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 杨旭 发表于: 2006-3-14 21:45:18|显示全部楼层|阅读模式

[企业] 亚马逊“败走”是因其在中国丧失了企业家精神

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  亚马逊公司(Amazon,简称亚马逊;NASDAQ:AMZN),是美国最大的一家网络电子商务公司,位于华盛顿州的西雅图。是网络上最早开始经营电子商务的公司之一,亚马逊成立于1995年,一开始只经营网络的书籍销售业务,现在则扩及了范围相当广的其他产品,已成为全球商品品种最多的网上零售商和全球第二大互联网企业,在公司名下,也包括了AlexaInternet、a9、lab126、和互联网电影数据库(Internet Movie Database,IMDB)等子公司。
  亚马逊及其它销售商为客户提供数百万种独特的全新、翻新及二手商品,如图书、影视、音乐和游戏、数码下载、电子和电脑、家居园艺用品、玩具、婴幼儿用品、食品、服饰、鞋类和珠宝、健康和个人护理用品、体育及户外用品、玩具、汽车及工业产品等。
  2004年8月亚马逊全资收购卓越网,使亚马逊全球领先的网上零售专长与卓越网深厚的中国市场经验相结合,进一步提升客户体验,并促进中国电子商务的成长。2016年10月,亚马逊排2016年全球100大最有价值品牌第8名。2017年2月,Brand Finance发布2017年度全球500强品牌榜单,亚马逊排名第三。在2017年6月7日发布的2017年《财富》美国500强排行榜中,排名第十二。2017年6月,《2017年BrandZ最具价值全球品牌100强》公布,亚马逊名列第4位。
  2018年3月,北京市消协官网显示,北京市消协2017年在亚马逊购买19种比较试验样品,其中有9种不达标,不达标率为47.4%。

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 郭成 发表于: 2019-4-24 01:52:52|显示全部楼层
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亚马逊“败走”是因其在中国丧失了企业家精神

源自:21世纪经济报道
  21世纪经济报道 方兴东
  不仅仅是亚马逊,国外互联网巨头兵败中国,绝大多数是败给了与时俱进的中国特色的用户消费行为。当然,作为一个企业,最终也是败给了自己。
  经过长时间的传言,亚马逊电商业务退出中国一事终于成真,将于2019年7月18日停止为亚马逊中国网站上的第三方卖家提供卖家服务。作为成就了新晋世界首富、当今势头最强盛的互联网企业,亚马逊在中国不战而败,令人诧异。这种破窗效应对于亚马逊发展进程会不会有影响,我们不得而知。以目前亚马逊电商在中国的市场份额来说,它的退出与否也波澜不惊。多它不多,少它不少。但这一事件,对于全球媒体审视中国互联网市场来说,无疑又是一件大事。它在国外互联网公司折戟中国市场的长长榜单上,再添一员,而且肯定不会是最后一个。放眼全球,尽管美国互联网产业横扫全球,单是FAANG(美国市场上五大最受欢迎和表现最佳的科技股的首字母缩写)的市值就超过3万亿美元,但是放眼中国市场,美国互联网企业除了剩下爱彼迎(Airbnb)、微软搜索引擎Bing和亚马逊云业务等少数几家之外,形影日渐孤单,近乎全军覆没,中国市场究竟怎么了?

