王兴与梁建章的多元化之争，我站在梁建章这边

红英 · 发表于: 2017-6-24 16:35:00

梁建章反驳“新对手”王兴：中国不需要更多多元化公司
源自：36氪

　　未来中国会有很多成功的多元化公司吗?什么样的市场环境和技术条件会培育更多多元化的公司或者专业化的公司呢?

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本文来自携程，作者携程执行董事会主席梁建章
　　最近随着美团公司CEO王兴的采访，又掀起了公司多元化和专业化的话题的讨论。多元化和专业化当然没有绝对的对和错，历史上肯定有很成功的多元化和专业化公司。但我们还要看一下大的趋势，未来中国会有很多成功的多元化公司吗?什么样的市场环境和技术条件会培育更多多元化的公司或者专业化的公司呢?
　　首先，从大的历史趋势来看，企业的专业化程度越来越高。这是因为随着经济发展，市场规模会变大，社会分工越来越细，每个公司的产品和服务也会更加专业化。同样的逻辑，越是市场大，人口多的国家，产业的分工就会更细。
　　一个小国（如日本）最大的电商公司，可能又做旅游，还做金融。但像美国这样的大市场，分工很细。电商只做电商，旅游只做旅游，外卖只做外卖。中国未来的市场规模超过美国，分工可能比美国更细。
　　其次，专业化有利于创新。创新需要专注和企业家精神。所以，大部分创新都来自于某一个行业的某个初创公司。多元化公司从决策和激励机制不利于创新，但是多元化公司往往有更多的财务资源可以通过模仿和投资来扩张业务板块。
　　举例来说，美团的点评业务是收购点评后获得的，美团的外卖业务就是模仿了“饿了么”公司。从社会效应来讲，多元化公司因为不是引领创新，所以对社会的贡献要比专业公司要小。同样也因为不是自主创新，多元化公司的资本回报比较低。
　　多元化公司虽然规模大，但是需要和其他资本竞价投资好的企业，或者需要靠烧钱追赶创新者，所以一般来说资金回报就会较低。在风险资本不发达的年代，多元化公司具备一定的金融资源的优势，所以还能取得不错的回报，例如日本，韩国过去的风险资本不发达，就出现了不少多元化的企业财团。
　　对比的，在美国，风险资本发达，多元化公司就很难获得很好的回报，美国的GE公司是美国最好的多元化公司，但是就连GE，近几年的业绩也不如人意。最近几十年，相对于日本，美国的专业化公司要比多元化公司发展要好的多，整体美国的创新力也更旺盛。
　　再次，还有一个因素是全球化。如果一个产业的全球化程度高，那么其潜在市场就是更大的全球市场，这样这个产业的分工更细，公司的专业化程度就更高，整体产业的效率也会更高。这是全球化给更具创造力的专业公司带来的机会。
　　很多美国公司当取得了本土市场的成功后，往往首先想到的是全球化，把自己的创新扩展到全球市场，而很多中国公司却首先考虑多元化，去投资或者进入新的业务。这可能和中国公司的全球化能力不强，或者公司本身的优势就不是来自于创新有关。
　　但是这个现象正在发生变化，华为已经有一半的业务来自于海外，一些互联网公司也在积极地推进全球化。例如，携程就有很好的全球化前景，携程的国际业务已经占了整体业务的20%，而且正在迅速成长。
　　所以，以上的分析，我认为总体来说，中国的企业更应考虑专业化而不是多元化发展，因为中国的市场比美国还大，产业细分程度会超过美国。另外，中国经济还是处于快速发展期，很多行业还处于创新期，这有利于专业公司。中国的专业公司也不缺少资本支持，多元化公司的资金优势并不明显。最后，随着中国企业创新力的提升，全球化的成功率会提高，回报也会比多元化好的多。

