疯狂的单体酒店：酒店业的“ofo”还是“拼多多”？

碾铁路 · 发表于: 2018-2-5 01:41:04

　　OYO酒店是印度经济连锁酒店品牌，2013年，19岁的大学辍学生里特什·阿加瓦尔（Ritesh Agarwal）创办了Oyo，如今它已成为全球扩张最快的连锁酒店，每月新增700多家酒店。
　　单体酒店，又称独立酒店，指由个人、企业或组织独立拥有并经营的单个饭店企业。单体酒店是传统酒店形式，其特点是单独、分散地存在于各个城市和地区，独立地进行营销活动和管理活动，不属于任何酒店集团，也不以任何形式加入任何联盟。
　　通俗地说就是“仅此一家，别无分店”。单体酒店在我国分布广、数量大，一直是我国酒店行业的主要构成部分。

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灰头 · 发表于: 2019-8-8 02:22:48

源自：中国新闻网

原文标题：疯狂的单体酒店：酒店业的“ofo”还是“拼多多”？

　　中新网客户端北京8月8日电（记者：吴涛）“1小时就有1家新店加盟”、“1秒钟就为业主带来一个新的间夜”，原来被认为传统得不能再传统的单体酒店市场正在上演这样一种“疯狂”。这个市场到底发生了什么？

单体酒店迎来“春天”
　　单体酒店，又称独立酒店，指由个人、企业或组织独立拥有并经营的单个酒店。印度酒店品牌OYO打响了单体酒店品牌化的第一枪。随着OYO进入中国，国内单体酒店的市场迎来大变局。
　　据OYO官网介绍，OYO在2017年进入中国市场，短短两年，已覆盖了中国320多个城市，上线酒店近万家，客房数量已经突破50万间。其在全球客房数量超过100万间，估值超50多亿美元。

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OYO发展迅猛。OYO官网截图
　　要知道，成立十多年的如家、7天、汉庭等连锁酒店至今没有达到这样的门店数量级别。首旅和如家合并后，目前4000余家酒店；如家传统主要对手7天酒店则是2000多家分店。
　　随着OYO的流行，包括首旅如家、铂涛、华住、旅悦等国内酒店集团都瞄准了这块市场。例如今年4月底，华住正式推出共享酒店预订平台“一宿”，主要就是拉拢更多的中小单体酒店。

门槛低，关注“五环”外市场
　　单体酒店明明是个人或个体企业的，如何成为连锁品牌？又为何心甘情愿挂上品牌商的招牌？
　　据《2018中国酒店连锁发展与投资报告》显示，单体酒店获利较难，主要因为缺乏获客能力，不得不压低价格；另一方面，由于单体酒店品质良莠不齐，管理专业水平参差不齐，难以实现客户沉淀。
　　所以不少单体酒店都想加盟品牌连锁。但是，此前传统连锁酒店要么自营，根本就瞧不上单体酒店；要么有极高的加入门槛和加盟费、管理费等，使单体酒店望而却步。

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单体酒店室内展示图。OYO官网截图
　　另外，记者注意到，OYO等很多酒店都在三四线城市甚至县城，这是原来传统连锁酒店不曾关注的市场。就和拼多多一样，OYO也一直被戏称在做“五环”外的市场。
　　事实证明，此前连锁品牌不关注并不代表这个市场没需求。有用户接受中新网记者采访时称，“住过几次OYO，感觉还不错，主要是有安全有保障，有投诉维权也可以找平台沟通解决。”

低价革命下，以后如家等没人住？
　　和传统连锁酒店相比，OYO等标签是“轻连锁”。单体酒店品牌H连锁酒店相关负责人对中新网记者表示，他们和传统连锁酒店不同，属于轻连锁，“门槛稍微低一点，没传统连锁那么多的加盟费等，运营模式更轻。”
　　再反观传统连锁酒店，以如家为例，其官网显示，加盟如家系列品牌，特许保证金10万元，加盟费不低于20万元，基础投资9万元/单间，后续还要抽营业总收入的5%。“有这些钱我都能再建一个酒店了”有酒店老板调侃。

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如家加盟条件。如家官网截图
　　而OYO免加盟费，低佣金，其口号就是“花更少，住更好”。H连锁酒店除了一些基础改造的费用，也仅仅抽3%的营业额。所以单体酒店加盟热情很高。
　　当然，“如家”或“汉庭”们自然不会坐以待毙，除了也开始关注“五环”外市场，在资本上也对轻连锁酒店品牌展开狙击。例如，H连锁酒店的顶级投资人之一其实就是华住集团，而汉庭就是华住旗下酒店品牌。

烧钱不止，被称为另一个“ofo”
　　一般轻连锁都会对单体酒店进行科技赋能，将用户体验搞上去，进而提升入住率。但轻型连锁酒店也并非完全没有槽点。OYO除了被称为酒店行业的拼多多，其实还被称为酒店行业的ofo，原因就是烧钱不止。
　　记者在OYO平台发现，其酒店预订价普遍低于其他其他平台价格。例如，以石家庄地区OYO尊享元龙国际酒店为例，OYO平台预订207元一晚，其他平台普遍预订218元一晚。

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OYO上预订酒店比其他OTA便宜一些。截图
　　有业内人士对中新网记者透露，OYO和酒店签协议的一个条件就是拿到“定价权”，也就是说，酒店市场价200元一晚的房间，OYO哪怕卖20元一晚，酒店也无权干涉，“当然，其差价由OYO来补贴。”
　　不过，烧钱一说遭到OYO的否认，7月份，OYO曾发声明称，“我们在酒店层面盈利，不存在烧钱一说。”但有意思的是，OYO在声明中还称，“明年的目标不是赚钱。”
　　“即便有OYO的补贴，加盟商一旦觉得没有达到加盟后的预期效果，便会转而投靠其他品牌。”上述业内人士指出，其实OYO这种加盟关系是非常不牢靠的。

模式之争，到底需不需“店长”？
　　也许是意识到加盟关系不牢靠，轻连锁酒店品牌都在提升品牌和酒店的融合程度。但在模式上已经开始分化。
　　H连锁酒店相关负责人对中新网记者表示，酒店服务业离不开“人”，即使硬件达到超五星级，缺少“人”的服务，也是没有灵魂的躯壳，所以他们坚持“店长模式”。
　　但OYO最新的口径是：传统“店长模式”陷入恶性循环。虽然此前OYO也有店长模式，但一个店长负责多个店面。

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轻连锁酒店改造。供图
　　在7月底，OYO发布了2.0模式，简单来理解，就是搭建了一个人工智能动态调价系统，脱离“人”这一变量，通过科技、技术手段达到对酒店运营管理的标准化优化。另外，OYO和酒店关系也变成“共担风险、共享收益”，而不再是简单的抽成。
　　不管什么模式，在中国旅游协会副会长张润钢看来，“简单采用互联网的烧钱玩法，不利于行业健康发展。整合单体酒店市场不是只靠简单‘贴牌’，关键是要提升单体酒店品质，帮助单体酒店进行专业化和标准化升级。” ●

数人最恋家 · 发表于: 2019-8-7 12:45:54

源自：中国企业家

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　　OYO酒店在中国市场遇到的本土化问题让人警醒，扩张的同时如何做好本土化的运营？

⊙作者：《中国企业家》记者李碧雯编辑：马吉英头图来源｜被访者

　　“如果仍处于2014、2015年的双创时期，OYO酒店完全有可能获得很多投资机构的投资。”一位投资人说道。而如今，投资人对于此类烧钱项目更加谨慎。
　　对于2017年从印度复制到中国的轻资产酒店改造项目，OYO酒店在过去的2个月里开始了裁员风波。
　　据悉OYO酒店从最高峰时的1.2万人裁员到了8000人左右，OYO酒店官方宣称这是战略性优化，对于KPI未达标的员工进行裁员，并称裁员数量并不如外界报道的那么多。不过一位半年前离职的OYO员工表示这次大面积裁员半年前就预料到了。“因为招了太多BD（商务拓展，Business Development），又是比较高的工资进去的，半年基本上中国所有的城市都拓展了一遍，每个城市酒店存量就那么多，能查得出来，也就能估算大概什么时候需要多少人。我是当时负责BD业务的，城市拓展完就主动离职了。”不过更多的OYO员工则对这次大规模裁员表现得措手不及。
　　大规模的城市拓展是从2018年5、6月开始的，和许多互联网初创公司一样，不计成本的攻城略地是其第一步，如今OYO酒店和业主签约的一年合约已陆续到期，完全复制印度的轻资产改造模式并没有获得酒店业主的认可，OYO集团拨过来的6亿美金眼看着一天天减少，据说，孙正义也对OYO的盈利施加了压力。OYO酒店宣布转型。
　　对于OYO来说，前路艰辛，一位接近OYO的人士表示，接下来的一年，OYO模式能否在中国走通，其关键在于获得稳定的现金流，取得业主信任，发掘自身价值。