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漫画/许文涛
  亚马逊的发展还在势如破竹,是地球上第二家抵达万亿美元的公司,人家不差钱,所以它退出中国绝不是因为经济困难原因;亚马逊电商业务,也不涉及内容管理制度,其政策敏感度甚至远不如亚马逊依然在坚守的Kindle和云计算,所以这次亚马逊的退出还不能让政策来背锅。那么究竟是谁打败了亚马逊中国?
  和其他败走中国的互联网公司还不一样,一部亚马逊电商史,接近一部中国互联网史。2004年,亚马逊以7500万美元收购了雷军的卓越网。卓越网的历史可以追溯到1999年初。从收购算起已经有15年,从源头算起超过20年,按理说再严重的水土不服,怎么漫长的过程也早该入乡随俗了。
  钱也没有少花,政策也关系不大,亚马逊的日子也很红火,中国市场规模也够大,所以打败亚马逊的只可能是它自己了。其实,不仅仅是亚马逊,国外互联网巨头兵败中国,绝大多数并不是败给了政策(个别社交网站可能除外),而是败给了中国网民群体,败给了与时俱进的中国特色的用户消费行为,当然作为一个企业,最终也是败给了自己。起码,亚马逊的结局是不能甩锅给政策的(亚马逊在印度被政策给“修理”得才叫悲催)。所以,今天是中国互联网25周年,好好客观理性地总结一下国际互联网巨头在中国的命运,是很有必要的。
  中国互联网经历了20世纪90年代的Web 1.0时代、21世纪00年代的Web 2.0时代以及21世纪10年代的移动互联网时代。也先后有三波国外互联网公司进入中国市场。毕竟,作为全球最大的用户市场,中国网民数量超过了美国、日本、德国、英国、法国和意大利这6个名列前茅的发达国家的网民总和。亚马逊作为Web 1.0的代表,基本上是硕果仅存的。美国在线、雅虎、Lycos和eBay等美国Web 1.0一代的代表性企业,都兵败中国。Web 2.0时代的Myspace、Google、Facebook等也命途多舛。移动互联网时代的Uber也最终把自己甩给了滴滴。这一系列案例,都各有各的说法,但是,退出的根本原因都还是因为自己玩不转了。这些互联网巨头,如果能够真正“唯下”(用户),始终用心专注自下而上的用户的变化和行为,就算你退出,也不会败得如此之惨。
  的确,大家失败的症结只有一个,那就是没有真正以中国用户为中心。在不完善的环境下如何克服困难,赢得用户,实现快速成长,不能说是唯一,这也是互联网企业家的基本职责和最高使命。国外互联网巨头兵败中国,根本的原因在于他们在中国丧失了企业家精神。不可否认,他们在美国本土的确是很具有企业家精神的。但是,这些优秀的创始人所代表的企业家精神根本没有投射到中国市场。也就是说,他们公司的身子进到了中国市场,但他们的心从来就没有进来过。这才是注定了他们最终结局的根本原因。只有真正解决这个问题,他们的中国命运才能真正扭转,其他都是换汤不换药。这些教训,对于中国互联网走出去,也一样有借鉴意义。
  无论是国内互联网企业还是国外互联网企业,要在中国市场成功(其他市场一样),就必须让自己的企业能够具备强大的企业家精神。只有发扬出类拔萃的企业家精神,围绕中国市场用户群体,持续地技术创新、产品创新、模式创新管理创新上不断摸索。也就是说,如果亚马逊想在中国市场胜出,那么,要么贝佐斯或者一个类似贝佐斯第二这样富有企业家精神的人,能够真正扎进中国市场,贴近中国用户,持之以恒。也就是说,15年前亚马逊要在中国收购的,并不是卓越网的业务,而是卓越网的雷军。
  这样一想,美国互联网公司在中国最成功的案例在一片失败的废墟中呼之欲出了──那就是雅虎。雅虎在1999年率先进入中国,雅虎网正式开通,当时几乎中国所有的门户都以被雅虎收购为梦想。互联网寒冬之后的2003年11月,雅虎变换了思路,出资1.2亿美元全资收购3721公司,周鸿祎操盘雅虎中国,也算风生水起。当然,最大的成功还是雅虎做出了让当时大多数人都诧异的选择。2005年8月11日,雅虎中国将自己中国的全部资产交给了马云,同时还给马云奉上了10亿美元投资,最终置换阿里巴巴集团40%的股份。如果不是2011年发生出人意料的支付宝事件,如果不是2012年9月以76亿美元将21%的股份提前卖给阿里,雅虎这笔投资今天的市值起码应该在2000亿美元以上。即便中间发生了多次市值流失的意外,雅虎在中国的合作战略依然是全球高科技史上最成功的战略投资。而其成功的唯一原因,就是把自己当年的资源和资金交给了一个中国互联网市场上最富有企业家精神的人。只有企业家精神才能帮你打开市场,赢得用户,获取高额利润,谋求高额市值的回报。
  5年前,就有分析师预告,亚马逊每年在中国的亏损可能超过6亿美元。那么,这么多年下来,亚马逊亏在中国的资金数额早就超过前五大互联网公司创业的总投入。也就是说,假如当时的资源能够使用得像当年雅虎那样,亚马逊电商在中国烧掉的这些钱,足够占领整个中国互联网市场的大部分江山了。
  如果说在20年前,美国企业进军中国市场,合资不一定是好选择。那么现在,趁自己在中国市场还有一定的技术优势,或者独特的战略价值,赶紧寻找正确的合作伙伴(必须考虑真正有企业家精神的企业),进行合资参股,绝对是最佳选择,以后很可能就是等着数钱。不能等到年老色衰,才想起来需要攀高枝。美国企业在技术创新、知识产权积累、全球化布局方面等的优势,是现在能够主动选择优秀合作伙伴的筹码。但是,5年10年以后,这些优势是否还会存在,对中国伙伴来说还有多大的战略价值,都是未知数。
  为什么如此确定?我们就必须回到最根本的问题上,那就是中国市场的特殊性。随着中国网民突破8亿,中国互联网市场,甚至整个中国高科技市场,已经形成“三三开”的分层市场。三分之一可以对标欧美的高端市场,三分之一可以对标新兴市场的中端市场,以及三分之一可以对标亚非拉的低端市场。这三块市场集成在同一个国家,每一块市场几乎都是全球最大的市场之一。一言以蔽之,立足中国市场,玩转中国市场,就可以“上中下”全局性地走向全世界。中国市场的企业家精神,加上美国企业全球化的先天优势,那就是真正优势互补的完美组合。所以,中美互联网和高科技企业的合作,不仅仅在于一起联手分享中国市场的挣钱机会,更重要的是一起去挣全球市场的钱。而如果仅仅立足于美国市场的企业,则只擅长挣高端市场的钱。只有从中国市场出发,才有辐射全球的潜力。
  亚马逊电商知难而退撤出中国,但是它更具爆发力的云计算业务还在中国欣欣向荣。但是,亚马逊云计算要在中国取得更大的成功,单打独斗的道路依然是窄路,物色合适的中国合作伙伴才是唯一的开阔大道。起码,在付出惨重教训之后,亚马逊应该比任何一家国外企业,都懂得其中的奥妙。无论是国内还是国外互联网企业,都是从众多竞争对手脱颖而出的佼佼者。面临这个巨大却烫手的中国市场,以及看过了这么多前赴后继的残兵败将,应该是幡然而悟的时候了。至于贸易摩擦等因素,更不应该影响众多真正企业家的理性判断。而对于现在急切想打开全球化局面的中国互联网企业来说,国外互联网企业在中国市场的遭遇,又何尝不是自己走出去的前车之鉴呢?
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 噼里啪啦 发表于: 2019-4-21 20:25:54|显示全部楼层

亚马逊不会退出中国,而是选择了另一个战场

源自:新京报
▲ 亚马逊将退出中国?专家:市场份额还不如天猫一个大卖家。新京报我们视频出品
  从4月17日开始,关于亚马逊将退出中国的消息就开始在网上疯传。
  4月18日,亚马逊官方先后发表了两份声明,对这一传言进行了回应。第一份声明表示,亚马逊始终对中国市场有着长期承诺。在现有的良好业务基础之上,将继续投入并大力推动包括亚马逊海外购、亚马逊全球开店、Kindle和亚马逊云计算等各项业务在中国的稳健发展。
  而另一份声明则表示,从7月18日开始,亚马逊中国将停止为第三方卖家提供卖家服务,并会与所有卖家紧密合作,完成后续交接事宜。
  根据这两份声明,我们可以得出如下信息:尽管从总体上看亚马逊并不会退出中国,但必定会对其在中国的业务进行大规模的调整。尤其是对其电商业务,应该会进行一场彻底的重构。

电商巨头为何水土不服?
  从2004年并购卓越网算起,亚马逊进入中国已有十五个年头了。在这十五年中,亚马逊对中国电商市场的耕耘不可谓不努力,不仅将全球开店、Kindle电子书店、海外购、Prime会员等与电商相关的业务陆续引入中国,还着力建设了优良的物流体系。
  然而,这些努力并没有给亚马逊带来期待的回报。在阿里、京东等本土电商企业的步步进逼之下,亚马逊在中国市场上的份额一直在下降。在进入中国之初,亚马逊的市场份额一度高达15.4%,但到了去年,它的市场份额已经降到了0.8%。
  作为电商巨头,亚马逊在美国市场上可谓是叱咤风云,但为什么这样一个巨头,却没能在中国市场上占到任何便宜呢?是因为本地企业太厉害,还是其他什么原因呢?在我看来,问题的根子还是出在亚马逊自己身上。
  熟悉亚马逊的朋友都知道,它之所以能在美国电商市场上脱颖而出,很大程度上是由于其决策的特征。
  亚马逊有一个惯例,只有战略性的决策需要通过高层,战术性的决策可以由一线人员根据具体情形作出。然而,亚马逊在开拓中国市场时,并没有将这一优良传统也移植过来。
  事实上,关于中国市场的很多决策都需要经过美国总部,因此决策效率非常低。显然,这样的决策机制很难适应瞬息万变的市场形势,更难以针对对手的行为迅速作出反应,这让亚马逊在竞争当中显得十分被动。
  除此之外,由于中国市场远离美国本土,亚马逊在供货、物流、售后等方面的优势都很难发挥。我曾经有位朋友通过亚马逊中国从美国邮购了一款相机,收到货后发现相机存在着质量问题,就通过客服进行交涉。亚马逊同意退货,但要求朋友自己把相机寄回美国。但由于相机里有锂电池,所以邮局拒绝寄送。后来,朋友只好对此事不了了之。
  显然,这种在服务支持上的不足会严重影响客户的体验,这就导致了大批客户用脚投票,选择了本土电商。

