乐视网二股东曾强：成败就在老贾一念间

源自：中国经营报

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　　对话乐视网二股东曾强：成败就在老贾一念间
　　屈丽丽
　　从乐视汽车到乐视手机，到易到，再到乐视体育，乐视生态中非上市公司部分的资金链问题不断传导到乐视网的股价上。如果按此前股票复牌最高点的价位（60.98元/股）计算，乐视网市值缩水已远远超过1/3的水平（停牌前35.8元/股）。
　　这不禁让人产生困惑，贾跃亭一手打造的乐视生态原本是希望各个板块之间的生态化反实现圈层间的价值递延，甚至是希望非上市公司部分来反哺上市公司，为什么现在非上市公司却一再拖累上市公司呢？
　　对于乐视来说，目前更致命的问题到底是资金链的问题，还是其他问题呢？
　　对于上述问题，《中国经营报》记者专访了目前乐视网的第二大股东、鑫根资本创始合伙人曾强。
　　需要说明的是，鑫根资本旗下基金是乐视网第二大股东，持有上市公司5.55%股份，市值约27亿元。同时，鑫根资本还全面参与了乐视的多条业务战线的融资，以 1+N+B+G 的独特生态投资理念与乐视生态系统合作规模超过100亿元。
　　就在一个月前，乐视网和鑫根资本的乐视鑫根一期基金已经成功募集48亿元，马上启动二期52亿元，并开始启动专注乐视网升级的多项密集投资。

乐视战略是对是错？
　　《中国经营报》：我们知道乐视生态原本定位为价值递延的生态圈，但目前从乐视手机、乐视汽车、易到再到乐视体育出现的问题来看，非上市公司的业务极大地影响到了上市公司的股价，对于这个问题，你怎么看？
　　我们知道，鑫根资本不仅仅是乐视网的二股东，同时还以1+N+B+G 的独特生态投资理念与乐视生态系统合作规模超过100亿元，能否谈谈你最初投资乐视时，是如何评估乐视生态的？
　　曾强：应该说乐视过去取得的成绩得益于乐视生态，它的战略布局都是非常大的，而且具有非常强大的颠覆性和创新性。而且团队执行力和团队的创造精神，在中国甚至世界同行里都是一流的，这一点我们高度认可。
　　但是，在乐视的生态布局中，仍然有一些问题需要界定清晰，就是哪些板块是有销售额没有利润的，哪些是没有销售额要变成有销售额的，哪些是需要建立用户群的，哪些是需要作为技术前瞻性的，要有一个次序上的安排。
　　在我来看，乐视生态的战略是对的，但是在战略的次序上我们有不同的看法，或者说站在投资的角度来讲我们有自己的看法，比如像乐视体育的布局，应该说在中国已经是领先性的公司，在体育的内容、体育版权、体育的品牌等方面做得非常好，但是在现金流、竞争门槛、增值服务、会员费等方面乐视体育应该有更大的力量，也就是说，在不断的扩张与做深之间，在广度和深度之间要有一个次序，应该是先做一步，再做深一步，再做第二步，再做深一步，再做第三步，再做深一步，而不是一下做出三步曲，这方面是需要探讨的。
　　乐视手机的销量，从零做到2000万部，无论是从销售额，还是创造这一销售额的速度来说，在中国市场上都是颠覆性的，而且它能把华为的人员用起来，非常值得佩服，但是在终端上，乐视手机的生态与酷派手机的生态之间如何打低端和高端的差异化，核心团队之间如何能互相化反等仍需要思考。应该说，手机与电视的变现不一样，手机一年换一次，电视三年换一次，电视的成功能否移植到手机上，目前全世界都在关注，如果简单地把电视的成功经验复制到手机上，是有一定的风险的。
　　另外，从融资上讲，乐视之前主要进行的是债权的可转债的方式，这必然会迎来一个还债高峰期，从老贾的角度来看，如果稀释一部分股权，会失去一定的控制力，但是资金压力会变小。所以，接下来，乐视需要在股权融资与债权融资上有一个度的把握，在物理的广度扩张和深度上有一个度的把握，在市场占有率和盈利/利润率之间也应该有一个度的把握。
　　在我看来，乐视在战略上的所有东西都是对的，但是对度的把握是有问题的。
　　《中国经营报》：通常来说，对上述三个问题在度上进行把握，某种意义上是否需要非常强的对行业的综合研判和管理的能力？
　　曾强：是的，除了行业的综合研判和管理能力之外，还包括组织能力。以考核为例，不是简单的单一目标，不同成熟度的板块，考核指标是不一样的。乐视电视已经有收入了，考核指标应该是利润、是盈利能力了；乐视云有了很大规模，考核指标也应该转向盈利，易到原来做的是用户群，现在考核指标应该是收入和盈利的目标，乐视手机原来是从零做到千万级，前一段时间考核的是用户数目，下一阶段就应该是盈利。
　　所以，在不同阶段，不同板块，考核的指标应该是有所不同的，包括利润、收入、用户群、竞争门槛，还有一种纯粹的中间状态等，要区分这五种不同的类型。
　　《中国经营报》：要知道企业不是在真空中，还有一个竞争环境的问题，如果乐视向内部求索的时候，是否还会导致外部竞争环境处于不利的地位？比如别的企业会有一个好的时机以低价去抢占市场份额？
　　曾强：这就好比你前面有一座金山，有一个伟大的梦想，但你要知道走到金山有三个风险，第一是寒冬的风险，第二是弹药的风险，第三是出现冷枪的风险，对乐视来说，现在三个风险同时爆发了，这时候就要考虑棉衣是否足够，粮草是否足够，是否有冷枪防范的能力。这种案例在历史上有很多，当年拿破仑死在斯大林格勒的寒冬里，包括当年成吉思汗攻打欧洲时正是严冬，欧洲的国家把成吉思汗的信使割裂四肢目的就是激将，激他在寒冬出兵，好在他的红颜知己忽兰制止了他的冲动，忍了半年之后成吉思汗最终踏平了欧洲。
　　所以要息怒，要非常冷静，能不能制止内心的野心，能不能控制自己，往往决定着最终的胜负。对于贾跃亭贾总（原话──记者注）来说，在伟大与韬光养晦之间一定要把握一个度，战略的方向是对的，在今天一步一步走的过程中还必须要有一个度的把握。