全球化与本土化困局
　　自2017年11月第一家OYO连锁酒店在深圳上线以来，OYO通过特许经营、委托管理以及租赁经营模式，以“行业颠覆者”的姿态入场。并成功进入其他酒店品牌从未涉足的领域──在100~200元的价格区间内，为顾客提供高性价比的旅居服务。其高速度、轻资产、重营销等模式优势迅速引发市场关注。
　　如今OYO已经扩张到了印度、中国、美国、英国、阿拉伯等国家的800个城市，这或许与软银集团创始人孙正义的“时光机器”理论有关，即在科技、通讯、互联网产业中，欧美市场的发展会更快一些，如果一个新的产品或者是新模式在欧洲美国先火了，那么接下来在亚洲投资相同的品类就一定能赚到钱，这就是软银的赚钱之道。
　　但是中国市场遇到的本土化问题也让人警醒，时光机器的前提并不仅仅是全球化扩张，还包括本土化的运营。
　　复星锐正联席执行总裁Tej认为OYO的发展模式类似于hotel版的WeWork，目前软银愿景基金持有OYO约46%的股份，而WeWork的第一大外部机构股东正是软银愿景基金。
　　“他在各个地方开OYO，因为它已经变成了一个品牌，但是我还是不太确定，长期来看，烧钱速度还是太快，他不是技术型公司，而是资产型公司，他们有点像美团，但是资产更加重，这类公司必须要非常有效率。”上述投资人称，没有创业公司在印度像OYO这样烧钱，而目前OYO印度盈利还需要2年时间，OYO其他国家的盈利时间可能会更长。
　　不少业内人士对于OYO的看法是，OYO印度对于软银愿景来说是个好项目，而OYO中国则不一定。
　　起源于印度的OYO集团此前获得了软银愿景基金、光速美国、红杉美国等投资，按照最近创始人回购了15亿美元的估值计算，OYO集团估值达120亿美元，印度和中国市场业务占了很大比重。
　　然而，OYO集团中国地区子公司OYO酒店的融资并不顺利。OYO酒店的融资是从2018年年中开始的，并提出50亿美元估值的融资目标，但却让国内投资人望而却步。
　　据悉，目前OYO酒店已经不再对外报具体的估值，而是让投资人自己报估值。为了融资，OYO酒店同时聘请了光源资本和另外一家投行作为融资财务顾问。
　　某消费领域投资人表示，OYO在中国还没有被充分验证，还需要再跑一段时间再看是否行得通。OYO酒店模式是否成立是投资人更为关注的问题，这意味着OYO酒店估值到底是50亿美元还是0。
　　“OYO中国和印度市场做的方式是一样的，这就是最大的问题。”在一酒店业内人士看来，目前中国连锁酒店市场相比于印度市场发展早了至少十年，中国酒店连锁市场已经有如家、汉庭等经济连锁酒店，OTA平台也已经被携程、美团、飞猪把酒店流量完全垄断，而目前OYO印度90%以上的流量来源于自有流量，跟国内并不相同。
　　“印度在OYO出现的时候还没有类似于如家、汉庭等大型的经济连锁酒店，用一种轻模式去改造已有的各种旅馆小酒店是可行的。中国现在快捷酒店已经占领了中低价位，做OYO这种模式就只能往更低的价位走，或者便宜点的分时租赁。”eWTP科技创新基金投资人愈杰分析称。
　　相对来说，印度消费者对于价格更加敏感，同时二星、三星酒店标准化方面并不完善，还有很大的改造空间，这给予了OYO印度更大的扩充空间。
　　据了解，OYO印度自成立以来，每年以15%以上的速度增长，是印度互联网创业公司至今增长最快的创业公司，因此在印度当地喜欢将OYO的快速增长和国内的拼多多的成长相提并论，当然这种烧钱速度与其增长存在某种正相关关系。
　　Tej介绍，目前OYO在印度的市场份额是绝对第一，而另外两家和它具有相同模式，但是并没有烧钱的公司Fabhotels和Treebo的市场份额占比非常小。如果加上2019年Fab的新一轮融资，其融资额总计为4280万美元，而OYO的融资额则高达近20亿美元。
　　由烧钱带来的业务增长撑起了OYO的估值。国内投资人对于烧钱模式并不陌生，滴滴、摩拜、美团在发展初期和成长期时背后都有国内外PE、VC机构的支持，但是中国移动互联网红利已经进入下半场，增长红利减少，因此当OYO创始人在进入中国时也希望复制这种烧钱策略，但是简单的进行门头、布草（泛指酒店床单被罩等）的补贴并不能为国内酒店业主带来实质性的收益提升，投资人也对这种方式并不买账。
　　国内投资人担心的管理本土化问题也是影响其投资的因素。目前OYO中国并没有中国CEO，而是由印度创始人RiteshAgarwa（中文名李泰熙）担任，OYO酒店虽然有8位中国本土合伙人，但是话语权并不大。据此前界面报道，CXO的新增预算审批仅为5万元，超过的需要跟印度高管审批。
　　同时，在OYO中国总部也可以看到很多印度员工，据悉，每次OYO酒店开会时都有印度人坐在一旁，并配备了一名翻译，其对外的职务是顾问、战略，而实际上更多起监督的作用。
　　OYO中国虽然对外宣称是独立主体，但是无论是在策略上还是在组织上，都与OYO总部之间联系紧密，也让投资人对于OYO酒店的本土化决策能力有所担忧。
　　软银愿景基金在无形中也对OYO的决策发挥着影响。
　　近期，OYO创始人通过向日本财务顾问借款的方式用15亿美元回购了作为早期投资人光速美国、红杉美国的部分股份。据印度当地媒体报道，OYO在2017年获得软银领投的投资时，额外在公司章程中加了一个限制性条款，限制软银在未经创始人和最大少数股东事先同意下，将公司持股比例提高至50%以上。此轮回购后，OYO创始人李泰熙将拥有近30%股份。
　　Tej认为，创始人希望获得更多控制权，以防止软银愿景基金将他们替代。据悉此前OYO集团的很多决策是由软银愿景基金推动的，包括OYO在外卖领域的试水也是由孙正义提出来的。
　　接近OYO酒店人士透露，孙正义认为未来人类生活的各种数据是有价值的，而在衣食住行领域，软银愿景基金目前在食方面还未有涉猎，因此希望OYO作为平台能够尝试。“OYO的发展路径是先做规模，再在上面做其他垂直业务，就类似于滴滴出行上面也会附加滴滴顺风车等。”该人士表示，OYO外卖是2019年3月份成立的，在上海、南京、常州三个城市试点，主要利用OYO酒店的内部厨房探索类食烹模式或者独立外卖品牌，此外，OYO酒店首席发展官胡宇沸此前曾提及未来还会试点共享办公空间。WeWork是OYO酒店的早期投资人之一。

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　　“OYO首先是讲一个平台规模的故事，之后上面做垂直类衍生业务，则又是另外一个故事了。”上述人士直言。
　　不过值得一提的是，OYO酒店作为低频业务之后再延伸到高频业务是否可行仍有待观察，毕竟已经市值3547亿港元的美团走的是从高频外卖向低频酒店的拓展模式。

预料中的裁员
　　OYO酒店刚兴起时，国内酒店行业不乏效仿者。据业内人士称，2018年8月成立的“索性”是携程旅悦集团旗下的轻资产酒店品牌，在刚开始也模仿OYO的打法进行门头等轻资产改造，主要针对的是二三线城市，每家门店平均投入2万~5万元不等，但是试水两个月后发现模式太轻了，改造并没有得到酒店业主的认可，之后就放弃了该模式。最早采取跟随策略的去哪儿旗下轻资产运营平台Q+酒店也在做了近两年的时间后宣布放弃，原因或与太过烧钱有关。而最近放弃OYO 1.0战略的是OYO酒店自己。
　　一位当时负责运营的OYO离职员工称，和传统连锁酒店佣金先从公司扣完钱再给业主不同，OYO酒店是直接向业主要佣金，由于OYO没把业绩搞起来，一些业主就不想支付这笔费用，运营人员的工作非常难以推进，收不到酒店佣金就打了辞职报告。
　　此外，那时候OYO进入中国时来势凶猛，让包括美团在内的OTA平台对于与OYO合作的酒店直接置于平台最末端，而当时OYO酒店主攻的三四线城市酒店线上主要流量来源为美团平台，而OYO当时并没有形成品牌化和自有流量，也引起了酒店业主的不满。
　　“我去年负责的那几家酒店平均入住率有些还降了，小酒店对美团的依赖很严重，那时候正是美团封杀最凶狠的时候，只要发现跟我们合作的门店就威胁业主下线，直接把排名置底，营业额减了一半，老板就慌了，直接电话说不想合作了。”上述离职员工回忆称。
　　实际运营上OYO1.0模式将市场拓展人员分为了开发人员、改造人员和运营人员。上述离职员工称，OYO的很多运营经理并不专业，当时接替他的人也是之前做行政的，对于运营并不擅长。去年7月份OYO酒店也试着招聘一些酒店行业相关的从业人员，但是也很难招聘到合适的。
　　“传统酒店行业的人过来就被吓跑了，一个人能把一个酒店做好就已经了不得了。一个人管几个店很难搞。而且很多是光杆司令，店长、店长助理、值班经理、前台经理、客房经理、销售人员这些最基本的配置，很多单体酒店都没有，有的只有一个店长。”上述离职员工表示。
　　单体连锁酒店在自身硬件上没有太大提升，运营和流量上也并没有实质性改善，导致一些酒店业主对于与OYO的合作并不满意，OYO酒店虽然投入了补贴却没能收到预想的佣金，OYO酒店合伙人开始将注意力从追求规模化变成了规模和精细化运营并重。
　　最为明显的变化是合同期限。OYO1.0模式下和业主签订的均为一年合同，到了2.0模式下变成了共担收益的1年、3年、5年的合同。业内人士称，在OYO1.0模式下，仅通过收取3%~4%佣金很难一年回本，这从侧面反映了当时OYO酒店对于规模的追求。
　　此外，当三四线城市开城任务基本完成，规模的增长则主要依赖于EGM板块，EGM目前以县城和县级市为主，此前的开城先锋队也面临被裁或者转型。一位此前负责某大区市场开发的负责人回忆称，去年刚开始面试时本来是说负责两个省的业务开发，由于之前有过地推的经验，面试完后就直接被分配负责8个省份的开发。“我说节奏太大，但领导说没事，然后就开始不要命了。”该负责人没想到的是，今年6月的大规模裁员让原来自己负责的100多个人变成了仅剩20余人，原来的区也撤销了，HR给予他的选择只有两个，要么离职赔偿，要么选择做城市市场BD，他最终选择了离职。