收缩电商业务是以退为进?
  值得注意的是,尽管亚马逊可能会大幅收缩、调整在中国的电商业务,但从整个公司来说,亚马逊未必真的要放弃中国市场。事实上,从亚马逊的声明中可以看出,其对Kindle、云等业务还将继续发展。
  这里,尤其需要注意的是云业务。作为网络时代的重要基础设施,云是当今互联网企业竞争的焦点。无论是亚马逊、谷歌、微软等国外企业,还是阿里、华为、腾讯等中国企业,这几年都将云业务的发展作为重中之重。在整个云服务市场上,亚马逊占有半数以上的市场份额,优势十分明显,在中国市场上它的市场份额也有7%,是中国前四大的云服务提供商之一。
  在对中国的电商业务进行大规模收缩之后,亚马逊或许可以将更多的资源投入到云市场,从而巩固、发展其优势。
  从这个意义上讲,亚马逊并没有走,它只是选择了另一个战场。
⊙陈永伟(《比较》研究部主管)

⊙编辑:李冰冰 校对:郭利琴
 知念甜品 发表于: 2019-4-18 19:25:29|显示全部楼层

亚马逊中国电商大撤退

源自:虎嗅APP
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题图来自东方IC
  昨天(4月17日),有传闻称亚马逊将于本周宣布退出中国,今后亚马逊在中国仅保留两块业务,一是Kindle,二是跨境贸易。报道称,目前还没有确定最终公告时间,确切时间待定。
  今天(4月18日)中午,根据△科技栏目的报道,亚马逊中国确认,将于2019年7月18日停止为亚马逊中国网站上的第三方卖家提供卖家服务。
  亚马逊中国称,在过去几年中,亚马逊中国持续聚焦并发力跨境在线零售业务,获得了中国消费者的积极反馈和认可,为了深化这一战略转型,我们将于2019年7月18日停止为亚马逊中国网站上的第三方卖家提供卖家服务。此外,将与所有卖家紧密合作,完成后续交接事宜,以确保持续为用户提供优质的购物体验。同时,此次调整中受到影响的卖家如希望继续与亚马逊合作并拓展全球市场,可以联络亚马逊全球开店团队获得帮助。
  根据这次的回应内容,亚马逊并不是全盘退出。同时,亚马逊中国并没有正面回应其自营业务的情况。但根据路透社的报道,亚马逊从7月18日起将不再运营中国国内市场业务并停止向商户提供服务。
  不管怎么说,亚马逊在中国的电商故事可能已经讲到了尾声。

亚马逊中国的退败
  从2004年收购卓越网开始算起,亚马逊在中国市场上已经走了近20年之久。20年里,亚马逊中国逐渐“没落”──卓越网从被收购时的中国第二大电商,变成了如今市场份额只有0.8%的少人问津的网站。
  亚马逊的抽身有迹可循。
  公开资料显示,2013年以前,亚马逊财报中还可以见到亚马逊中国业务的成绩。但自从2014年开始,亚马逊就不再将中国业务单拎出来放进财报中了,中国的业务被直接划入到了“国际(海外)业务”一栏中。
  而近年,亚马逊的成绩几乎都体现在了美亚,其海外市场的存在感越来越弱(除了其正在布局的印度)。
  虎嗅研究总监Eastland在文章《亚马逊批判》中分析过,亚马逊的海外电商业务进展缓慢。
  亚马逊的财报显示,2018年前三季,亚马逊北美、国际、AWS各部门营收分别为972.4亿美元、450.4亿美元和182.3亿美元。北美收入占比以每年一个百分点的速度下降,2018年前三季跌至39.4%。本土营收占比下降,但出人意料的是海外收入占比也在下滑。亚马逊最近十年被寄予厚望的国际业务越来越令人失望──起初国际分部增速还远高于北美,2001年分别为75%和3%,2002年分别为76%和12%。
  2010年是亚马逊成绩的分水岭──北美分部增速开始反超国际分部。
  2011年,国际业务增速比北美低5个百分点,2017年落后10个百分点,2018年前三季扩大到17个百分点。最近13个季度,北美分部对营收增长的贡献率在53%到69%之间;国际分部对营收增长贡献率只有3个季度高于30%,2018年Q3仅为14%。
  随着亚马逊在中国电商市场份额的减少,2017年,亚马逊中国连核心品类图书也亏损了50%,据说当年还因为亚马逊中国的效益太差而取消了年会。
  而据市场调研公司eMarketer的研究报告显示,亚马逊最早在中国拥有过15个运营中心,目前只剩下SHA2(上海运营中心)和宁波、香港等几个保税仓,去年底,亚马逊中国刚刚关闭了它的CAN4(广州运营中心);自2018年8月30日起,亚马逊中国也不再为第三方国内卖家提供FBA服务(即亚马逊物流卖家服务)。
  其实,亚马逊中国在中国错失市场的原因已经昭然,它败在一个魔咒──外来企业在中国的水土不服。
  亚马逊接手卓越网之后,把其打造成为了一个完完全全的中国版“亚马逊”,即不管是APP界面、商品详情还是售后服务,都套用了美亚的模板。
  举个例子,作为体验,Eastland曾在亚马逊中国上买过几件商品(剃须刀、冲牙器、高尔夫GPS腕表等),而每个订单都出现了不同的问题:剃须刀价格比国内某电商平台同款贵49元;冲牙器使用的电压是110伏,而中国普遍用的是220伏,根本不匹配;该款高尔夫GPS腕表最大的卖点是能提供4万多个高尔夫球场的球道地图及技术数据,但是经过测试,其常去的几家球场都没有。
  另外,亚马逊提供的退货方式,是让消费者自行寄到美国,而国内所有的快递公司都表示,因产品因置锂电池不能空运……
  亚马逊中国的处境和它所能提供的服务一样略为尴尬。
  相对于国内其他的购物APP,亚马逊的用户体验差了很多。其详情页信息参差不全,售后服务更加跟不上。与之相对的是在国内其他电商平台上,短视频内容的详情页和基于算法的智能小二客服服务都已经十分普及。更不用说,这些电商平台早就开始了对消费者的数据积累和分析,这一点,亚马逊中国被远远落在后面。
  而本土化不成功的一个很大的因素就在于,亚马逊中国的管理,完全握在远在美国的亚马逊本部,中国区管理层并没有属于自己的决策权。管理上的滞后,导致了亚马逊在中国业务的被动地位。
  虽然自营业务的去向还未披露,但亚马逊对中国电商业务的“放弃”已成定局,那么谁来接手亚马逊中国的电商业务?

