅峰过后，销售额一路下降。
　　高端付费会员制、远离市中心选址、本土市场零售竞争激烈等诸多因素，导致麦德龙在中国越混越惨，甚至屡被传出售在华业务。退出中国，恐怕也是早晚的事。
　　回顾过去，外资企业高歌猛进入华淘金，最终折戟沉沙的案例并不少。

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　　创新工场董事长兼首席执行官李开复曾在公开演讲中表示，下一个10亿有效用户最大可能会在中国，美国公司如果不调整傲慢的平台主义态度，会在下一个10亿有效用户里遭遇滑铁卢。
　　从早年的雅虎、Ebay，到近年的 Uber、领英、爱彼迎、亚马逊，这些公司在国外基本都是顺风顺水，却独在中国碰壁。
　　贝索斯2007年访华时曾谈到，雅虎、Ebay等美国公司在中国没能成功的原因是其本土团队搞错了工作重点：很多美国公司在中国失败的原因之一就是，他们在中方的公司更多考虑的是如何让美国的老板满意，而不是顾客满意。
　　究其原因，还是这些外资企业守旧的价值观与国内被日新月异新业态充分教育的用户消费观相悖。他们败在不够了解中国消费者，也低估了中国市场的竞争能力。
　　以亚马逊为例，没有人会否认亚马逊在美国市场的成功，只不过是因为美国消费者与中国消费者的消费思维和消费环境不一样，因此入局者应该在制定中国市场战略的时候，以满足中国消费者的需求为核心，做到“入乡随俗”，因地制宜地出招。
　　天下武功唯快不破，中国市场竞争惨烈，外资企业应积极应对，以最快的速度做好本土化运营。走慢了，可能就只有观战的份儿了。另一方面，放下傲慢与偏见，时刻保持敬畏和警惕，永远别低估了自己的竞争对手。只有降低姿态顺应市场，才可能在中国有一席之地。
　　毕竟，最了解中国人要什么的永远都是中国人自己。

zhenshiyaya · 发表于: 2019-4-4 07:46:00

源自：新浪科技-自媒体综合

　　我们的会员不是在这儿采购奇特的原料，而是在我们这儿购买价值。
　　──Costco创始人吉姆·西格尔

⊙作者：巴九灵（微信公众号：吴晓波频道）

　　如果你去过美国
　　一定会被告知要去Costco买买买
　　你问Costco是啥？
　　这是一家大型商超
　　它家卖的东西常以“大”惊人
　　比如一辆车都塞不下的玩具熊

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　　比如得扛起来吃的巧克力

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　　还比如最近在ins上超火爆的巨型龙虾钳

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　　不仅大而且质量杠杠的
　　就连价格也比任何一家超市都要低
　　了解零售业的人都对它家
　　7%以下的毛利率感到恐惧
　　雷军曾说自己在创立小米时
　　有三家公司对他影响深远
　　一家是同仁堂，让他知道要坚守品质
　　一家是海底捞，让他懂得口碑是超预期
　　还有一家便是Costco
　　让他知道如何将高质量的产品卖得更便宜

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　　近几年
　　国内学习Costco的风潮一直很旺盛
　　盒马鲜生、网易严选、拼多多……
　　都说自己想做中国版Costco
　　然而
　　对此Costco只想说
　　“我的模式你或许能看懂
　　但你永远模仿不来”
　　本期趣商业，小巴就来说说这个
　　让无数中国电商为之痴狂的超市
　　究竟有哪些魔力

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　　人人都说要做中国版Costco，学习它的低价、精选、自创品牌，但一直以来，并没有哪家零售商真正在学习它的核心模式。
　　根据Costco 2018财年第二季度财报显示，净利润8.89亿美元，其中会员收入占86%以上──Costco真没打算靠卖商品赚钱，哪家中国零售商会这样？
　　当然，这套模式照搬到国内，也未必行得通。
　　早在1999年，Costco就在北京开设了办公室，但一直没开店，怎么把付费会员推销给中国人，这家国际零售巨头想了十多年也没想明白。
　　不过小巴听说，今年5月份，Costco就将在上海开出第一家门店，依然保持付费会员制和低价销售的模式，还是很令人期待的。
　　最近这两年，中国企业也在尝试付费会员制的各种可能。在人口流量红利逐渐消失的现在，拉一个新用户的成本远比留住一个用户的成本高，在未来，建立更细致、多层次的会员制将是零售业的基本趋势。
　　反过来说，付费会员制能在低利率的前提下保证不亏损，更关键的是建立用户的忠诚度，如同一种契约，消费者们不再只相信具体的品牌，而是信任平台本身，这意味着提高商品力将成为最大的考验。
　　如何练好Costco的核心内力，中国公司们还有很多需要探索。
　　本篇作者 | F君 | 南柯一客
　　| 当值编辑：应诗琦
　　责编 | 郑媛眉 | 主编：魏丹荑 | 绘制 | 南柯一客