精细化运营
　　接近OYO人士将OYO过去的大规模扩张比作为火箭发射，“火箭发射中有6级助推器，发射中可能有3个出了问题，但是不影响升空，边升空边把另外三个修好。”但实际上，历史上火箭发射失败的原因或许仅仅是因为一颗螺丝。
　　在6月份OYO酒店大规模裁员计划前，OYO刚刚推出了OYO 2.0模式，与OYO1.0最大的不同是，OYO酒店给予业主最低收益保障，超过保底部分则和酒店业主按照一定比例进行分成，与业主收益深度绑定。这借鉴了OYO印度在竞争阶段的尝试。
　　在2.0模式下，OYO酒店与业主签订了26条军规，严格规定了对PMS系统的唯一使用权，提供酒店OTA账号和密码，OTA渠道银行账户改为OYO酒店银行账户等规定，相比1.0模式，OYO2.0模式让OYO酒店在资金管控、定价等方面拥有了话语权，解决了之前收不到钱，信息未打通的问题。
　　OYO首席收益官朱磊介绍称，相对于1.0模式的跑马圈地，2.0模式的创新在于创造了一个颠覆性的加盟模式，并创造了颠覆传统的店长模式。“对于OYO我不需要培养那么多非常高质量的店长，因为我是通过集中的手段，通过技术去为业主赋能的。店长过去主要有五方面职能，价格管理、流量管理、收益管理、店内运营管理、收益保证，那么我们会集中控价，集中去做所有的OTA和其他渠道的引流，因此不需要线下的团队再去做收益管理了。同时从收益保证角度，我们可以上智能门锁，去防范任何销售泄露。那么在这个过程中，店长真正需要做的事情就是协助监督店内运营。”

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　　朱磊称，2019年年底，希望通过PMS系统加强所有数据可见度，实现一个人管理5家酒店，200~250间房的目标。如果该目标得以实现，相较于目前一家店一个店长的模式，将在人力成本上得到大幅降低。不过据一些OYO合作酒店业主反映，目前PMS系统仍然有待提升，如在结算模块中并没有显示相关数据，办理身份证入住时，OTA平台订单并没有在PMS系统中及时显示等，导致很多业主目前仍然是两套系统或者半手工账在运行。
　　据朱磊介绍，OYO2.0运行的2个月，签约了1500家酒店，上线了1000余家酒店，入住率达80%左右，入住率的提升很大部分源于对于价格的调控。通过OTA数据以及周围酒店的数据，对其进行价格调整，通过不断调整，使得RevPAR（平均每间可售房收入）最大。
　　此外，据一些与OYO2.0合作的业主称，给酒店业主带来的直接收益主要取决于线上和团单流量和前台运营。华北某OYO酒店业主表示，与OYO合作的一个月时间收入增长了60%。“我们酒店只有50多间房，原来没有旅行团单，现在明显多了很多。流量方面以前美团流量最多，现在携程和美团流量各占一半，硬件和标准化的改造提高了评分，订房量也提高了。”上述业主称。
　　不过值得关注的是，此前OYO花6亿美元与携程、美团OTA平台达成了合作协议，是导致业主流量上升的主要原因，OYO目前自有APP和小程序的流量并不大。据此前媒体报道，OYO酒店为每家酒店业主付出的通道费为7万元（美团5万元，携程2万元），还不包括每笔订单需要收取的额外20%的佣金收入。
　　相对于背靠OTA平台的轻住、索性、我寓，OYO酒店在流量成本上并不具备优势。正如一些投资人对于OYO酒店未来流量的担忧──OYO自身能否产生流量。
　　不过情况正在发生转变。
　　位于华北的某OYO酒店业主称，其90%左右的流量来源于OYOAPP和小程序。其称，在美团封杀期间已经将美团和酒店过去的老用户转化成了OYO会员。据悉，OYO会员享受相对更低的价格，此外OYO酒店也对发展OYO会员的业主给予奖励。据悉，酒店业主发展10个以下OYO会员，每个会员奖励5元，10个以上会员，每个会员奖励6元。除此之外，OYO还有针对业主的全分奖励。
　　上述接近OYO酒店人士表示，OYO2.0模式的投入相比OYO1.0模式要更高，平均一间房在3000~4000元左右。
　　“这种连接两端，且都是在线下完成交易的模式，网络效应并不明显，只有垄断才能显示出强大的规模效应。而在竞争阶段，意味着要向两端都让利，再加上有大规模的市场费用要投放，必然要大笔烧钱，在达成垄断前就得不断从大基金融资。”愈杰分析称。
　　问题的关键在于，OYO酒店能否在资金烧完之前，形成自身的私域流量，并让OYO2.0商业模式走通。
　　虽然朱磊宣称，OYO酒店不是美团，也不会做华住，会和每个渠道都保持非常好的合作关系，但是实际上，不管是来自外部投资人的压力还是OYO内部的盈利诉求，发展自有流量都是OYO酒店必然要走的路。
　　OYO酒店的模式能否走通，只待今后的检验。

灰头 · 发表于: 2019-8-7 07:53:00

源自：新京报

原文标题：寻找经济型酒店的第二春

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创意制图新京报记者王远征
　　经济型酒店的盛与衰
　　21世纪初，当大部分人的商旅住宿观念还停留在小旅馆或者招待所时，突然出现了一种新型旅馆──它们藏匿在火车站、商业区或者热门旅游景点周边，拥有统一的外立面或者招牌，在一众杂牌旅馆里，显得格外醒目。这些旅馆房间不大，但干净、整洁，拥有统一的装饰和布草，甚至还可以免费上网，价格却不贵，即使在北京、上海也只需二三百元。那时，人们第一次听说了“连锁快捷酒店”的概念，如家、锦江之星、汉庭、7天、莫泰等，更是成为当年商旅人士的差旅标配。
　　其实，经济型酒店最早出现在上个世纪50年代的美国，又称为有限服务酒店，最大的特点是房价便宜，服务模式为“b&b”（住宿+早餐）。中国经济型酒店最初的发展始于1996年，上海锦江集团旗下的“锦江之星”作为中国第一个经济型酒店品牌问世，之后相继诞生了如家、7天、尚客优、汉庭、格林豪泰等一大批经济型酒店品牌。
　　千禧年之后，国内的经济型酒店便进入长达十年的高速发展期，最具标志性的事件就是三大巨头如家、7天以及华住先后赴美上市。但在急速扩张过程中，也埋下了许多隐患，其中包括供求关系的变化，盈利空间的压缩，酒店与OTA、加盟商之间的矛盾日渐激化，卫生、安全等管理问题频频被曝光等。2015年左右，正值《权力的游戏》风靡全球，各大媒体和营销号纷纷用“凛冬来临”，来形容国内经济型酒店市场所面临的危机。实际上，早在2010年，经济型酒店的拐点就已到来，发展进入瓶颈期，国内几大经济型酒店集团的每间可供房收入便出现连续下滑。
　　2016年前后，国内经济型酒店便进入了全面的自救时期。一方面，转型布局中端甚至高端市场，同时通过资本运作实现各种并购、合作；另一方面，存量升级，“老瓶装新酒”，对经济型酒店进行改造升级，并引入智能、社交、设计等新技术、新理念。无疑，在人口红利时代向新消费时代过渡的过程中，消费者对“经济”的需求发生了改变，相比过去一味追求廉价，现在他们更愿意为高品质的产品和服务买单。
　　就在这些经济型酒店集团集中“军力”布局中高端市场之际，OYO如同一匹黑马，于2017年底闯进经济型酒店市场，并以“横扫千军”之势搅起风浪──单体酒店与三四线城市的“下沉”市场，成为经济型酒店领域的新“关键词”。
　　实际上，目前经济型酒店连锁化在一二线城市已经基本完成，而三四线城市恰恰是目前争夺布局的重点。华美酒店顾问机构首席知识官赵焕焱认为，2019年经济型酒店的主战场是存量市场的争夺战，即在已开业酒店中的品牌变更争夺。其中，在部分高端酒店房价比较高的城市和地区，升级改造仍是主要途径，而在三四线城市，经济型酒店的品牌整合无疑机会更大。
　　另外，经过几年的资本运作，目前经济型酒店的“攻城略地”基本完成，酒店的管理能力将成为未来酒店业发展的转折点。赵焕焱表示，品牌核心竞争力的竞争开始了，接下来就是看品牌的含金量、号召力、影响力──“扎扎实实的品牌建设是经济型酒店发展的第二春！”
　　▲黄金十年
　　“黄金十年”赴美上市潮，如家、7天已先后退市