接盘者会是网易吗?
  当亚马逊“退出中国”的消息传来,谁来接盘亚马逊的疑问就自然被抛了出来。而第一个被“怀疑”的对象,自然是前段时间被传和亚马逊达成了合作的网易考拉。
  不过对于亚马逊退出中国这件事,网易考拉方面对虎嗅的回应是“不予置评”。
  其实亚马逊要放弃在中国的电商业务,从几个月前传亚马逊和网易考拉合作的时候就已经传了出来。前段时间,《财经》杂志就报道过,网易和亚马逊正在推进一项有关中国电商业务的重大重组。网易考拉将合并亚马逊中国海外购业务,该谈判历时数月,由网易考拉主动发起并推进,双方或采取换股方式。
  该交易于2018年年底签约,但进展却并不顺利。
  一位接近该交易的人士告诉《财经》,“双方谈判期间都提了一些条件,经历了商业谈判中能出现的所有困难。”而这缘于亚马逊是一家强势的大公司,而非一个纯买方或者纯卖方的直接买卖。
  不过现在看来,网易考拉和亚马逊的合作应该已经在进行中,不过具体的内容和方式都还没有透露。但按照目前的情况,如果亚马逊的电商业务需要拱手相让,网易应该就会是接盘方之一。吃瓜群众也就坐等这一纸合作、接盘的官宣了。
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 海风有咸味 发表于: 2019-2-20 17:28:00|显示全部楼层

亚马逊为什么玩不转中国市场?

源自:新浪财经综合
  导语:电商鼻祖、市值破万亿的亚马逊,却拿不下中国市场。
  亚马逊又被传要卖中国业务,这次是海外购。
  2月19日,《财经》报道称,网易考拉将合并亚马逊中国海外购业务,双方已于2018年年底签约。据报道,本次交易是由网易考拉主动发起,二者合并后,很可能以考拉为主体拆分出来,亚马逊对其持股,独立上市。
  36氪就此事向网易考拉求证,对方表示“不予置评”,而亚马逊中国则回应亿欧网称:“谣言止于智者。”
  自2004年收购卓越网进入中国,亚马逊在此已打拼近15年。这不是亚马逊第一次被传要卖中国业务。此前乐视、光环新网都分别与其传出收购绯闻,虽然这些传闻在很大程度上是信息的误读甚至是买方的“炒作”。亚马逊中国此次给出的回应也仍旧是“谣言”,但这并不能掩盖其如今在中国市场的落寞,海外购卖身只是其中国业务失利的缩影:除了阅读业务依然坚挺,亚马逊其他业务都不算成功。
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  电商鼻祖、市值高峰期破万亿的亚马逊,不愁钱也不愁人和技术,在许多国家都占据了行业前三的位置,但在中国却发展艰难。亚马逊创始人杰夫·贝佐斯在总结亚马逊在中国市场的失败教训时曾表示,亚马逊对于中国市场不够激进、投资不足、本土化不充分。
  简单来说,就是水土不服,这源于其对中国市场的认知太浅,也是“性格傲慢的”国际巨头的通病。
  在中国,亚马逊最早也是靠老本行(即在电商平台出售图书)站稳脚跟,当时它的最大对手是当当。在这场单一品类的竞争中,凭借其积累的供应链、物流优势以及本地盟友卓越网的助攻,亚马逊成了赢家。
  但书卖得好还不够,亚马逊需要在中国市场谋求更大的发展。然而,由于其当时对以往在图书品类上的成功盲目自信,想要直接复制以往的供应链和物流经验,而没有对中国市场进行充分的调研,最终遭到本地电商的狙击。
  与亚马逊定位中高端,坚持固有的“高大上”打法不同,本地电商一开始就从价格战入局,主打低价策略,迅速占领市场。亚马逊因此落了下风。更糟糕的是,在近年来消费升级的大趋势下,主打中高端市场的亚马逊仍然没有追上来。本地电商十分熟悉中国市场环境,策略非常灵活,在价格战之外,还打起了线下战、营销战,并打造新业态。例如推出淘宝心选、网易严选等生活方式类的精选电商。
  电商业务发展不顺也与其物流服务难以满足本地用户的需求有关。中国的电商用户已被顺丰京东等物流公司充分教育,极速的物流已经成了刚需(当日达甚至1小时达)。亚马逊在国外就形成物流模式无法适应国内的节奏(运输周期长,一周甚至半个月)。虽然2016年亚马逊在中国推出了Prime会员,能够为用户提供效率更高的物流服务,但和京东的Plus会员当日达甚至1小时达的物流效率相比起来仍然有差距,因此,Prime会员这个在其他市场是加分项的服务,在中国市场成了减分项。
  很明显,中国的互联网巨头是“草莽”出身,打法激进且没有包袱,亚马逊这种不了解本地市场“内情”的外地电商根本招架不住。此外,亚马逊总部在美国,对中国市场变化的反馈也很滞后。一步落后则步步落后。
  由于受到本土电商冲击,亚马逊中国的自营电商业务自2008年达到最高峰后开始不断下滑,易观数据显示,亚马逊在中国B2C领域的市场份额在2008年最高,达到15.4%,随后却一路下滑,2018年的市场份额已经不到1%。
  为了寻找新的增长点、避开中国电商巨头的锋芒,亚马逊中国开始押注于2013年在中国兴起的跨境电商市场。2014年,亚马逊中国在全球首创海外购业务,随后增设全球开店业务,它们共同组成了亚马逊中国的跨境电商业务,并成为亚马逊在中国的四大业务之一。
  亚马逊中国跨境电商业务的重要性仍在不断提升,目前已从战略方向上升为其“生存法则”。这个生存法则也开始奏效。目前,海外购是除阅读外,亚马逊在中国最亮眼的业务。上海海关消息显示,2015年4月,亚马逊的跨境电商直购进口订单量占到上海关区总量的九成以上。如今,亚马逊中国海外购虽然增速开始放缓,但在中国的跨境电商市场的占市率也稳定在前十名。
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  虽然跨境业务增长稳定,但这对孤注一掷的亚马逊中国来说,显然还不够。若与网易考拉合并,则是又一次押注。
  这笔交易看起来也在意料之中。
  并购竞对是亚马逊惯用的打法,此前在争夺图书市场时,它就通过收购卓越网在与当当的竞争中胜出。亚马逊中国海外购和网易考拉的定位也相对契合,都定位中高端市场。数据显示,网易考拉的平均客单价超过500,是目前国内跨境电商里最高的。
  老大当惯了的亚马逊显然不甘于在中国成为the others。若与考拉合并,二者将成为电商行业新的一极,跨境电商的三巨头(即阿里系、腾讯系、网易系)之一。交易若达成,网易系将实力大增,从合并后的市场份额和年GMV来看,亚马逊中国也有望凭借这个并购案跻身中国跨境电商强三强。
  但这一设想是否能达成还很难说。
  从跨境电商整体格局来看,网易系本身实力就偏弱,此前考拉虽然在占市率上排名第二,但是和阿里系、腾讯系的差距不小,在这里看的不是数据,而要拼基础设施。
  阿里系电商矩阵完整,跨境物流和供应链等基础设施在国内堪称翘楚。此外,阿里也依旧在对跨境电商业务加大投入,在阿里最近的一次大型组织架构调整中,天猫国际成为大天猫下的一个独立事业群,说明战略地位上升。腾讯系则拥有最广泛的社交流量,导流不是问题。网易系想要争老大还面临不小的困难。
  但这笔交易依然很值。亚马逊在中国已经沉寂太久,网易这样颇有实力的玩家主动求合并,对其无疑是个新的发展机会。而这样的机会,一旦错过就不再。
 nekoda 发表于: 2018-9-16 18:26:00|显示全部楼层