上官123 · 发表于: 2017-7-9 16:35:00

源自：爱范儿

　　编者语：本文转载自公众号 keso 怎么看（微信 ID：kesoview），转载已获得作者授权。
　　美团的王兴和携程的梁建章争起来了。王兴认为，美团必须坚持目前的多元化扩张状态，“在科技变革的前半段，因为风险非常大，所以需要用小团队去探索。但到了后半段，红利变小，整合成为了释放红利的方式，这时候多业务的公司会比单一业务公司更有优势。”而梁建章认为，企业的发展越来越依赖创新，而不是规模，专业化是历史趋势，专业化才能孕育创新。
　　这场争论引来了不少路人围观，也不乏七嘴八舌发表看法的。虽然我一直很看好王兴的谋略和美团的战斗力，但这一次我还是选择站在梁建章这边。在我看来，互联网行业的多元化，有着明显的早期的、粗放的、野蛮的特点，是这个快速发展形成中行业在初期不可避免的无序带来的结果，但是经过了 20多年的发展，秩序已经建立，专业已经形成，继续干浑水摸鱼、军阀混战这种事，对行业就不再有任何建设性了。

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　　（王兴）
　　其实王兴并不是始终偏好多元化的，千团大战的时候，美团是不多的坚守团购主业的公司，甚至果断放弃了抓眼球的实物团购，比如“0元团购 iPhone 4”这样的噱头，坚持把线下服务的团购这一件事做深、做透、做科学，做成一件技术活，并且因此笑到了最后。团购硝烟散去，业务趋于稳定以后，王兴发现了外卖、电影票、酒店等新的机会，于是派出“小团队去探索”，竟然颇有斩获。这大大激发了他对多元化的兴趣，于是开始在多元化上投下重注。
　　此外，多元化会带给人疆土很大，边界很远，城池很牢的虚幻的安全感，王兴恰好需要这种安全感。王兴是一个对外部世界有着强烈不安全感的人，外部的一切都是靠不住的，除非这一切都在自己的掌控之中。
　　2010年创办美团的时候，王兴说他第一次有了特别踏实、特别安全的感觉，因为美团第一天就有收入，公司的命运牢牢地掌握在自己手里。而之前创办的校内、饭否、海内，都离钱太远，不得不依赖 VC 的钱，关键时刻就可能无法掌控自己的命运。
　　不久前，面对媒体有关敌人和朋友的提问，王兴说：“我不太喜欢敌人这个说法，我更愿意说是──同行公司。朋友是能与我们合作的公司。”在被问到互联网圈有谁是你的朋友时，王兴答道：“腾讯。同时它也是我们一个很重要的股东。”
　　我翻译一下：美团是一个既没有敌人，也没有朋友的公司，只有同行公司和重要股东，且最终都会是同行公司。为什么？因为美团是一家只关注核心，不关注边界的公司，所有需要扩张的地方，最终都会扩张出去，所有曾经不是同行的公司，最终都会成为同行，包括阿里和腾讯。
　　再翻译回王兴的话就是：美团的公司使命是“We help people eat better，live better”，“在这个使命之下，我们认为凡是最终要发生的，我们就会选取合适的角度进入。”
　　尽管王兴对阿里巴巴这家公司没有尊敬，但他对美团的期望，却是成为第三产业的阿里巴巴。阿里巴巴 2017 财年的商品交易总额为 3.77万亿，占中国零售市场的 11%。2016年中国第三产业增加值占 GDP 的 51.6%，规模为 38.4万亿，如果也能像阿里巴巴一样占据其中的 11%，就是 4.22万亿，比阿里巴巴还要大。就像阿里巴巴做了外贸 B2B，做了淘宝集市，做了支付宝，做了天猫，做了阿里云，做了菜鸟……在“让天下没有难做的生意”这个使命之下，凡是最终要发生的，阿里巴巴都选取合适的角度进入了。
　　因此，几乎可以确认，王兴是马云的粉丝。在美团看来，要想 live better，就得 eat better，阿里就是个好榜样，必须把自己的胃口撑得越来越大，大了，就安全了。