上官123 · 发表于: 2017-9-22 09:35:01

源自：21世纪经济报道

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　　正当玛莎百货、易买得超市、乐购等国际连锁品牌败走中国市场时，另一批外资巨头却伺机良久并终于按耐不住出手了。
　　本月月初，有媒体报道称，美国最大的会员制仓储式超市Costco（好市多）正在谋划在上海开设实体店，但目前还没有详细时间表。消息传出后的一周，好市多宣布在天猫开出第二家官方旗舰店。据好市多方面表示，未来将通过一般进口和跨境进口的双进口通路全面拥抱中国市场，引进包括生鲜在内的优势品类。
　　事实上，好市多传出要在内地开店的消息并不是一天两天的事情，记者采访过的多名业内人士均表示好市多对中国市场“觊觎”已久，甚至早在1999年就在北京开设了办公室。中国市场向来被外资零售巨头视作全球市场中重要的一环，而有着“沃尔玛唯一对手”之称的好市多，十余年间却一直按兵不动，这无疑和其独有的经营模式不无关系。
　　在付费会员制度前景尚不明确的情况下，好市多选择借力电商的东风吹进中国市场。记者在采访过程中了解到，Costco在三年前通过美国农贸署介绍，跟阿里巴巴的首次接触后，决定先通过天猫国际试探水温，只用了5个月时间在天猫国际上开出旗舰店。

制胜法宝
　　1983年，好市多在西雅图开第一家会员制仓储量贩店，在此以前，“老大哥”沃尔玛已经立足了20年之久，并且成为了世界第一大零售公司。当时谁也没想到，又一个20年过去以后，好市多竟会成为沃尔玛众多竞争者之中最具威胁性的一个。
　　过去的2016年，对于北美零售业而言无疑是阴霾笼罩的一年，大部分主流百货超商经营数据都经历了“滑铁卢”，其中不乏知名企业的身影：梅西百货去年总销售额同比减少4.8%，净利润大幅下滑43%；希尔斯亏损高达6.35亿美元；彭尼百货净收入同比下降41%。
　　寒冬之下，好市多的表现犹如一股清流，股价和业绩保持了双增长。根据好市多公开年报显示，2017 财年计划仍以31家新店的速度在全球扩张，预计会达到750家。
　　拥有全球71个国家和地区741 家分店及8670万名会员的巨大体量，好市多最核心的商业模式的三大法宝就是“商品、平价、会员”。根据其财报数据显示，近五年来，Costco整体毛利率一直保持在11%上下，这个数字远低于中国的大卖场与便利店。
　　有别于拥有众多产品品类的沃尔玛，好市多一直保持4000个左右精选sku，因此库存周期天数也快于一般的零售企业。实际上，好市多的利润来源主要为会员年费，其2015年的财报数据中可见端倪：2015年，好市多商品销售亏损1.6亿美元，会员费收入25亿美元。
　　可见，卖货并不是好市多的盈利点所在，会员费才是。根据好市多最新公布的信息，2017年6月，个人会员年费将由55美元上涨至60美元（约等于394元人民币），精英会员由110美元上涨至120美元（约789元）。结合好市多庞大的会员数，入会费用确实是一笔十分可观的收入，甚至说成是其立身之本也毫不为过。