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提及上市，锦江股份无疑是本土经济型酒店集团的“前辈”。早在1994年，锦江股份便已在上海证券交易所上市。
　　在经济型酒店发展的“黄金十年”里，曾有一段赴美上市热潮，如家正是这次热潮的“领头羊”。2006年10月，如家正式于纳斯达克敲钟上市。上市首日，如家以22美元/ADS开盘，高出发行价59.4%，最终收于22.50美元，较发行价上涨8.7美元，涨幅达到63.04%。2009年11月，7天连锁酒店集团在纽交所挂牌上市，从递交IPO申请到上市仅用了20天时间；2010年3月，华住即汉庭连锁酒店成功赴美上市。此后，经济型酒店赴美上市潮暂时平息，直至2018年3月，“姗姗来迟”的格林豪泰于纽交所挂牌交易，上市首日破发。据了解，格林豪泰在2011年便有上市计划，正好赶上这一波热潮，但之后却没有了下文。
　　眼下，如家和7天连锁酒店集团已先后退市，分别被首旅酒店和锦江股份纳入麾下，对接A股市场。当初赴美上市的三大酒店集团，如今仅剩华住仍在美股市场坚持。
　　▲凛冬来临
　　扩张导致供求市场反转，微利之下各方矛盾迭出
　　若2000年～2009年被称为经济型酒店的“黄金十年”，那么经济型酒店的拐点便在2010年到来。据华美酒店顾问首席知识官赵焕焱统计的数据显示，自2010年起，国内几大经济型酒店集团的每间可供房收入便出现连续下滑。2010年～2014年，如家的每间可供房收入从164元下滑至138元；华住由184元下滑至159元；锦江由161.88元下滑至147.05元。
　　背后原因则在于经济型酒店供求关系的变化，更高的成本和下滑的每间可供房收入开始挤压经济型酒店的盈利空间。赵焕焱表示，在2010年前，行业整体供求关系相对理想，但之后扩张成为经济型酒店的主旋律，酒店数量迅速增加后供求关系出现变化。
　　微利之下，经济型酒店与OTA之间的矛盾也在这段时间内开始逐渐暴露。2009年，因认为格林豪泰会员直销渠道的实际价格低于携程分销定价，双方矛盾首次被放到台前。
　　2010年时，经济型酒店与OTA的矛盾被进一步放大。2010年3月，携程与艺龙实行“三倍差价赔付”大打酒店价格战，随后引发经济型酒店的集体反弹。有报道称，10月开始，包括如家、锦江之星等四家国内经济连锁型酒店品牌，已叫停一切涉及在线旅游市场的返现活动。另在2010年4月，有B2B酒店预订服务商公开指责OTA令消费者为佣金买单。5月，7天连锁酒店集团CEO郑南雁发声，称公司可实现近100%直销，不再依附任何中介。
　　盈利困境让合作伙伴从“相爱”到“相杀”

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在经济型酒店行业中，加盟商和酒店方的矛盾比比皆是。酒店轻资产的扩张模式让其自身旱涝保收，但加盟商的收益却难以保证。在经济型酒店下行的背景下，加盟商的盈利困境成为与酒店方矛盾的导火索。
　　各大经济型酒店集团，几乎每家都未能幸免与加盟商爆发矛盾冲突。主要矛盾之一在于近距离开店。近年来，有多家媒体先后报道了因同一地区的同品牌经济型酒店距离过近，引发加盟商不满的事件。酒店数量是酒店方保证收入的关键因素之一，因而出现一味追求酒店数量、对开店距离规划不合理的情况。据中国旅游报1月报道，一位宿州市的加盟商称，格林豪泰在距离他的门店几百米处批准开了同一品牌新店。而在洽谈加盟条件时，格林豪泰方面曾口头承诺3公里内不会再开设同一品牌的酒店。
　　作为酒店方派遣的驻店经营管理人员，店长与加盟商的矛盾也时有发生。据潇湘晨报报道，2016年20余名7天连锁酒店加盟商针对店长问题抗议。据称，7天要求加盟店内的所有工作人员包括7天通过劳务公司派遣的员工，与加盟商签新劳动合同，一些不愿配合的加盟商的门店遂被7天官网“下线”。
　　卫生与安全是重灾区
　　近年来，酒店行业频曝卫生清洁事件。业内人士表示，干净整洁背后的“肮脏”是酒店业的痼疾。其中，经济型酒店是卫生清洁问题的重灾区之一，近三年来每隔一段时间就有相关新闻被曝光，包括被曝客用毛巾被用来擦拭马桶和淋浴房地面、电热水壶内出现毛发、“暴力蒸白”带血客房床单、布草存在血迹毛发污渍等等──几大连锁品牌几乎无一幸免。
　　除卫生清洁问题外，经济型酒店的安全问题也是一大痼疾，酒店黄色小卡片等事件屡禁不止。此外，酒店偷拍事件也频上新闻，有媒体在对国内各地法院查询到酒店、出租房等房间内被偷装针孔摄像头的33件案件进行梳理时发现，案件涉及400元以下的经济型酒店共31家，占比近九成。
　　在部分业内人士看来，近年来频发的经济型酒店卫生安全乱象的背后，是酒店管理存在诸多弊端，问题核心在于人力资源与企业成本之间的矛盾。华美顾问机构首席知识官、高级经济师赵焕焱指出，经济型连锁酒店的成本构成分为：人工成本、能耗成本和卫生成本。房价越低，人工、卫生等成本所占的比重就越大。许多经济型酒店为实现盈利，降低人工等成本，这也就直接导致了酒店人房比失衡，继而产生了一系列的客房卫生、安全等问题。“要想彻底解决这些问题，最主要的还是要解决全行业的运营和管理水平问题，如从统一工作标准、管理程序以及不定期抽查等方面着手。”
　　▲寻求出路
　　开启收购自救模式，打通会员和订房系统
　　随着经济型酒店步入瓶颈期，整合大潮也随之而来。在经济型酒店“黄金十年”落幕后出现的寡头，开始寻求新的出路，收购或被收购成为方向。
　　2015年1月，锦江股份宣布收购法国卢浮酒店集团100%股权，而法国卢浮酒店集团的主要收入来源为经济型酒店。2016年3月、2017年12月和2018年11月，锦江股份又分别陆续收购铂涛集团81%、12%和3.5%的股权，共斥资约98.5亿元。2015年6月，首旅酒店宣布拟收购彼时仍在美上市的如家酒店集团。同年12月，首旅酒店与如家酒店集团达成最终协议，随后于2016年4月以110.5亿元完成了对如家酒店集团的私有化。
　　2017年2月，华住宣布以36.5亿元的价格收购桔子水晶酒店集团100%股权。2018年8月，华住以近4.63亿元收购花间堂71.2%的股权，令持股提升至82.5%，成为花间堂第一大股东。
　　收购大潮后，品牌整合成为各经济型酒店集团亟待解决的问题。有分析指出，酒店品牌整合的最大难点在于打通会员系统和订房系统。据了解，首旅如家用了六个月的时间，推出统一的家宾会会员体系；锦江发布了WeHotel，整合卢浮、铂涛、维也纳酒店等资源；华住则推出了华住会。
　　不必盲目转型，升级跨界提升自身价值