万亿亚马逊的进化之路:从电商走向“嵌套平台”

源自:经济观察报
⊙作者:陈永伟

  9月4日,亚马逊的股票于盘中冲高到了2050.27美元/股,这让亚马逊公司的市值一举突破了万亿美元大关。尽管在8月2日,苹果公司的市值已经率先突破万亿,亚马逊只能屈居历史第二。但如果回忆一下历史,就会发现一切其实并不那么简单:苹果从上市到破万亿,足足用了38年的时间,而亚马逊却仅用21年就完成了这一切。
  那么,究竟是什么力量支撑了亚马逊的迅速成长呢?相关的因素有很多,而积极利用平台化思维就是其中最不可忽视的一项。很多学者认为,亚马逊只是一个电商企业,其盈利模式是依靠管道式的买进卖出赚差价。这显然是一种严重的误解。事实上,尽管亚马逊在创业之初确实是一个管道式企业,但现在它早已发展成了一个大型的“嵌套平台”(NestedPlat-form。注:这个观点是我在和《平台革命》的作者埃尔斯泰恩在一次对话中听他说的。我没有在其他的著作或文章中看到类似的说法,我想这应该是他的原创),或者说是平台的平台。在这个平台上,存在着电商、云计算、物流、广告等多个子平台。正是一步步从管道式企业走向平台企业,再走向嵌套平台,才让亚马逊铸就了今日的强大。

用平台思维辅助管道式业务的成长
  虽然亚马逊如今已是一个庞然大物,但它的历史却是在一个小小的车库里开始的。1994年,杰夫·贝佐斯敏锐地觉察到了电子商务可能蕴含的商机,就毅然辞去了自己在华尔街的工作,转而在自家的车库开始了创业。尽管有证据表明,贝佐斯在创业之初就是想建立一家“万有商店(The Everything Shop)”,让消费者可以在自己的网站上买到自己想要的所有东西,但在创业之初,他却只选择了图书这个利基市场作为切入口。
  在美国,图书市场的总规模相当可观:据估计,1994年时美国图书市场的规模约为190亿美元,平均每个美国人每年在图书上的支出有79美元。与此同时,这样一个规模巨大的市场并没有被垄断巨头把持。尽管当时美国有巴诺和博德斯这两大连锁书店,但它们的市场份额总共也不过25%,其余的市场份额则分散在各个独立的小书店手中。因此如果选择进入这一市场,不会遇到太多在位者的阻拦。考虑到这些,贝佐斯就将亚马逊最初的业务主要聚焦在了图书上。
  用今天的眼光看,亚马逊在起家时的销售方式非常原始:它主要通过邮件接收订单,根据订单向图书批发商进货,然后再通过邮政系统将书寄给读者。从价值链角度看,这和传统书店并无二致,都是管道式的销售。不过,由于网络打破了地域市场的边界,因此亚马逊获得了比任何传统书店都要大的需求,而这些需求也成功地支撑了其最初的成长。
  通过最初的运营,贝佐斯及其团队发现,相比于邮件,消费者更倾向于在网站上完成整个交易。为了适应消费者的这一偏好,亚马逊网站于1995年7月正式上线。这一举措得到了消费者的充分肯定,上线一周后,网站的日成交量就达到了12000美元,第二周则进一步达到了15000美元。
  亚马逊的成功让一些老牌书店看到了网络的价值,并逐步开始试水电子商务。1996年,博德斯也推出了自己的网站,开始在线售书。作为传统连锁书店的两巨头之一,博德斯在品牌、渠道、资金等方面都比亚马逊更有优势,对于这样一个挑战者,亚马逊应该如何应付呢?贝佐斯团队给出了一个颇具平台思维的对策:建立评论板块,鼓励读者对所购图书进行评价,并建立各种渠道,让作者与读者、读者与读者进行广泛交流。这样,亚马逊的网站就不只是一个单纯的购书网站,而成了一个聚集了书友、作家的互动社区。我们知道,社区是具有强烈的网络外部性的,一旦形成了规模,就会产生强大的吸引力。通过对这个“社区”的建设,亚马逊成功黏住了读者,挡住了博德斯的进攻。

从管道走向平台
  尽管网络思维的应用帮助亚马逊获得了早期的增长,但是竞争者们很快也学会了这些“套路”。随着传统书店也陆续进入电子商务领域,亚马逊受到的压力越来越大。为了保住自己的市场,亚马逊不得不和竞争对手进行价格战,而这样的结果就是在销量节节上升的同时,盈利状况却迟迟没有改观。
  为了摆脱这一困境,亚马逊开始拓展业务,进行图书之外的商品销售。起初,亚马逊仍然选择了自营模式,自己进货、自己销售。为了配合销售,亚马逊还开始建立了自己的仓储和物流系统。不过,这种模式的问题很快就显露出来:由于当时的亚马逊财力有限,因此很难为消费者提供足够品类的商品,这就限制了其吸引力。购入更多的商品当然是一种可行的方案,但其带来的仓储、物流成本显然是亚马逊难以承受的。
  那么,如何才能打破这一僵局呢?一个思路就是,将商业模式从管道式改成平台式,让商家进入亚马逊销售商品。1999年,亚马逊将这一设想变成了现实。它将自己的网站开放给了商户和个体经营者,允许它们在上面出售商品。对于那些交易比较频繁的商户,亚马逊要对其收取月费和交易抽成,而对那些交易频率较低的商户和个人,则只收取交易抽成。商家在亚马逊上达成交易后,自行把货物寄给客户,而亚马逊则会帮他们向买家收费,并把扣除抽成后的余额汇到他们的账户。
  亚马逊的这一举措受到了小型商户的欢迎,这使得它们可以依托亚马逊的口碑和渠道,让更多的消费者看到自己的商品。于是,大批的商户集中到了亚马逊平台。而对于亚马逊而言,它的收获要比这些小型商户更大:这意味着它成功解决了商品品类少的问题,足以让整个亚马逊更有吸引力,更能吸引消费者,更能促进其自营业务的增长。更为重要的是,这个发展消费者的策略不仅只用投入很少的成本,还能获得可观的月费和抽成收入。
  需要指出的是,2000年互联网泡沫破灭,包括亚马逊在内的电子商务企业都遭到了巨大的冲击,融资变得十分困难。在这种情况下,1999年推行的平台化改革方案保证了亚马逊的收入和盈利,使得它在巨大的冲击面前免于资金链断裂的困境。从这个意义上讲,平台化改革在某种意义上是在危亡之际拯救了亚马逊。