曲线入华
　　2014年10月，好市多正式入驻天猫国际，并表示天猫旗舰店为其海外授权的唯一网店。开店接近三年，天猫国际总经理刘鹏告诉记者，好市多的销售收入早已突破1亿元。天猫国际此前对外公布的2017年市场目标，其中一个是打造年销售额“亿级美金俱乐部”，Costco更是大热之选。
　　据了解，好市多的第一家店是在天猫国际平台上开出的，重点引进跨境政策允许的品类。而本次天猫店产品则通过一般进口渠道，可以大规模引进生鲜、家居、家电等大件商品等优势品类。刘鹏透露，好市多一直是天猫国际成交最好的品牌，其中食品、保健品、家居等品类都比较受欢迎，坚果和蔓越莓干更成为了爆款商品。
　　据天猫方面披露的信息，此次Costco天猫店上线，开业初期sku近300个左右，会陆续扩展生鲜、家电、家具、生活用品、红酒等优势品类，其中最受欢迎的自有品牌KirklandSignature商品也会逐步扩展。
　　二度加码电商，可见好市多对中国市场重视程度之深。在刘鹏看来，天猫和Costco合作的不断推进是一个顺其自然的发展过程。“作为中国电商的主阵地，Costco的野心远远不止于在平台上卖货，他们更看重的是通过天猫运营数据，做出精准的消费者画像，从而为线下开店做好准备。与此同时，阿里拥有丰富的线上线下融合的新零售经验，Costco方面希望借助阿里的生态圈展开更深更广的合作。”
　　关于即将要在上海开出第一家店的传闻，记者进一步向Costco方面求证，Costco中国区方面相关负责人并没有予以否认。刘鹏认为，外资连锁品牌进入中国，首先会积累线上的营运数据，通过这种相对较低成本的方式来测试市场反应，过去那种线下大规模铺点的打法早已不奏效了。“未来肯定远远不止于天猫国际，海外品牌可以在天猫、在整个淘系里面，以新零售的方式玩出来的各种各样的化学反应，这是我们和海外品牌合作中蛮期待的一点。”
　　另一方面，随着梅西百货、ALDI（奥乐齐）、麦德龙等连锁品牌相继进驻，天猫的海外版图也在不断壮大。刘鹏表示，阿里会选择实力较强的零售商作为深度合作伙伴，瞄准的不仅是销售上有规模优势，更看重具有独特商业价值的企业，比如主打会员制的Costco、凸显买手特色的梅西百货、深耕B端的麦德龙等等。

模式待考
　　眼看电商领域的成绩可以算得上相当亮眼了，向来谨慎的好市多终于决定要开出第一家实体店，冀望能把同样的成功复制到潜力十足的内地市场。然而，有别于天猫的无门槛消费，采用付费会员制的实体店会成为一门好生意吗？
　　在中百集团董事总经理、资深零售业观察者万明治看来，其实Costco的成功不止出现在北美市场，台湾市场也同样受到追捧，“Costco进入台湾的时间比家乐福要晚八年，单点销售却远远高于后者，因此根本不存在华人消费者水土不服的问题。”
　　事实上，虎视眈眈的不止有好市多，其永远的对手沃尔玛旗下同属会员模式的山姆商店，近年来也在不断加大开店力度。
　　7月，位于深圳龙华的山姆会员店正式开业，这是山姆进入中国21年后开出的第16家门店。山姆会员商店中国区总裁文安德接受记者采访时表示，比起美国消费者，中国的会员更加年轻，更愿意去尝试、体验新的商品和服务，消费能力也更强，会员的成长速度会比成熟市场快得多。
　　在中产阶级崛起，消费升级浪潮之下，会员市场的培育似乎只是时间问题。那么好市多的另外两大法宝商品和平价，在打入中国市场后，是否还能保持同样的优势呢？
　　广东省流通业商会执行会长、楚睿商业有限公司董事长黄文杰告诉记者，曾经与好市多在国内的调研团队有所接触，未来好市多的实体店在形式上会类似于山姆会员店，但在商品种类结构方面却大有不同。“Costco食品种类所占比重很大，其中进口商品比例计划达到60%以上。”
　　为了在内地商超竞争对手中保持批发商的价格优势，万明治认为Costco一直在布局海外市场，未来也许会借助东南亚供应商入华，同时也不排除在中国建立自己的供应链。
　　“在中国打价格战的企业很多，但是拼性价比的零售商却凤毛麟角。过去，中国传统零售业者一直充当‘二房东’的角色，很少有真正的买手和优质供应链。”万明治分析道，对于本土从业者而言，好市多无论是在供应链打造，抑或是会员开发、管理、营销方面都是一个很值得学习的范例。
　　在黄文杰看来，好市多的入华也许会令国内零售企业面临新一轮的洗牌。“其实超市竞争无非几个方面，核心在于商品价格，消费者都追求高性价比，Costco最大的优势就是自有品牌的名气，而且商品结构和现有对手具有差异化；第二是未来布点的速度；第三则是提供的服务，不止是实体店，未来还看重其线上提供的服务。”