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随着消费不断升级，面对品牌方与加盟方的矛盾加剧、物业租金和人力成本的不断上涨，新物业难以拓展，利润的不断摊薄等问题，各大经济型酒店巨头开始寻找“自救”路径。
　　有市场需求且投资回报率相对更高的中端酒店成为大量经济型酒店转型升级的一条出路。首旅如家、锦江及华住集团纷纷宣布进军中端酒店市场，其中很大一部分中端酒店就是由存量经济型酒店物业改造而成。
　　赵焕焱指出，经济型酒店不能盲目转型中端酒店，仅仅简单升级硬件也不能成为中端酒店，要解决经济型酒店的问题，功能升级和细分市场定位匹配才是关键所在。
　　首旅酒店集团总经理、如家酒店集团董事长、CEO孙坚表示，消费升级向上走，老百姓需要有一定品质的产品，这也并不意味着大家都要挤破头去做中档酒店，“经济型酒店升级迭代所创造的收益并不亚于新建一个中档酒店的收益。”截至2018年第一季度，首旅如家旗下的经济型酒店数量约占总酒店数的80%。他认为，经济型酒店仍然是服务于社会最基本、最普通的大众消费，今天的经济型酒店已经渗透了很多生活方式元素、技术进步元素。
　　华住集团同样也对以汉庭为首的经济型酒店业务进行升级改造。今年7月最新推出的汉庭3.0版本，从智能化服务、用户体验、环保节能等进行升级，且单间常规造价从10多万下降到6万多。截至目前，已经完成品质改造升级的新品汉庭占汉庭总客房数的50%以上。汉庭品牌CEO徐皓淳表示，未来汉庭将坚守国民酒店定位，继续下沉到四线、五线城市，预计2030年实现1万家。
　　另外，今年1月，铂涛集团已将7天酒店明星产品7天优品升级至3.0版本，定价介于220元至260元之间，低于中档酒店，但高于现有的经济型酒店。
　　除了对经济型酒店品牌进行升级改造外，在激烈的竞争压力下，不少酒店集团还在其品牌基础上，进行了酒店服务的延伸，意图在跨界非酒店业态、布局场景化消费过程中寻求新的发展可能性。比如，2017年，格林豪泰跨界餐饮业，收购“大娘水饺”引发关注；2018年，华住集团从主攻的酒店市场跨界到休闲市场，推出汤泉品牌“禾之汤”，提供高端SPA等休闲服务。
　　在内人士看来，不论是升级转型还是跨界，都是酒店不断提升经济型酒店价值的一种尝试。
　　▲“第二春”
　　“疯狂”跑马圈地，抢占单体酒店市场

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图片来源/OYO酒店供图
　　OYO酒店宛如一匹黑马，在2017年11月冲进中国经济型酒店市场，并引发了一场“恐慌”。实际上，OYO酒店为低端单体酒店市场创造了一种可能性──不同于传统酒店收取酒店加盟费、保证金、PMS系统费和店员培训费的加盟模式，OYO酒店进入市场初期，不仅不收取加盟费，还会向单体酒店提供补贴支持用于品牌化改造。这一新加盟模式使OYO酒店在短短一年半的时间里，进驻全国337座城市，上线超过1万家酒店，客房数50万间。目前，OYO酒店已经成为中国最大的单品牌酒店，以及中国第二大酒店集团、全球第三大酒店集团。今年5月，OYO酒店更是加码推出收益保底的加盟模式，上线50天，就迅速签约1500家，总房间数超过5万间。
　　这种堪称“疯狂”的跑马圈地速度，让旅游住宿业巨头们看到了中国单体酒店市场的巨大潜力。从2018年开始，铂涛、携程、首旅如家、美团、华住集团、同城艺龙等纷纷入局“杀进”单体酒店市场。而挑起单体酒店这一市场热点线的OYO酒店的加盟模式，自然成为许多单体酒店市场新玩家的“参考”对象。

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图片来源/OYO酒店供图
　　OYO酒店首席收益官朱磊坦言，OYO酒店的商业模式复制并不存在多大的难度，真正的难度在于如何快速实现规模化。OYO酒店首席发展官胡宇沸指出，酒店连锁就是一个规模化的生意，规模化之后，才能显现出技术、管理带来的优势。但需要正视的是，OYO酒店这种不计后果的扩张速度为其埋下了多重隐患，在进入中国市场这一年半后，OYO酒店陷入了贴牌保速度、续约率掺水分等各种质疑中。
　　业内人士认为，OYO酒店新模式的出现的确在一定程度上帮助低端住宿业实现了升级，而其能在中国市场实现快速扩张，风险投资机构的资本支持是重要优势点──2018年获得6亿美元投资，为中国酒店业史上单次融资规模最大的私募融资，该笔资金将用于OYO酒店继续扩大中国业务规模。OYO全球本轮融资总额为10亿美元，其中包括8亿美元直接投资，以及2亿美元的投资承诺，包括软银领投、光速资本、红杉资本等国际著名投资机构参与投资。
　　单体酒店市场规模达千亿美元，三四线城市成竞争新“风口”
　　曾有分析称一二线城市的繁荣是“冰山一角”，三线以上的中国拥有的是“广袤海洋”。伴随着一二线城市人口红利触底以及三线以下城市的消费升级，航空、高铁等交通设施完善带来的便捷度，都促使下沉市场成为中国酒店业的发展新风口。
　　OYO酒店能在中国市场实现快速扩张的另一原因，就是关注国内三四线城市处于下沉市场的酒店。有数据显示，国内经济型连锁酒店行业规模前十的品牌，市场占有率约为61.94%，他们大都更倾向于布局一二线城市，而三四线城市更多保留的是一些单体酒店。而根据行业估算，中国的中小型单体酒店的市场存量约有100万间，市场规模则高达1500亿美元。
　　中国的经济型连锁酒店们也看到了这一风向。2010年在青岛成立的尚客优已开始将“三四线城市、60间客房”作为其品牌定位，截至目前，尚客优已发展了2400多家门店。此外，华住CEO张敏在近期接受媒体采访时透露，也有意将成熟酒店品牌大规模投入到三四线城市。
　　但有分析指出，三线以下城市并不如想象中那么容易攻占，三线以下城市的消费者需求偏好差异、互联网营销思维程度以及高素质管理人员等都会影响经济型连锁酒店的发展，这些不仅需要经济型连锁酒店针对性地运营与管理支持，更需要耐心地发展磨合。
　　赵焕焱指出，因经济型酒店进入高端市场存在不动产的天然障碍，以及中端酒店业绩出现下降的拐点，三线以下城市地段酒店布局成为经济型连锁酒店的竞争要地。在他看来，经济型连锁拥有的品牌号召力以及成熟的连锁化支持系统，无疑是他们可在下沉市场“跑马圈地”的法宝。

⊙记者：曲亭亦郑艺佳王真真

　　编辑：曲亭亦李铮　校对：赵琳

巴石一 · 发表于: 2019-7-31 18:04:11

源自：财经网

原文标题：消费者称OYO预定酒店成功却无法入住分析师：OYO和酒店都负有一定责任

　　近日，财经网从黑猫投诉平台获悉，有消费者在OYO酒店上下单预定了酒店房间，并且已经支付成功，但随后与酒店联系具体事宜，却被酒店前台告知此没有与OYO合作，并拒绝接受其入住。
　　令该名消费者不解的是，为什么酒店与OYO没有合作了，却还能在OYO酒店APP上成功预定房间，并且支付成功后也无人告知。此外他表示，拨打OYO酒店后台服务热线要求解决问题，但OYO一直以与酒店协商为理由在搪塞，一直没有给出解决办法。
　　针对此事，电子商务研究中心法律权益部助理分析师蒙慧欣对财经网表示，在这一事件中，不论是OYO平台还是酒店都负有一定的责任。
　　她表示，首先消费者能够在OYO平台下单并支付成功，那么平台就应该对入驻的酒店负有审核义务，对于不符合要求的酒店及时下架，避免发布虚假信息。
　　她认为，作为平台OYO应该担负起主要责任，在消费者告知酒店拒绝入驻的情况下，及时为消费者安排其他的酒店入驻，或进行其他的补偿，尽最大的可能减少消费者的损失，而不是在未经消费者同意的情况下自动取消消费者订单，这就属于违约。
　　其次，作为酒店一方，既然未与OYO平台合作也应当及时告知平台下架酒店信息，避免消费者在不明情况下消费。
　　上述事件并非孤例，有消费者在知乎上发布信息称，自己在线上预定支付，线下酒店不承认，有房间也不给入住。另有多名网友在贴吧上称，经历过在OYO上预定酒店显示成功的信息，但却被酒店告知压根没有收到订单。
　　知乎网友“翻肚皮的金毛”称，这种情况是因为OYO和酒店业主闹崩了。此外，他表示，不要把OYO和如家这类连锁酒店看成一类，OYO只是挂牌，实际运营可以不受品牌方控制，所以投诉一点用也没有。
　　此前，AI财经社报道称，多名OYO内部人士透露，OYO平台上的“僵尸店”在多个城市占比超50%。有的因为没有业绩，有的因为OYO名声不好，明面上不拆挂牌，背地里不用OYO系统。

戏游 · 发表于: 2019-7-31 08:52:46

源自：新京报

原文标题：巨头入局后，OYO酒店能否靠2.0模式保先发优势
⊙记者：王真真图源 OYO酒店供图　编辑：郑艺佳　校对：何燕

　　在OYO酒店进入中国飞速扩张一年半后，国内的旅游、住宿巨头也按捺不住，纷纷入局。继华住、首旅如家、携程、美团等势力后，7月17日，同程艺龙正式宣布推出旗下酒店品牌OYU（我寓），采取与OYO酒店类似的轻加盟模式。作为中国单体酒店市场的话题者，OYO酒店如何在中国单体酒店新一阶段的资源争夺战中保持先发优势，成为行业关注焦点。