需要更深刻的改造
　　《中国经营报》：你的建议提出来后，贾总是否接受了呢？目前乐视在内部组织上也在进行变革，你觉得他们目前走的路是否走对了呢？
　　曾强：其实我们现在是倒逼他进行管理，我认为已经是相当快的了，方法对了，但我觉得乐视还需要更深刻的改造，比如董事会的改造，目前几大板块核心人员是否有更大的话语权，是否可以分享和互动贾总的精神，是否可以建立更高层次的领导机制，从个人的垄断到与集体的共同决策式的分享式的垄断等等，就是说在决策上应该有一个平衡和分享的机制，目前乐视内部缺少这种机制。
　　《中国经营报》：你认为这种机制在乐视目前的土壤中容易建立起来吗？
　　曾强：如果老贾能够研究谷歌发展史，研究Facebook的发展史，就会发现创业者会花一些股权或工资请很牛的人来管理，这就是“职业创业者”。他一方面是创业者，另一方面他会把管理团队放给职业经理人来做，投资人也认为非常正常，这在硅谷已经是非常成功的模式，中国也一样，华为、海尔背后都有一个非常强大的管理团队，尽管在中国更倾向是一个集权的统治者，但在内部通常有一个执行力非常强的人士来进行内部担纲。
　　在国外，投资人、职业创业者和职业经理人已经形成了非常成功的生态系统，今后我们也会把这样一个系统作为下一步投资的条件，这是一个非常成功的系统，未来希望通过你们的案例让更多的投资人和创业者增加了解。
　　《中国经营报》：你作为投资人公开站出来给创业者一个建议，这在国内以前很少见，同时我们也看了大量的资料，注意到你当初投乐视时，乐视汽车、易到、乐视体育三个项目你认为太疯狂而没有投，目前的情况也验证了你当初的判断，所以，我们想知道，对于投资人的建议，在乐视现有的沟通机制下，无论是内部沟通，还是外部的信息反馈到贾总，他是一个什么样的态度？他会是一个按照国外的机制去慢慢转向的人吗？
　　曾强：我觉得，贾总在创业上很敏锐，而且很有智慧，别人能做到10，他可能做到了100，而且他的目标是150，与别人比他是远远成功的，比如他与小米比，他的战略要更高，与百度比，他也非常厉害，在我看来，贾总是一个非常成功的人，从BAT（百度、阿里、腾讯）到table（腾讯、阿里、百度、乐视），他推动了中国互联网模式的成功转变，只是现在table这个腿还不稳定，他现在缺的不仅仅是资金的问题，如果是资金的问题，我们还可以随时拿出50亿~100亿元来支持他，乐视缺的是在组织结构、公司治理、未来的战术执行上的（能力）问题，如果能在这三个问题上达成高度共识的话，我觉得机会还是非常大的。
　　《中国经营报》：你说的可以随时拿出50亿~100亿元来支持他，是在原来100亿元以外的吗？
　　曾强：是的，我觉得我和我的投资人愿意出，而且可以出更多。