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　　所以，越来越多的公司成了美团的同行公司。好吧携程也是美团的同行公司，王兴可能会想，说不定梁建章就是因为这个跟自己开战呢。不少旅游从业者觉得，让美团进来也挺好，省得携程店大欺客。但是美团照样店大欺客啊，甚至欺得更狠。我有个朋友在一个小城市做美甲生意，过去这些年依托美团和大众点评，尽管利润微薄，好歹还活得下去。美团吞了点评后，他生意就难以为继了，因为美团店大了。
　　从战斗力来说，美团非常强，近年来美团四处攻城略地、开疆拓土，也都证明着这种看似无往不胜的超强战斗力。但王兴自己也很清楚，在美团进入的每个领域，目前还只是建立了一些浅层次的连接，而这种很浅的连接长远看是没有价值的；可是同时他又相信，美团可以一边进入越来越多的领域，一边把每个进入的领域的连接都能做深做厚，为不同领域的实体店提供最专业的商业软件。或者说，美团的推土机能够修剪出最精美的苗圃。但我不相信这种事。
　　携程在专业性上要走的路还长，但梁建章的道理是对的。所谓专业，就是把力量集中到一个点上，而不是散布到无边无际的一条线甚至一个面上。

红英 · 发表于: 2017-7-1 02:35:00

源自：虎嗅网

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　　上周财经记者宋玮采访王兴的雄文《对话王兴：太多人关注边界，而不关注核心》一经发布，就引爆了朋友圈，几乎每个TMT创投圈的人都在转，用经纬张教主的话说，实在是写得太好了。
　　大概是王兴在采访中不小心提到的一句话“酒旅业务，我们的间夜数已经超过携程，估计再用1-2年，我们会超过整个携程加艺龙再加去哪儿的间夜数”刺激到了上市公司携程旅行网。所以紧跟着在23号早上我们就看到携程PR针对性的回应了一篇文章，一开始取的标题是“梁建章：企业没创新才想多元化”，大致意思就是不看好美团点评这种收购或者模仿来的多元化，应该是携程这种在旅游行业里面高度专业化，再大力拓展国际化的公司才会成为BAT之后的伟大企业。
　　也许是这个标题并非梁建章本意，后来他自己转发时标题改成《梁建章：能否全球化是企业创新力的试金石”。这种标题才是高明的，引导吃瓜群众的眼球走向了携程的全球化发展上，感知上加深了携程中国第一后正在走向全球的印象。