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图/OYO酒店提供

OYO酒店打响中国单体酒店品牌化第一枪
　　自2017年底进入中国，并在深圳开出第一家酒店至今，OYO酒店在这一年半多的时间里用低价低门槛的加盟方式，已拥有超过1万家加盟店，合计超过50万间客房。OYO酒店这堪称“疯狂”的跑马圈地速度，让旅游住宿业巨头们看到了中国单体酒店市场的巨大潜力。从2018年开始，铂涛推出了非繁酒店，携程推出了丽呈，首旅如家推出了云系列，美团在华南试水“轻住”酒店，华住集团接连推出了“一宿”、“H连锁酒店”。眼下，同程艺龙也正式进军单体酒店。
　　新京报记者注意到，自OYO酒店之后，巨头在单体酒店市场基本都采用了“软品牌”的轻资产加盟方式。虽然“软品牌”并不是酒店行业的新兴事物，且全球的单体酒店连锁化趋势已持续多年，但直至OYO酒店凭借大手笔的融资和激进的开发策略杀进中国三四线城市市场后，国内才将这类模式的发展投入单体酒店市场。
　　据《中国酒店产业报告》数据显示，中国酒店存量市场中有约92万家单体酒店，占比超过85%，可触达的市场规模接近1万亿元。另据《2018中国大住宿业发展报告》显示，2018年中国酒店中经济型酒店占比接近70%，连锁化比重仅为20%。这类单体酒店往往由个人业主开设，在品牌、服务、运营、管理等方面与连锁酒店相比明显处于劣势。在此背景下，以低门槛、低成本的加盟方式将这些中小单体酒店整合起来，打造统一品牌的“正规军”，就成了一门拥有想象空间的生意。目前，OYO酒店仍是这个领域的领跑者。

OYO酒店模式的复制难度大吗？
　　有分析称，相较于传统酒店所收取的酒店加盟费、保证金、PMS系统费和店员培训费，OYO酒店进入中国市场初期采取的不收取加盟费的策略，是其得以飞速攻城略地的一大因素。目前，OYO酒店多以分布在新一线和二三线及以下城市，客房数量小于80间，无品牌、无运营管理经验、收益率低下的酒店为加盟目标。

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昆明青鸟艺术酒店图/OYO酒店提供

　　看到OYO酒店在中国市场惊人的扩张速度，其发展模式也成为许多单体酒店市场新玩家的“模仿”对象。OYO酒店首席收益官朱磊坦言，OYO酒店的商业模式复制并不存在多大的难度，真正的难度在于如何快速实现规模化。
　　要实现OYO酒店的规模化速度，不仅要有OYO酒店般“任性”的资本实力和强大的团队，还要有OYO酒店的创新能力。在进入中国一年多之后，2019年5月，OYO酒店就在原有1.0模式的基础上推出了2.0模式，将以往的合作方式从佣金抽成，转变为向商家提供收益保底、营收超过保底的部分共同分享的模式。在酒店业，OYO酒店是首个引入保底的品牌，再度引发行业关注。

OYO2.0打破单体酒店僵局靠什么？
　　OYO酒店的收益保底扩张模式，在酒店行业从未出现过，在许多行业人士看来，这无疑是一种比较激进的模式。一旦成功，将颠覆整个行业，但失败的风险也很大。
　　朱磊表示，OYO2.0模式是1.0模式完成“历史使命”后水到渠成的结果。如果说，追求扩张速度的1.0模式解决了单体酒店在巨头面前缺乏规模和品牌效应的问题，那么深度运营的2.0模式回答的则是如何将这种规模和品牌效应转化成真正价值的问题。OYO2.0的保底模式并非任性而为，保底额度是基于酒店过去10个月的数据，综合酒店房型、房间数、区位条件、市场环境等因素搭建收益模型，对每家单体酒店过去和未来的收益状况进行测算得出的结果。
　　在经历了1.0模式的发展困局后，OYO2.0模式在解决高速扩张下的精细化运营和管理方面下足了功夫。其中，依托技术和运营实现的全渠道智能动态控价，是2.0模式的一大亮点。
　　单体酒店由于不具备市场信息收集、处理和分析能力，长期以来都是根据周边市场的大致情况定价，容易一叶障目。2.0模式下，OYO酒店根据入住率、时段、季节等变量进行加工的动态调节，可及时响应市场变化，实现酒店最大化收益。
　　同时，要实现动态调价下的最大化收益，多渠道营销策略必不可少，尤其是OTA等线上渠道。一直以来，单体酒店因加盟门槛等问题，引流渠道拓展受限，OYO2.0则带来了破局之机。今年5月以来，OYO酒店先后与携程、美团达成战略合作，获得两大OTA的流量支持；同时，OYO酒店在自有渠道会员体系建设上也取得了长足进步，如6月OYO酒店支付宝小程序的会员日活动，带来的新注册会员就超过15万。据悉，OYO酒店还计划上线企业终端，通过与企业、旅行社等大客户达成合作，给予其一定优惠，员工可以直接下单入住OYO酒店。朱磊透露，目前OYO酒店已经与两、三千家旅行社达成了合作。
　　此外，因单体酒店普遍面临硬件设施老化、无力负担改造投入等痛点，在与连锁品牌的竞争中处于劣势。2.0模式下，OYO酒店工程改造人员将对酒店的实际情况进行评估，为业主提供高效合理的翻新改造服务。据了解，2.0模式的改造期平均控制在15天，最大限度降低了对酒店运营的影响。

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图/OYO酒店提供

OYO2.0模式上线50天的成绩单
　　从质疑声中一路走来，OYO2.0的市场接受度到底如何？7月19日，朱磊公布了这样一份成绩单：上线50天，2.0模式签约酒店超过1500家，总房间数超过5万。数据显示，上线2.0模式的酒店平均入住率提升至80%，其中将近一半酒店的入住率绝对值提升超过50%。
　　OYO酒店希望到2019年年底，能将2.0模式覆盖1万家酒店，合计50万个房间，平均入住率提升至85%以上。
　　分析指出，保底收益模式下，OYO2.0模式依然能实现快速扩张的背后，是对传统酒店店长管理模式的颠覆。
　　在传统连锁酒店模式中，品牌方为保证加盟酒店的质量，通常会派驻一位店长。派驻店长身兼内部管理、线上运营和线下销售等多项工作，是酒店运营的中心角色，且个人能力的高低直接决定了运营酒店的质量。
　　在酒店行业，一位优秀的店长需要5-10年时间培训，短时间内难以快速复制，限制了传统连锁酒店的扩张规模，且单体酒店数量大、分布广，每家加盟店均派一位店长不现实。此外，店长人力成本也需要酒店业主承担，对酒店规模和营收有一定要求。
　　针对这一问题，OYO2.0模式并没有设定店长一职，而是通过OYO酒店中心运营系统管理酒店的控价、收益等环节，以不断学习进化的大数据系统帮助成千上万家酒店找到最合适的定价，同时尽可能减少“人”在复杂运算工作中的参与，提高收益管理的效率和精准度。OYO酒店方面表示通过这一方策略，任何单体酒店跟OYO酒店签订合同后，7天内就可以开始上线。
　　朱磊表示，2.0模式之后，OYO酒店的收入模式也发生了变化，从原来的抽佣转变为超过保底营收部分的分成。目前，OYO酒店仍将自己视为创业公司，并没有精准的盈利时间表。

qyq163 · 发表于: 2019-7-29 09:27:31

源自：新浪科技

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　　△科技栏目张俊
　　一年多的狂飙之后，OYO在中国面临着业主解约、竞争对手围攻等种种质疑。
　　而一向以快著称的OYO也在前期规模的基础上，调整升级了战略。在核心的业主问题上，OYO于今年5月提出了2.0的保底+分成模式，并在6月向全国推广。
　　△科技栏目近日走访了OYO 2.0模式的签约酒店，并采访了OYO首席收益官朱磊。2.0模式推进近2个月，究竟效果如何？又会为OYO在中国的走向带来怎样的影响？