红英 · 发表于: 2017-9-18 13:35:00

源自：钛媒体

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　　题图来自：视觉中国
　　在漫长的历史阶段里，“零售”二字的寓意总是有着当时那个历史阶段的解读。1980年代的人会告诉你，零售是农贸市场；1990年代，零售是百货超市；2000年代，零售是购物中心；2010年之后，零售是电子商务。
　　今天一个又一个“否定之否定”的零售新业态出现在面前。号称商业基础设施的阿里撸起袖子开了盒马鲜生，大型综合连锁超市联华建起了鲸选店。
　　今天，零售的形态到底是什么，无人解释。阿里说是“新零售”，京东说是“第四次零售革命”，苏宁说是“智慧零售”。
　　这一连串新概念让人眼花缭乱，但又让人不禁想起英国哲学家毕尔生所说的，“万物都在运动，但只是在概念中运动。”
　　这句唯心主义的理论显然是错的，但是反过来你却会发现，它强调的是，万物的运动都有其本质──零售的本质就解决生产与消费的“双向契合一致性”，压缩成本、提高效率，提升服务。
　　实体商超的“新业态”出现在人们面前，他们的本质却从未改变。
实体商超成了“变形金刚”　　毫无疑问，盒马鲜生、鲸选店这些实体商超的形态非常奇怪，既是超市，又是餐饮店，还是菜市场，也是休闲区。
　　消费者可到店购买，也能在线支付，甚至还能在里面找地方吃饭。用户不想进店的时候，拿起手机就可以下单购买送到家；想逛店的时候可以逛，想买的时候能买，想吃的时候能吃，想坐下来休闲的时候能坐。
　　在商场割裂消费场景的中国人当然觉得这个东西很新鲜，但是透过现象去看本质却会发现，这些其实都不奇怪，因为这就是美国的Costco模式。
　　Costco作为美国的收费会员制连锁仓储超市，只有付费会员亲友才能进入消费，其所售商品以低价高质著称。
　　如果你仔细去了解Costco在美国的市场地位就知道，Costco已成为全美最大的有机菜市场。Costco已经是全美红酒等最大零售渠道。Costco还卖车，悄悄超越了Auto Nation，一跃成为了美国最大的汽车零售商。
　　让你感到奇葩的是，Costco里面的的餐厅也很出彩。Costco的餐厅看起来十分简单，但是却极受欢迎。它甚至是美国最大的披萨连锁店之一，每年在全国范围内更是能卖出1亿份热狗。