从平台走向嵌套平台
  借助平台化的策略,亚马逊不仅挺过了互联网经济的寒冬,还迅速成长为了真正的“万有商店”。
  不过,在电子商务业务茁壮成长的同时,一些问题也开始显露了出来。一个重要的问题就是对IT资源的严重浪费。作为一个电子商务平台,亚马逊的交易都是在网站上进行的。为了保证交易的顺利,必须投入大量的IT资源作为支持。由于电商用户在时空上的分布并不均匀,为了保证用户购物体验的稳定性,其IT架构必须按照高峰销售值建立。但这就带来一个问题,那就是在大部分时间里,都会有大批资源是闲置的。
  如何让这部分闲置的IT资源得到有效的利用呢?亚马逊采用了一个非常有创意的方法,就是利用这些闲置的IT资源来为客户提供服务。这就是后来我们熟悉的AWS云服务(AWS全文是AmazonWebService,也就是亚马逊网络服务)。
  我们知道,大批的中小企业对于IT硬件和软件都有很大的需求,但由于成本的限制,它们很难自建完整的软硬件系统。在这种背景下,云服务的出现就为这部分企业带来了福音。
  大致上,云服务可以分为三类:基础设施服务(InfrastructureasaSer-vice,简称IaaS)、平台服务(PlatformasaService,简称PaaS)和软件服务(SoftwareasaService,简称SaaS)。其中,IaaS服务类似于硬件外包,即在服务提供商的机器上进行存储、硬件使用;PaaS主要是在网上提供各种开发和分发应用的解决方案,比如虚拟服务器和操作系统;而SaaS则是主要在网上提供软件的应用。软件的提供商在硬件提供商的机器上为客户提供服务,在这个过程中,硬件提供商就扮演了一个平台的角色。在这个平台之上,软件提供商和客户进行交互,而硬件提供者则可以从两者的交易中获取收益。
  最初,亚马逊向消费者开放云服务只是为了解决IT资源浪费的问题。但是,贝佐斯等人很快就发现云服务本身就可以带来丰厚的盈利──这一盈利甚至要比电子商务业务还要丰厚。于是,AWS云服务很快就被独立出来,作为一个单独的业务进行发展。
  不过,云服务的固定投入要求非常高,不仅需要进行大量的硬件建设,为了启动平台的“网络外部性”,还需要联系一批技术合作伙伴。资金从何而来?在这个过程中,电商业务就扮演了一个输血者的角色。通过将电商业务获取的利润投入到云服务建设,AWS云服务业务很快发展起来,并成为了新的利润流来源。亚马逊的主要竞争对手微软的CEO萨提亚·纳德拉曾“吐槽”说“亚马逊能在云服务领域领先微软,原因就在于它有一个双边市场,可以用其他业务来对此进行补贴”。纳德拉的这番话,也恰恰佐证了亚马逊在发展云业务时对平台思维的应用。
  复盘AWS云服务业务的发展,我们可以看到,亚马逊做的其实是一件“一分为二”的工作。它将原本一个支持电子商务平台的业务组件拆分开来,单独作为一个新的平台进行培养,这其实可以看作是对原有业务的一个自然延伸。通过这种延伸,原本的一个平台变成了两个并行运作的平台,而亚马逊也逐步从平台企业变成了一个嵌套平台。
  当然,亚马逊不止是将云服务业务单独拆分了出来。事实上,它还将很多其他业务拆分出来,单独进行运作,这些业务中有不少都具有平台属性。例如,对亚马逊来说举足轻重的物流业务就具有这种特征。

巧用平台的数据
  如果说亚马逊发展AWS云服务、物流等业务时,主要利用了电商平台在资金方面的优势,那么它在发展广告业务时,利用的就主要是其积累的数据优势。
  对于互联网企业来说,广告一直是一块重要的收入来源。包括谷歌、Facebook在内的很多知名企业,其收益和利润的相当一部分都来自于广告。作为一家互联网企业,亚马逊当然不会放弃广告这块巨大的业务。问题在于,作为一家电商起家的企业,其广告的受关注程度又怎么可能和谷歌这样的搜索引擎、Facebook这样的社交平台相比呢?
  亚马逊有自己的优势!诚然,它并不能像谷歌那样知道消费者对什么感兴趣,也不像Facebook那样可以知道消费者到底是怎样的人,但是它却可以知道消费者想买什么──对于营销而言,这个信息要远比其他的信息更为重要。通过电商平台上巨大的交易量,亚马逊可以对每一位消费者的偏好状况进行精准的画像,依靠这些信息和数据,它就可以对消费者进行精准的广告投放。
  事实证明,基于电商平台获取的数据可以帮助商家大幅提升广告的转化率。尽管亚马逊投放的广告可能不如谷歌、Facebook所投放的广告那样被更多的人看到,但一旦它们被看到,转化为实际购买的概率就要大得多。这意味着,商家通过亚马逊投放广告的效率会更高、经济利润会更大,因为这个原因,它们愿意付给亚马逊的广告费当然也就更高。
  依托这种更为精准的广告,亚马逊很快在强敌环伺的广告业中杀出一条血路。根据最新的数据统计,2017年亚马逊的广告收入高达46.53亿美元,已在美国的在线广告商中排名第五。而从增长趋势上看,亚马逊很有可能在2020年之前超过微软,跻身在线广告三强。

探索新的平台终端
  对于平台企业而言,最可怕的是熊彼特式的技术创新。目前,大多数在线平台都是建立在个人电脑,或者手机之上的。对于这些平台而言,即使现在拥有较强的市场力量,但如果技术革命导致交互终端发生了变化,那么所有的优势都将不复存在。
  亚马逊当然注意到了这个问题,因此在继续深耕电商、云计算、广告等传统业务的同时,它也将不少精力投入到了新的交互终端的开发上。
  2014年,亚马逊推出了一款新产品──智能音箱Echo。本质上,Echo是一个内置智能家居连接标准的音箱,同时搭载基于AI的语音助手Alexa。它可以用来听歌、可以实现语音命令,包括购物、智能家居控制等等。在刚刚上市时,几乎没有人看好Echo,不少评论家甚至认为它只不过是亚马逊搞的一个噱头而已。随着时间的推移,人们才慢慢觉出了亚马逊的高明:它做的哪里是一个小玩具,它要做的是一个新的交互终端!
  随着物联网、人工智能技术的发展,人们正在进入一个“万物互联”的新时代。在这个时代,一个沟通人与物,实现人对物的便捷控制的终端必不可少。而随着语音识别技术的发展,智能音箱似乎是一个十分可行的选项。正是看准了这一机会,亚马逊才率先投入了智能音箱的研发和生产。同时,亚马逊还以智能音箱为平台,积极培养围绕它的生态,鼓励第三方技术团队为智能音箱提供应用软件,说服设备制造商让智能音箱实现接入。这样,一个建筑在智能音箱之上的全新的平台生态系统就发展了起来。
  尽管微软、谷歌等企业也很快进入了智能音箱市场,但此时亚马逊已经占尽了先手。数据显示,到2017年,亚马逊的智能音箱设备已经售出3000余万套。据此推算,它已经覆盖了全美国40%的家庭。