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　　梁建章的朋友圈截图
　　在我认知里面，携程是一个大旅游交易平台，美团点评是一个生活消费的交易平台。作为后TMD时代的草根创始人，也恰恰属于大旅游版块里和酒店业务相关的交易平台项目，我把这2篇文章各读了2遍后，脑子里一直有个问题：王兴和梁建章的观点哪个更值得我学习？他们观点的核心差异是什么？我基于自己的理解和一些揣测，梳理了几个重点，特此和大家分享。
　　“以客户为中心”还是“以人民币为中心”？
　　Customer-centric（以客户为中心）虽然是市场上的陈词滥调，但实际上可能并不容易被大家广泛的理解正确。若干年前，携程的call center服务是一个非常好的以客户为中心的案例，但是今天当80%的用户都喜欢通过移动端APP来做酒店客房预订的时候，这个call center实际上不能给用户带来什么太强的帮助，反而可能会带来一些“干扰”。
　　例如当客人取消预订后，携程客服会给我孜孜不倦的打电话，问我是不是真的入住（以便于他向酒店收取佣金）；有时候遇到急事机票方面想退改签的时候，你打过去发现其实客服并不能帮你解决什么问题。而美团一开始就是一种全新的移动端创新体验，王兴对于customer-centric（以客户为中心）的思考可能更多的是如何给用户带来极度流畅的产品体验，以及很划算的一个用餐消费或酒店消费（copy 美国的Groupon）。
　　事情的关键点是消费群体的认知和需求在不断的发生变化，消费者对于“What’s good for me”的认知决定了企业的customer-centric（以客户为中心）是否能取得成功。后来的故事大家都知道了，在面对美团，去哪儿，艺龙的APP无线战略时候，范敏时代显得很被动，最后梁建章王者归来，制定正确战略，重组人员架构，对外打压或收编，终于在几年时间内完成了OTA“大一统”，尽管也烧掉不少钱并牺牲了股权让给百度。
　　但是确实携程取得了攘外必先安内的胜利，在美国二级市场取得了前所未有的估值，并昂首阔步奔向国际化。这里面的一个决定性因素是携程充分认知了消费者的移动体验需求，也在APP产品方面做了无数的改进，针对新一代90后消费群体做了大量的广告投放，确保市场份额不会出现大的问题。
　　然而在商业社会里面，Customer-centric和RMB-centric（以人民币为中心）是经常矛盾的。
　　最早接触互联网时候，我就听说这个行业有8个字──“用户第一，体验为王”，还有就是“很多公司不赚钱，但是很值钱”。据说早期时候的估值是根据用户数来的。我认为这是没问题的，是所有互联网公司，特别是2C的互联网公司在开始建设自己领地时候必须做的事情，这个阶段往往没有商业化。
　　而产品打磨阶段过去后，需要进入A轮的商业化验证，商业化验证意味着公司需要从100%聚焦在客户体验为中心，进入到50%聚焦到人民币上。此时此刻才是考验企业创始人的开始，有一篇文章标题是“忘记创业，好好做生意”，其实讲的就是这个事情。但是不少创始人真的在情感上很难接受“我这么好的产品用户你竟然不愿意掏钱”。
　　回过头来说美团和携程在酒店客房预订业务上的差异，目前情况是两家都有流量和用户，但是美团更年轻化，都有人在线预订酒店客房，但是向酒店收取的佣金比例却不太一样。那么我们认为携程要更RMB-centric（以人民币为中心）一点，所以他的搜索结果里面自动推荐给用户的酒店往往是高佣金比例的酒店，美团点评在这方面显得很克制，甚至经常为了提高间夜数而做些活动来补贴用户，换句话说在这个业务上美团更Customer-centric（以客户为中心）一点。
　　从目标达成这件事来说，双方都没做错什么，因为携程的目标是利润，美团当下的目标是间夜量和份额。大概正是因为这个原因，王兴在财经记者的采访中才自信的说再过2年，估计他们的间夜量会超过携程，艺龙和去哪儿三者之和。我自己也是相信的，因为如果这个生活消费平台始终坚持“利他”，那么自然它的市场份额会越来越高，前提是它需要在利他模式下继续活着。
　　一级市场的理想主义和二级市场的现实主义差异
　　在讨论王兴和梁建章的不同观点时，我们必须记得，携程是一个二级市场的公众公司，他的所有财务数据和部分核心运营数据是必须公开的，而它必须强调自己的利润增长来让投资者欢呼。所以你发现近期携程在出季度报告时候并不喜欢说自己的酒店客房间夜数，而反过来看美团，因为它并没有IPO，还是在一级市场私募基金投资下的企业，只需要告诉大家我的市场份额在持续攀升就好了。