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　　（Costco内部的餐厅）
　　以至于有人说，穿梭在货架间辛苦地采买之后，在Costco的餐厅吃上一顿绝对算得上是对自己的一个奖励。
　　说这么多，Costco的本质其实就是根据消费者的场景和需求，提供多品类、少SKU的产品，降低成本、完善体验、提高效率。这和零售业的本质并无区别，仅此而已。
　　和Costco一样，实体商超们确实像“变形金刚”一般犹抱琵琶半遮面，不断变幻自己的身姿，但在化学生眼中“变形金刚”的元素只有一个，那就是Fe──铁。
Costco的单品和网易的猪肉　　说到盒马鲜生、鲸选店这些实体商超的本质，就不得不说到Costco的低SKU运用模式以及衍伸出来的单品策略。
　　Costco仅提供约4000个活跃SKU，其中包括约3000个生活必需品和约1000个冲动型消费品。但要知道，沃尔玛有几十万个SKU。
　　超低SKU策略可以增加消费者剩余，又可以减少交易成本。超低SKU，每一个品类都经过Costco精挑细选，只为消费者提供最佳的两三种“爆款”。因此消费者的购买就会非常集中。
　　所以你会看到，很多爆红的单品在Costco上卖，比如说国内消费者非常喜欢的蔓越莓和Kirkland综合坚果。
　　鲸选店和盒马鲜生实际上也在改变传统超市的SKU结构，加入更多中高端进口商品和网红品牌，许多生鲜品类以定量装的形式出售。
　　盒马鲜生这家店最大的优点在于精准切入消费场景，仅以三餐作为其消费场景。因此所有的SKU，生鲜，鲜食，加工或常规，全部都是围绕餐桌，所以能在3000平左右经营面积下，装入了5000个左右的必要SKU数量。
　　当然，SKU的选择同样很复杂。每一个SKU下的商品一定是最好的，给消费者去粗取精之后剩下的都是砍到没办法再砍的精品。
　　这些精品当然不可能是由自己生产，所以需要平台方慎重引入。
　　对鲸选店来说，最近引入的一个网红品牌就是网易味央猪肉。网易黑猪肉大家都了解，是去年就开始爆红网络的产品。
　　一开始大家都以为网易味央猪肉只会在网易的考拉、严选等线上电商平台上销售，没想到近来却开始频频试水线下渠道，先是和外婆家一起做了猪肉体验店“猪爸”餐厅，在餐厅里做猪宴，卖猪肉衍生品，这次更是在鲸选店开了“先例“，设了全国首家专柜。
　　好的SKU是自带流量的，甚至可以给线下带来流量。像Costco也曾引进Jack Link’s Jerky牛肉干，这是北美最佳畅销品牌，以正宗、纯天然为卖点，宣扬对生活品质的追求。由于高蛋白、低脂肪、低卡路里，能够减肥、补充能量，Jack Link’s Jerky即使在国内也很受欢迎。Jack Link’sJerky因此给Costco带来了很大的销量。
　　其目的就是在于通过一款明星产品给门店导流。鲸选店也是这种导流效果的受益者之一，网易味央专柜开业首日就吸引了一批高粘性的用户前来购买，也带动鲸选店内其他SKU的销量。
　　当然，好的SKU和Costco模式的门店之间存在着相互依存的关系，后者本身就是一个造星平台，双方都是看重了各自的优势──一方面具备用户的高粘性，另一方面也带来了品牌价值。
新中产以及消费的阶级认同　　所谓的“新中产”概念来源于美国上世纪50年代。
　　1951年美国社会学家米尔斯出版了《白领──美国的中产阶级》。二战后，随着美国社会工业化的完成及向后工业社会的转变，工人阶级的人数开始减少，中产阶级的人数增加。
　　当时大量出现的中产并不是农场主、店主和小企业主这些“老式中产阶级”，而是工业社会日益增多的专业技术人员、经理阶层、教师、办公室工作人员以及商店经营者。
　　米尔斯第一次提出了“白领”的概念，并将其定义为“新中产阶级”。在米尔斯看来，美国中产阶级的根本属性是政治的后卫性与消费的前卫性。
　　随后20多年，美国“中产阶级”逐渐发展到历史的顶峰。
　　1976年，把美国居民按收入由高到低排序后五等份分组，美国基尼系数范围是0.325~0.385，远比今天要合理，当时被誉为美国中产阶级的黄金时代。同样是在1976年，Costco的前身Price Club在加州圣迭戈成立。

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　　（1976年美国中产阶级的收入状态）
　　Costco这个专注于中产阶级的零售仓储超市诞生在美国中产收入最辉煌的年代，因此被赋予了时代的意义，至今被美国人认为是中产阶级身份的象征。出入Costco的消费人群形成了强烈的中产身份认同。
　　美国一部分中产甚至形成了一种生活方式：
　　对很多有Costco会员卡的家庭来说，周末逛Costco是一项固定性的活动。先买出一周的吃穿用度，再在门口的食品区买点热狗披萨解决一顿午饭，然后给车加满一箱油回家。这样一来，直接解决了4-5口之家一周必然面对的问题：吃的需要买、周末懒得做饭、车需要加油。
　　Costco的成功原因之一，即满足阶级认同。国内兴起的“新中产”的零售理论和Costco服务中产的思路是相通的。
　　中国“新中产”到底需要什么？这句话可能比较有代表性：有人说，只有这三样东西才能带给中国“新中产”幸福感：单反、吸尘器和马桶盖。虽然有点夸张，但也不无道理。这三类看似大相径庭的产品有一点是共通的──品质决定一切。
　　在今年8月的《吴晓波频道2017新中产报告》中，报告认为在过去的一年种，新中产消费的核心主题是消费升级，在消费显著增加的Top10选项里，仅有1项是实物类商品，其余9项都是体验类服务。
　　所谓的“新中产”的零售理论其实更多是在场景层面解决的──让过去很low的场景适应中产消费者的兴趣和需求，提升这部分人群的体验。
　　盒马鲜生、鲸选店的“变形金刚”模式看起来很新颖，其实就是过去中国农贸菜市场高端版。中国农贸菜市场里不仅可以吃早饭，还能卖水果，卖猪肉，甚至还有些人在那里摆摊卖衣服，真的和Costco一样应有尽有，只是太low。
　　当盒马鲜生、鲸选店带着国外的生鲜、网易味央出现时，阶级认同感和身份认同感瞬间就产生了。所以丁磊会用饭局、大佬背书、众筹、猪场直播等，向新中产讲述着科学养殖和高品质猪肉的故事，这让品牌调性烙印在了消费者的心中。
　　正如法国后现代理论学家鲍德里亚所说：
　　“消费社会是一个被符号控制的社会。人们总是把物用来当做能够突出你的符号，或让你加入视为理想的团体，或参考一个地位更高的团体来摆脱本团体。”
　　在消费主义的影响下，消费已不仅仅是"满足生存与发展需要的活动，而是个体进行自我表达、身份确立的重要模式。
　　阿里卖的海鲜，联华卖的猪肉，其实哪里是在卖产品？分明卖的是你消费海鲜和猪肉时的心态。（本文首发钛媒体）
　　【钛媒体作者介绍：吴俊宇，微信号：852405518，微信公众号“深几度”】