业务无边界,但业务有章法
  通过对亚马逊发展史的回顾,我们可以看到在二十多年的发展历程中,平台化一直是助力亚马逊成长的重要力量:最初依赖平台化的社区积累用户,保证在线图书销售业务实现了稳步成长。随后又对业务进行平台化改造,允许第三方商家接入,从而迅速实现了商品品类的丰富,实现了“万有商店”的理想。在电商领域确立地位之后,又通过在电商领域获得的资金、数据等优势进入新的领域,将单一的平台逐步改造成了嵌套平台。面对技术变革可能带来的颠覆,还主动寻找新的平台终端、在新终端上营建新的平台生态系统……这一系列操作,可谓环环相扣,在每一环中都借力打力,充分利用了现有优势、彰显了平台思维。
  在宣传上,亚马逊表示自己的业务是没有边界的。但“没有边界”并不等于“没有章法”。事实上,在整个亚马逊的成长过程中,一直体现着两个重要的原则:第一,重要的业务一定是从原有的业务中拆分、独立出去的;第二,新旧业务之间一定具有很好的互补性,可以实现良性的互动循环,形成良好的闭环。由于秉承了这两条原则,亚马逊的扩张一直都要比其他的企业来得更稳,各项业务之间的协调也表现得更好。
  要理解这一点,我们不妨将亚马逊和阿里巴巴进行一下比较。作为优秀的电商企业,阿里巴巴一直被视为亚马逊的有力竞争者和重要参照对象。相比于亚马逊,阿里巴巴在很多维度上其实都要显得更加优秀,例如,阿里巴巴拥有更多的活跃用户、更稳定的利润流,在业务开拓上也比亚马逊走得更远。事实上,这也成为人们看好阿里巴巴的原因,在去年的这个时候阿里巴巴的市值还曾一度超越了亚马逊。
  但是如果我们比较一下亚马逊和阿里巴巴在各个业务之间的协同状况,就会发现亚马逊的优势。尽管亚马逊是以电商起家,但是现在已经较好地完成了从单一平台向嵌套平台的转化,各个业务之间的板块发展比较均衡,相互的协同、反馈效应都比较好。而反观阿里巴巴,其业务拓展的步伐相对来说比较激进,很多新业务和原有业务之间的跨越比较大,和原有业务之间的协同相对较弱,从整个公司层面看,电商业务依然是整个阿里巴巴业务的最重要核心。在这种情况下,尽管阿里巴巴能在利润上跑赢亚马逊,但却很难在人们的预期上赢过亚马逊,因此估值上和它存在不小的差距也就并不奇怪了。
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 天涯蓝天 发表于: 2018-7-28 15:26:00|显示全部楼层

利润增长率高达 1186 % 的亚马逊,离万亿市值还远吗?

源自:雷锋网
  对于每个季度的亚马逊财报,都有一个值得关注的数据是它的同比利润增长率,这与亚马逊一直以来采取的策略有关。自从 1997年上市以来,亚马逊通过种种手段在长时间内让自己保持非盈利的微亏损状态;一直到 2015年第三季度的财报发布,亚马逊才首次实现了 9700万美元的净利润──但随后亚马逊的同比利润率出现成倍的增长,常常成为财报季最耀眼的一只股票之一。
  到了 2018年第二季度财报发布的时候,历史重演,而且愈演愈烈。
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Q2 财报数据显示,亚马逊第二季度净销售额为 528.86亿美元,较上年同期的 379.55亿美元增长了 39%;净利润为 25.34亿美元,较去年同期的 1.97亿美元增长了 1186 %~超过 10 倍的同比利润增长率,可以说非常惹眼了。
  虽然净销售额不及分析师此前预期,但由于每股收益远超预期,亚马逊的股价在盘后出现大幅度上涨。
  从业务板块来看:
  亚马逊北美部门第二季度净销售额为 321.69亿美元,比上年同期的 223.70亿美元增长了 44%;运营利润为 18.35亿美元,高于上年同期的 4.36亿美元。在过去的 3 个季度中,亚马逊北美部门营收增速一直保持在 40% 以上。
  亚马逊国际部门第二季度净销售额为 146.12亿美元,比上年同期的 114.85亿美元增长 27%,但是却出现了 4.94亿美元的运营亏损,而去年同期的运营亏损为 7.24亿美元。
  AWS 云服务第二季度净销售额为 61.05亿美元,比上年同期的 41.00亿美元增长 49%;运营利润为 16.42亿美元,高于上年同期的 9.16亿美元。在过去的 6 个季度中,AWS 业务的营收增速始终保持在 40% 以上。
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可见,亚马逊国际部门依然处于亏损状态,但亏损本身正在收窄,而北美部门和 AWS 的强劲增长也足以弥补这一亏损;尤其是 AWS 业务,更是处于持续的强劲增长状态。实际上,在财报发布之后的电话会议中,亚马逊 CFO 奥尔萨维斯基表示,本季度财报之所以出现那么高的利润增长,正式因为 AWS 和广告业务的强劲增长。
  不过对于亚马逊 CEO Jeff Bezos 而言,他更为看重的是亚马逊旗下语音助手 Alexa 的相关业务。在对于 Q2 财报的点评中,Jeff Bezos 表示:
  我们希望用户在任何地方都能够使用 Alexa。目前全球有超过 150 个国家和地区的数万开发者使用 Alexa 语音服务开发新设备。在过去一年中,支持 Alexa 的设备数量增加了两倍多。我们的合作伙伴正在开发各种新的 Alexa 设备和体验,包括 Polk 和 Sonos 开发的音箱,Jabra 开发的耳机,Ecobee 和 First Alert 开发的智能家具设备,来自宏碁、惠普、联想的 Windows 10 PC,以及来自宝马、福特汽车和丰田汽车的汽车。
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雷锋网注意到,Alexa 是 Jeff Bezos 在点评中唯一谈到的产品,可见 Alexa 在他心中的重要性。实际上,在 2016年,Jeff Bezos 就表示,Alexa 已经与亚马逊电商、Prime 会员(数量已经超过 1亿)、AWS 一起,成为亚马逊发展的四大支柱业务之一。
  亚马逊投资者关系主管 Dave Fildes 在谈到 Alexa 对亚马逊音乐业务的贡献时表示:
  还有一个很重要的因素就是 Alexa。我们认为,使用那些设备(雷锋网(公众号:雷锋网)按:指的是 Echo 相关设备)时最让人满意的特性就是可以与 Alexa 互动……人们能够享受到丰富且不断增加的亚马逊服务。现在客户可以使用的服务超过 4.5万种。
  雷锋网注意到,目前亚马逊的市值为 8772.9亿美元,而就在前两天,它的市值一度超过 9000亿美元。不过,对于这种体量的巨头而言,外界最为关注的问题可能还是:亚马逊到底能不能赶在苹果、微软等巨头之前,率先实现万亿美元市值的梦想?
  相信时间将会给出最后的答案。
 dilei110 发表于: 2018-7-1 11:06:02|显示全部楼层