2.0模式成绩单

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根据第三方机构发布的《2018中国大住宿业发展报告》显示，2018年中国酒店中经济型酒店占比接近70%，而中国酒店的连锁化比重仅为20%。
这类单体酒店往往由个人业主开设，在品牌、服务、运营、管理等方面与连锁酒店相比明显处于劣势地位。
　　在前期的1.0模式之下，OYO依靠无加盟费和轻改造补贴等，吸引了大量中小单体酒店业主的加盟。
日前OYO刚刚宣布，截至今年6月，按房间数量计算，OYO已成为仅次于万豪和希尔顿的全球第三大连锁酒店。
而在其中，中国市场功不可没其全球85万间客房中，中国市场贡献了超过50万间。　　规模和速度之外，OYO在中国也遭遇了一系列问题，其中最核心的便是签约业主对加盟后效果的评价。
　　在今年4月△科技栏目的报道中，就有深圳签约业主对加盟OYO后在提升酒店管理水平和营收水平上的效果存在疑问，同时在携程、美团等OTA平台的封杀下，一些业主开始萌生退意。
　　OYO的精细化运营刻不容缓。
　　今年5月，OYO正式发布了2.0模式，探索“规模化+精细化”并举的发展路径。根据官方介绍，除了更深入的基础设施改造之外，OYO酒店2.0将为合作业主提供收益保障，将OYO的收益与酒店业主的营收深度捆绑，让两者成为利益共同体。
　　OYO首席收益官朱磊解释称，OYO会与签约2.0的酒店业主共同设置一个保底的营收目标，如果最终达到了目标，OYO则与酒店共同对超过目标的营收部分按照比例进行分成；而如果没有达到目标，OYO则会对差额进行补齐。“业主没有了后顾之忧，同时更有积极性去提升运营水平。”
　　OYO酒店还进一步壮大了本土化高管团队
先后任命首席法务官伍小翠、供给增长部门高级副总裁王平、商业增益高级副总裁陈云路等高层人员，从合规运营、供给侧和商业化等领域推进2.0模式。　　根据官方提供的数据，2.0模式在5月的试运营当中，150家酒店的平均入住率提升达到60%以上，平均营收提升30%以上；而6月1日向全国推广后，50天签约酒店超过1500家，总房间数超过5万。上线2.0模式的酒店平均入住率提升至80%，其中将近一半酒店入住率绝对值提升超过50%。

OTA渠道成与忧
　　OYO是如何为酒店带来的新增客流和入住率？OTA等线上渠道功不可没。
　　2010年，陈女士在昆明城区开设了佳宝商务酒店。依靠旅游团客和商务客，生意一直不错，入住率一度可以达到70%左右。
　　不过近几年，昆明整体的酒店行业和旅游市场开始发生变化。一是酒店数量大幅增长，远远超过客源增长的速度，酒店之间的竞争更加激烈；二是民宿等新兴业态逐渐兴起，也分流了一部分客源；三是近几年商务活动减弱，旅客的住宿时间也不断缩短。
　　在此背景下，佳宝商务酒店的入住率一度下滑至不到20%。“不只是我们一家这如此，整个昆明原来七八成的酒店赚钱，现在能够盈利不亏损的不到三成。”
　　实际上，除了大环境之外，陈女士坦言佳宝商务酒店自身也存在着一系列问题。其中最大的问题就是之前忽略了OTA渠道，丧失了大量的线上客源。
　　而与OYO合作后，佳宝商务酒店补足了OTA渠道，同时通过OYO的App和小程序也带来了线上客流。陈女士透露，之前佳宝商务酒店的线上收入不到10%，签约1.0模式后线上收入占比超过了50%，总体营收增长20%，入住率也提升至40-50%；而签约2.0模式之后，总体营收增长达到30%，入住率提升至80%～90%。

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OYO首席收益官朱磊表示，酒店消费者越来越年轻，消费习惯偏重线上化，这是单体酒店业主面临的新环境。
而OYO的到来则能够帮助酒店业主运营这些之前接触不到的线上渠道，包括OYO自有App和小程序，携程、美团和飞猪等OTA，淘宝支付宝广告位。据悉，OYO将统一管理加盟酒店的OTA渠道，并承担OTA佣金
“针对2.0，总部有超过100位OTA经理服务全国的门店。”朱磊透露。　　不过，管理OTA渠道是OYO的核心优势之一，但却也是一直以来的隐患之一。
　　OTA们正在纷纷内部孵化类OYO业务，比如美团的轻住、同程艺龙的OYU、携程系投资的索性。此前OYO就一度被携程美团封杀，后来又重新与两者达成合作，传闻称OYO要为此支付每年6亿元的天价通道费。
　　朱磊向△科技栏目表示，对于OYO来说，OTA永远都是合作伙伴。同时OYO也在拓展更多的渠道和流量。
　　自有的App和小程序无疑是重点。在佳宝商务酒店的线上流量中，OTA贡献近五成，而OYO的自有App和小程序已近三成。朱磊并未具体公布OYO自有会员体系的具体数量，但他透露在以每个月100万的数字增长。
　　此外，OYO还在计划上线企业终端，通过与企业、旅行社等大客户达成合作
给予其一定的优惠，员工可以直接下单入主OYO。朱磊向△科技栏目透露，目前OYO已经与两三千家旅行社达成了合作。
控价体系争议
　　在朱磊介绍的2.0模式优势中，智能动态调价也是核心之一。
　　由于OYO代替酒店业主运营OTA渠道，因此加盟酒店的线上价格很大程度上由OYO来主导。
　　谢先生的青鸟艺术酒店位于昆明呈贡区，由于临近大学城和昆明南站，客源和生意一直不错，平时的入住率在70%以上。但让他头疼的是酒店价格的调整问题，“由人来决策的话，只能根据历年的经验和周边的酒店价格情况，效果不好还要再次调整。”
　　今年6月，OYO的2.0模式则为谢先生解决了这个痛点。由于在1.0模式时积累了大量的酒店数据，OYO将定价交给了机器。
　　一般而言，在一定的房间数量之下，RevPAR（每间可出租房间营收）越高，业主的营收也就越高。
而RevPAR=ADR（平均房价）乘以Occ（入住率），只有在平均房价和入住率都保持合理的水平时，RevPAR才能最大化。　　要计算这个数字，机器无疑要比人力更加智能。谢先生表示，OYO结合入住率、季节、时间等变量来动态调整房间价格，入住率提升至90%以上，甚至经常满房，也让RevPAR实现了大幅增长。
“我平时不用自己再监控片区的房价，前台的工作量也降低了。”他说。　　而为了进一步推动运营的数字化，OYO首席收益官朱磊透露，OYO目前正在测试智能门锁，这样可以获得单个房间的具体数据，为进一步的智能化做准备。智能门锁预计将在今年8-9月份大规模上线。
　　不过，也有酒店业主对OYO的智能动态调价有一定的认知分歧。
　　佳宝商务酒店在加盟OYO之前，平均房价在120元左右，而加盟之后，则降至了90元。“OYO对价格的理解，与我们酒店的价值有一定偏离。”佳宝商务酒店业主陈女士坦言，她正与OYO运营经理商量价格的上调，希望OYO控价的问题有所改善。

持久战
　　2.0模式之后，OYO凭借基础设施改造、OTA渠道引流和智能动态调价等一系列手段，无疑让加盟酒店的运营和管理更加精细化。
　　与OYO酒店2.0的总部中心运营和智能动态调价相对应的，是传统连锁酒店采用的“店长模式”。传统连锁酒店加盟模式中，平台派驻的店长身兼内部管理、线上运营和线下销售等多项工作，是酒店运营的中心角色。但朱磊认为
一位优秀的店长需要5-10年时间培训，短时间内难以快速复制，限制了传统连锁酒店的规模扩张。此外，店长人力成本也需要酒店承担，对酒店规模和营收有一定要求。而OYO酒店2.0模式通过中心运营系统以技术替代部分人力劳动，更适合单体酒店数量大、分布广和资源少的现状，可以帮助业主节约人力成本、提高运营效率。不过这也更考验OYO对加盟酒店的管控能力。　　面对外界对OYO业主续约率的质疑，OYO官方宣称续约率达到97%。
尽管数字上存在争议，但2.0模式提供的保底+分成的条件无疑比1.0模式单纯的抽佣对业主更具吸引力。　　朱磊表示，目前2.0签约的1500家酒店中，绝大多数是原先1.0的老业主。有一些新的业主在加入，也有一部分老业主没有转换，“为什么不是一次性的转换，一方面跟我们的人手有关，也跟合同是否到期有关。”