　　以当年的去哪儿为榜样，反正投资机构里面确实有大把投资人认可这种GMV增长，因为这种增速会成为一种势能，逐渐威胁到现有垄断者的生命线。所以结论是，以什么为核心往往和公司阶段紧密相关。王兴在一级市场，可以继续选择性的坚持Customer-centric和实现最大间夜量这个“理想”，而携程却无心为了那些80-200的中低酒店间夜量和美团消耗，于是派出去哪儿守住边界，而自己则继续在中高星酒店身上持续赚高额佣金（10%～25%）。
　　关于业务边界的认知，我认为梁建章和王兴是一个意思
　　王兴认为需要建立自己的恒星，让多个行星围绕守护，共建生态体系；James（梁建章）认为买的点评和模仿饿了么等都是不专注的多元化，而伟大企业一定要专业化，再国际化，例如华为。
　　以我有限的知识，其实携程的发展正是围绕机票和酒店的核心衍生出的大旅游大出行生态，做旅游业务，泛地接业务（WiFi租赁，租车，签证等）都是因为大量用户始终在用它订机票和订酒店；包括携程后来做商旅业务，服务大量公司做TMC（travel management company），和AMEX/BCD/CWT等公司竞争其实也是因为自己的机票和酒店资源的预订通道是完整的，再顺手去做的事情。而今天鼓励全公司同事学英文，鼓励员工离职成为境外目的地的地接服务商，高呼国际化其实是因为境内业务瓶颈过于明显，不得不走向国际化，否则难以支撑其百亿美金的估值。
　　而美团的业务发展历史，我觉得王兴是因为团购阶段发展出2张牌，吃（美食）和住（酒店）。所以当他把猫眼电影卖掉后就提出美团的使命是help people eat better and live better。在吃这个地方，美团本来做的是到店吃，后来发现人越来越懒，外卖市场也很刚需，就把这块也做起来。所以你说他不专注吗？其实也很专注，就是让你无论在家吃还是到店吃都要用美团/点评，吃完后情侣们选个酒店休息下也是场景的自然延伸。
　　再后来当他融了大把的钱后，对餐厅商户的认知到了另外一个高度，于是提出下半场概念，要改造餐厅商户们的信息化，做餐厅行业的ERP（enterprise resource planning，企业资源计划）工程。建设另外一个战场的石基软件，把数据和连接做到产业纵深环节，最终也许是希望让用户可以在手机上实现选餐厅，智能推荐菜品，选择到店还是在家等，到店模式下可以选座位（美味不用等在做这事），某些时段或者商户预订就需要付款，然后到店完成消费顺带点评一下获得优惠券。
　　而部分商户的未来可能就不需要思考去买什么食材做什么菜才能吸引消费者，仅需要根据美团的订单做些加工，因为食材早就通过美菜网JIT（just in time）送到店里来了。餐厅唯一要做的就是好好服务那些上门的客户，连收银都不需要了。这其实会彻底颠覆掉餐饮管理公司这个行业，美团会成为全球最大的餐饮管理公司。
　　在酒店业务板块，相同的逻辑也在发生。向酒店纵深连接里面，既然已经没机会做石基软件，就先投资几个PMS（property management system，酒店管理系统）厂商，希望能实现这些用餐的年轻人在餐后迅速的预订好房间号码，在手机上把开房手续办掉，房费付掉，拿到智能门锁的开门密码，然后兴高采烈的去客房里面探讨诗歌和人生理想。
　　在业务认知的唯一差异，王兴仿佛对于竞合的看法更开放一点
　　王兴认为在这么大的市场上会长期有老二，因为他的背景是死里逃生。百团大战能活下来非常不易，各条战线确实也都有竞争对手，阿里系的口碑和饿了么始终虎视眈眈。在酒店板块因为他目前可能是老二，所以自然也需要告诉大家，在酒店预订行业携程是垄断不了的。
　　相反，看到梁建章过去几年的打法，我认为携程是投行思维，厌恶竞争，追求名义或者事实上的垄断，以获得巨大的二级市场溢价。这个地方的差异，也许是因为王兴没有尝过垄断某个版块的甜头，也许是一级市场公司和二级市场公司的nature决定的。
　　两个公司都很伟大，估值高的原因是大家都在做“未来银行”
　　从人类生活本质来说，我们工作为了赚钱，赚钱为了生活（花钱）。而在过去，我们花钱是需要现金的，家里储存现金往往并非普通人的选择，所以有了银行的需求。而未来，如果企业给你发现金是10000元，发等值混合物的价值是10600元（例如发给你5000元现金还贷款，1200元全家便利卡，1000元京东券，1200元天猫券，1200元钱美团券，1000元钱携程券），你可以多拿到600元，我觉得可能95后一代人是乐意的。
　　在这种模式下，这些企业将会成为事实上的银行。这是为什么美团点评虽然迟迟不盈利，却持续可以获得一级市场的资本支持。

源自：虎嗅网

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[纪实·新闻] 王兴与梁建章的多元化之争，我站在梁建章这边

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