上官123 · 发表于: 2017-6-8 11:35:00

　　“Kirkland Signature”是Costco的自有品牌，其名称来自于Costco在1987年至1996年的总部地点华盛顿州的科克兰（Kirkland），于1995年创立，主要提供价格低廉且品质良好的产品，产品种类范围从成衣、电池、生活用品、到食品皆有涵盖，均受到消费者相当高的评价。

上官123 · 发表于: 2017-6-7 17:35:00

　　过去几年来，Costco已逐渐扩展其产品种类和服务。过去只偏向贩售盒装或箱装的产品，只需拆开包装就能上架，而最近开始贩卖其他不好处理的产品，如蔬果、肉类、乳制品、海鲜、烘焙食物、花、服饰、书籍、软体、家用电器、珠宝、艺术、酒类和家具。许多分店还设置汽车维修服务、药妆店、眼科诊所、照片冲洗店和加油站。
　　一些分店会将酒类产品独立成一店铺，为了遵循当地的酒类管理法。在美国某些州（如德克萨斯州），卖酒的店铺必须由不同的公司和员工贩售。
　　Costco也担任投资经纪人和旅行社的角色，也引进汽车销售计划，会员可直接以特别的价格购买新车。Costco也与阿默普莱斯金融（Ameriprise Financial）合作提供汽车和家庭保险。

上官123 · 发表于: 2017-6-7 16:35:00

　　尽可能以最低价格提供会员高品质的商品，是Costco一向秉持的经营理念，为了达成此一目标，我们必须竭力降低所有的营运成本，将省下的金钱完全回馈给会员。

一：在商品策略上
　　˙选择市场上最受欢迎的品牌商品。
　　˙以较大数量的包装销售，降低成本并相对增加价值。
　　˙持续引进新的有特色的进口商品以增加商品的变化性。
　　˙随时反应厂商降价或进口税率的降低回馈给会员。
　　˙任何您在Costco卖场所购买的商品，除附有原制造厂商的保证书外，并享有Costco全额退款的保证。

二：在卖场的经营管理上
　　˙所有商品以原运送栈板的方式进货并陈列于简单的卖场环境。
　　˙提供会员安全整洁的购物空间，走道宽敞、舒适。
　　˙商品的处理，有关温度控制及卫生均有严格控管。
　　˙尽可能的提供给会员更多的免费服务，例如：免费轮胎安装/平衡服务，免费视力检查/镜架调整服务，免费停车。
　　˙卖场采自助式，并使用纸箱而非塑胶袋包装商品。
　　˙微量的广告文宣。

三：会员制度
　　˙没有最少数量的限制，意味着您可以减少库存的成本，和更多尝试新商品的机会
　　˙随时可买…，一星期营业七天
　　˙无隐藏的费用，所有商品价格均标示明确
　　˙营业上所需的用品及销售商品可在此一次购足
　　˙可以低廉的卖场批发价格购买个人生活所需商品
　　˙您的会员卡可于全球任一家Costco卖场使用
　　˙于会员卡有效期限内的任何时候，您若不满意，您可以取消会员卡，我们将退还您全额会员费。

四：收取会员费
　　˙会员每年所缴交的会员费能帮助Costco减少许多营运及管理成本，使得商品的价格，整体来说都较其他竞争者为低，因而创造更多的价值回馈给会员。
　　˙所以，越常来Costco购物，您就省得越多，而您只需每年付一次些许的会员费。

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[新零售] 为何Costco在中国开业被挤爆亚马逊却败走麦城？

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