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　　他还为今年定下了新的目标：2.0模式年底覆盖1万家酒店，合计50万个房间，平均入住率提升至85%以上。
　　2.0模式之后，OYO的收入模式也发生了变化，从原先的向酒店抽佣转变为超过保底营收部分的分成。朱磊坦言，OYO在中国只有1年多的时间，仍将自己视为创业公司，因此没有盈利的时间表。
　　“中国有非常大的存量市场，还有非常漫长的路要走。”朱磊说。
　　不仅是OYO，对于OYO的竞争对手们也是如此。面对OTA和酒店集团的入局，他坦言这些新玩家是否做得好，取决于管理、运营、资金等综合因素，“这是一个持久战，而不是短跑。”
朱磊向△科技栏目说道。

hoho2008 · 发表于: 2019-7-25 02:05:58

源自：第一财经日报

　　20亿美元回购投资人股权OYO速度背后的资本隐忧
　　邱智丽
　　传言融资许久的OYO终于拿到了“续命钱”，只是方式与市场预期有所不同。
　　近日OYO官方微信号“OYO头条”表示，OYO创始人兼首席执行官李泰熙（Ritesh Agarwal）通过旗下RA Hospitality Holdings（开曼），将对OYO投资20亿美元，交易包括新股和老股。
　　此次投资是印度最重大的由创始人领投的管理层收购，光速资本和OYO早期支持者红杉资本（印度）正在出售其部分股权，以帮助创始人增加他的股份。创始人给自己公司领投20亿美元，回购早期投资人的部分老股，这样的“融资”方式在创投圈并不多见。
　　管理层回购股份一般是出于对公司长期价值的看好，通过回购方式鼓舞公司士气。除此之外也可能计划引入新的投资，管理层为了避免股份进一步稀释，通过回购方式获得更多话语权和控制权。
　　李泰熙如何为这笔交易提供资金，以及其持股情况，OYO并未详细说明。这番花式操作背后，OYO究竟意欲何为？或许需要追溯一下OYO的股权占比和融资历程。
　　《印度时报》报道称，通过此举李泰熙持股比例将从10%增长到32%~33%，成为第二大股东，此前软银通过多轮投资，拥有OYO45.69%的股份，为第一大股东。而早在2017年D轮融资时OYO和原股东签订协议，限制其主要投资者软银在未经创始人和最大少数股东事先同意的情况下，将其在该公司的持股比例提高至50%以上。
　　有消息称，软银几个月前从OYO投资方Greenoaks回购了部分股份。软银的这一举动让李泰熙开始商讨增加其本人和管理层对公司的控制权，对此说法官方并未证实，但此前印度网约车平台Ola、印度电子商务公司Snapdeal创始人也曾采取相似的方式，限制软银的持股比例，争取公司话语权。
　　如此看来，通过回购扩大自己在OYO的持股比例，能够扩大创始人的话语权。相反，在融资紧张情况下，相对集中的股权结构，更有利于OYO吸引到软银或其他潜在投资者的进一步投资。
　　高估值和巨额融资，以及模式本身对资本“输血”的高度依赖，使得OYO想要在一级市场寻找到合适的投资者并不容易，而近期OYO遭遇业主解约、OTA封杀、裁员、融资受阻等负面新闻缠身，也可能致使资本选择观望，OYO的确需要新的资本动作鼓舞士气，哪怕是主动出击。
　　在业内OYO被称为蒙眼狂奔的融资怪兽，媒体常常将其与瑞幸、拼多多对比。根据笔者统计，从创办至今OYO融资规模已超过17亿美元，仅2018年至今就获得包括软银、Grab、滴滴、Airbnb在内的13亿美元以上的投资。
　　在资本裹挟下，OYO的估值已逼近百亿美元，若从市值来看OYO的体量仅次于华住集团。除了融资规模，更为令人惊叹的是OYO的扩张和烧钱速度，根据官方最新数据披露，OYO酒店和住宅管理的客房数量为100万，在印度拥有超过20万间客房。
　　而在中国市场，OYO仅用了19个月时间就拥有1万多家酒店、50万间客房，2019年的目标是覆盖全国1500多个城市，2万多家酒店，最终成为全球最大的连锁酒店集团。相比较而言，华住集团目前在全国有4000多家酒店，客房总量42万间。
　　疯狂扩张打法背后是OYO低门槛、免费加盟以及提供多形式加盟补贴的运营模式，这也使得OYO烧钱严重，在内部信中创始人表示已经在OYO酒店投入30亿元人民币。无论是以3.6亿欧元收购Leisure Group，还是向美团、携程支付的高额通道费，白热化市场竞争下，OYO对于资本的需求尤为迫切。
　　对于投资人而言，要想达到规模经济效应，酒店数量和续签率是核心指标，为了吸引更多酒店业主、稳固加盟商，OYO推出收益保底2.0模式，将以往的合作方式从佣金抽成，转变为向商家提供收益保底、营收超过保底的部分共同分享，这也将拉升运营成本支出。
　　亏损补贴的策略正在不断挑战OYO的融资能力，然而整合单体酒店市场不能只靠简单的“贴牌”，精细化导向下，“回血”后的OYO需要向市场证明自己的运营能力。

兰草卡吉 · 发表于: 2019-7-24 19:04:18

源自：钛媒体

【钛媒体瞬眼播报】
　　钛媒体7月24日消息，日前，钛媒体曾报道OYO宣布创始人兼CEO李泰熙（Ritesh Agarwal）向公司投资20亿美元，将股权比例从10%大幅增加至30%，交易包括老股和新股，投后估值达到100亿美元。这一轮融资将继续增加OYO庞大的资金储备。
　　同时有知情人士向钛媒体透露，软银将参与OYO这一轮融资。
　　早在7月16日，OYO就宣布其全球资产增长至15亿美元。据印度时报消息，本次创始人20亿美元投资中，购买光速资本和红杉资本老股的资金为15亿美元，余下5亿美元用于购买新股，这意味着OYO账面资产将至少增加5亿美元现金，全球总资产达到20亿美元。
　　另据华尔街日报消息，OYO最大股东软银集团在本次融资后股份占比从45%上升至48%，外界估计其本轮投资不低于3亿美元。
　　值得一提的是，与谷歌、阿里、百度等公司类似，为防止多轮融资后创始人占股比例下降导致的控制权丧失，OYO应用“同股不同权”的DVR（Different Voting Rights）股权结构，即创始人持有股的每股投票权大于普通股，保证创始人能以较低比例持股获得较大投票权。
　　然而，印度股市对上市公司DVR应用有严格限制，如要求DVR股份占比不能超过总股本26%，公司需在过去三年连续盈利方可使用DVR结构等，尤其是后者，绝大多数初创企业难以符合标准。OYO作为印度企业，如未来计划在本国上市，其创始人则不得不提前考虑扩大持股比例，以在DVR结构不被承认的情况下，仍能凭借一定的持股比例保有对公司的控制权。因此，本次李泰熙的大幅增持，也被外界理解为上市前的准备。

码农最重要 · 发表于: 2019-7-19 19:25:19

源自：新浪科技

　　7月19日晚间消息，OYO今日宣布，其创始人兼首席执行官Ritesh Agarwal将通过RA Hospitality Holdings（Cayman）对OYO投资20亿美元，交易包括新股和老股，交易结果有待监管机构和股东的批准。
　　根据OYO公布的数据，该公司2019年6月的收入同比增长4.4倍（与2018年6月相比），酒店和住宅管理的客房数量为100万；在印度拥有超过20万间客房；OYO方面称，这次投资是由创始人领投的管理层收购。光速资本和OYO的早期支持者红杉资本（印度）正在出售其部分股权，以帮助创始人增加他的股份，同时保持投资。
　　对此次交易，OYO创始人兼首席执行官Ritesh Agarwal说：“我作为一名创始人，同时代表公司管理层，我很荣幸拥有更好的机会致力于把公司建设成世界上最受欢迎的酒店品牌，致力于为普通人带来更好的生活方式。对于OYO来说，这是一个非常激动人心的时刻，因为我们在德克萨斯到东京的世界每个角落都在创造美好的旅居空间。我们的努力将继续使本公司成为未来几年最受欢迎的酒店品牌。我深感谦卑和高兴，得到了我们所有投资者，董事会以及所有为实现这一愿景提供必要金融支持的机构和合作伙伴的支持。当然，该交易仍有待股东和监管部门的批准。“
　　OYO方面称，即将到来的新增融资将助力OYO在印度、美国、中国、英国、欧盟和东南亚市场的扩张计划。（张俊）

qyq163 · 发表于: 2019-7-19 17:25:10

源自：新浪科技

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OYO酒店2.0进展
　　7月19日下午消息，OYO酒店首席收益官朱磊今日宣布，2.0模式面世50天后，签约酒店超过1500家，总房间数超过5万。官方公布的数据显示，上线2.0模式的酒店平均入住率提升至80%，其中将近一半酒店入住率绝对值提升超过50%。
　　今年5月，OYO酒店推出了2.0模式，为业主提供收益保障，同时在酒店改造、线上运营、线下销售等环节更深度参与单体酒店经营。
　　朱磊表示，截至目前OYO酒店在中国拥有超过1万家加盟店，合计超过50万房间，覆盖337个城市，成为中国第二大酒店集团。在1.0规模的基础上，OYO酒店正在推进其2.0模式。
　　他还公布了OYO接下来的目标，2.0模式年底覆盖1万家酒店，合计50万个房间，平均入住率提升至85%以上。
　　据悉，2.0模式发布后，OYO酒店还进一步壮大了本土化高管团队，先后任命首席法务官伍小翠、供给增长部门高级副总裁王平、商业增益高级副总裁陈云路等高层人员，从合规运营、供给侧和商业化等领域推进2.0模式。
　　日前，有媒体报道称OYO中国正在寻求新一轮融资。朱磊并未正面回应此事，他称OYO在此前的内部信中已经宣布，OYO全球账上有15亿美元资产，其中40%是为中国准备的。因此中国市场没有对资金有迫切的诉求。
　　推进2.0模式之后，OYO的盈利来源主要是为业主提供增值部分的分红。朱磊强调，OYO中国仍旧把自己看成创业公司，盈利不会是今年的核心目标。“印度市场已经逐渐实现了盈利，但中国市场的进度要落后印度两到三年，我们还有很多事情要做。”（张俊）

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