亚马逊涉足酒店服务业 酒店巨头既欣喜又忌惮

源自:界面新闻
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  上周,国际电商巨头亚马逊宣布将其Alexa 技术扩展到酒店业,推出Alexa for Hospitality版本,提供专用于酒店服务的语音助理。
  Alexa是预装在亚马逊Echo智能音箱中的虚拟助手,类似苹果系统的Siri,接受语音指令。2015年亚马逊宣布向第三方开发者开放 Alexa平台,Alexa基于语音的技能不断增加。
  酒店版的Alexa相比普通用户在家中使用的Alexa,部分功能是根据酒店服务定制的,例如住客可以告知Alexa呼叫客房服务、进行房间保洁、控制灯光和温度、预定水疗等,甚至可以暂时将酒店客房内的亚马逊Echo与自己的亚马逊账户连接,播放音乐或有声读物。
  新推出的酒店版Alexa已经与万豪国际酒店集团展开合作,试点酒店包括万豪、威斯汀、瑞吉、傲途格、雅乐轩等5个酒店品牌的10家酒店。同时,亚马逊表示,专门为酒店开发了用于管理数百个Alexa设备的工具,并向其他连锁酒店发出合作邀请。
  对酒店来说,这项新科技将帮助其减少人力和沟通成本。住客通过亚马逊Alexa虚拟助理提出的要求,与酒店管理系统的任务管理同步,由此省去了住客原本需要与前台或其他工作人员进行的沟通。
  Alexa的竞争对手还包括苹果的Siri,百度的Deep Speech 2,IBM的Watson,谷歌和微软也有相应的会话式界面,有望成为酒店服务的新科技。万豪旗下的雅乐轩酒店也曾试用过苹果公司的Siri进行客房智能服务。
  为免去住客对隐私安全的担忧,亚马逊表示,酒店将无法访问住客与Alexa的互动,以及住客的音箱录音,并在客人退房时将录音远程删除。不过酒店仍可以通过Alexa了解到住客对这项服务的参与程度,并根据反馈调整服务。
  不过亚马逊涉足酒店服务领域,也让酒店业巨头产生担忧,认为这些数字化平台的介入,实际将掀起对酒店客户的争夺。
  HotelNewsNow曾报道,在前不久的纽约大学国际酒店业投资会议上,万豪酒店集团CEO Arne Sorenson就表示,酒店业已经进入一场“抢夺客户掌控权的混战”,在这场争夺中,谷歌、亚马逊等带来的威胁甚至超过Airbnb,后者的客户群体与酒店客户群并不完全重合。亚马逊等数字化平台的资产远轻于酒店,却与酒店巨头的整体市值接近。
  但也有酒店业者认为,面对互联网平台,关键在于合作而非对立,酒店需要为保持客户忠诚度做出努力。
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 nekoda 发表于: 2018-6-30 16:06:03|显示全部楼层

亚马逊进军医药业 10亿美元收购智能药房

源自:手机中国
  【手机中国新闻】据CNBC报道,亚马逊周四宣布,斥资10亿美元收购美国“智能药房”PillPack的交易,标志着这家以电子商务、物流着称的企业,正式进军实体医疗行业。而这笔庞大的交易在后续能够带来哪些影响?这也成为业内以及相关行业关注的点。
  亚马逊公司是美国最大的一家网络电子商务公司,位于华盛顿州的西雅图。是网络上最早开始经营电子商务的公司之一,亚马逊成立于1995年,一开始只经营网络的书籍销售业务,现在则扩及了范围相当广的其他产品,已成为全球商品品种最多的网上零售商和全球第二大互联网企业。
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图片来自央视财经
  PillPack 是一家智能药房,为用户提供私人定制式的用药服务,据高盛的报告显示,该公司核心客户年龄在40岁右至50岁。与PillPack达成的协议可能会帮助亚马逊扩大其目标市场,并覆盖老年人群分析人士指出,这只是亚马逊布局医药业的开始。亚马逊已经在内部建立了一支团队,探索进军药品供应链的商机,该市场的规模高达3万亿美元。
  买药是不是会更快了呢?
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 妙娴 发表于: 2018-6-30 16:06:03|显示全部楼层

亚马逊打算将Fire平板电脑转变为智能音箱Echo Show

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  北京时间6月29日下午消息,亚马逊正有条不紊地将Fire平板电脑变为Echo。整个过程以讨论Alexa功能开始。去年,公司为其语音助理增加了免提模式。现在,公司又新增了Show Mode(“显示模式”),即可以显示与公司之带屏幕的智能音箱一样的标题卡UI。
  更好的是,亚马逊还推出了Show Mode Charging Dock(“显示模式充电座”),一个可以有效地把Fire变成临时显示屏的充电座。把平板放到充电座上,平板便进入充电状态,同时自动切换成显示模式,这样你就可以在房间里随意执行各种标准的Echo活动。
  该充电座适用于Fire HD 8和10。如果您已经拥有其中一款设备,该功能将于7月2日开始通过无线更新。一旦更新完成,该功能可以通过亚马逊的ESP(“Echo空间感知”)功能与您家中的其他Echo进行完美协作。
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  读者可以想象一个新的、体积较小的Show流畅地工作。与此同时,这也是一个非常有竞争力的选择──并且也为亚马逊跟大量谷歌在CES上发布的第三方设备竞争带来了更多机会。相比230美元的Show,平板+充电座的组合价格更为便宜。
  适用于8英寸设备的充电座本身售价为40美元,10英寸的售价为55美元。如果现在还没有购买Fire平台,你可以110美元和190美元的价格分别购买平板+充电座组合套餐。这两者的组合显然也比Show有更多的灵活性。
  这样一来,Show还有什么用呢?明显的答案是更好的内置话筒和扬声器。亚马逊并不十分担心其部分设备会破坏其他设备的销售,只要全球市场上能有越来越多的亚马逊产品。(图尔)
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