如何评价贾跃亭
　　《中国经营报》：我们看到你给贾总非常高的评价，能否说说支持你对贾总评价背后的因素？
　　曾强：第一，从战略上讲，我也是创业者出身，老贾的生态战略超出了我对创业者的想象，今天摆在乐视和其他创业者面前的都是三座大山，要么被三座大山并购了，要么跟着这三座大山烧钱烧垮了，所以如果能迈过或绕过这三座大山，既是中国互联网强盛的表现，也是相当艰难的，必须要从更高的维度来建构新型的战略才有机会，如果你再用二维的是不可能的，就像人民币变成国际货币，用外汇管理永远不行，也许建立数字货币与美国竞争才有可能。
　　同样，乐视也一样，如果没有一个更高维度上的竞争的话，是很难逾越这三座大山的，必须陆海空部队三军。所以，我们看到，在中国做硬件的不做软件，做软件的不做硬件，而既做硬件，又做软件，又做内容，乐视是其中的一个代表，这是乐视伟大的方面。
　　此外，乐视的团队每天晚上十点以后还是灯火通明，很多上市公司的团队在这个时候三分之一的人已经走了，在中国，像乐视这样能够有一个上万人日夜兼程地往前拱的公司真不多，老贾有这种魅力。
　　基于这几点，加上他的坦诚我也非常佩服。
　　《中国经营报》：这种坦诚是出自他的公信力，还是与股东、投资人沟通的模式？
　　曾强：这种两者我觉得都有吧。在产品和技术方面他是比较看重的，但对资本市场是过于坦诚了，这种坦诚让我们看到了人性的一面。所以，乐视网的股票，我们曾经有机会在55块钱时抛掉，那时我们能赚到20块钱，我们也可以在50块钱或者45块钱抛掉，但是作为看重乐视中长期价值的股东来说，我们没有这么做，而是希望看到他的改变，我们已经持有（乐视网股票）一年了，希望看到它更大的潜力。
　　《中国经营报》：你们持有一年以上，其实是已经可以解套的？
　　曾强：是的，我们6个月就可以解套了，那是今年五六月份，但我们没有。

乐视汽车该去该留？
　　《中国经营报》：希望看到他（贾总）的转变，你预留的时间会有多长？
　　曾强：给他的时间越短越好吧。我觉得汽车可能对贾总来说是一种诱惑，尤其是对这个年龄的男人。我能理解他，目前乐视汽车的样车已经在拉斯维加斯展示了，他又投入了这么长时间的精力，一定是很难割舍的。
　　《中国经营报》：我们看到了乐视汽车板块描述的智能汽车的前景，但是在核心技术上，乐视汽车到底拥有多少？
　　曾强：这个问题2017年1月3日就能揭晓，无论是性能还是各个方面，到时候它会在拉斯维加斯有一个惊艳的出场，现在我就不便透露了。
　　《中国经营报》：我们担心它是一个非常好的系统集成商，把全球好的产品集成到一起，但是否有核心的技术，或者产业链上控盘的能力？
　　曾强：全世界做电动车的厂商可以分为两类，一类是传统企业做的，现在大的汽车企业都在向电动汽车进行转型，还有一类互联网企业也在做电动车，但两者都有缺陷，比如传统汽车企业在安全、机械性方面做的好，但是在内容、互联网用户的界面、营销的手段等方面就不如互联网企业做的更好。但是做互联网的公司对安全、机械性、大规模的机械制造可能不太熟。我认为对中国人来说，汽车就像碰到了一个异国他乡的美女，由于更加迷人，更加神秘，有可能投入更大的资金，更多的精力。
　　对此，我们也在出一个方案，有可能把两件事情妥善解决的方案，这里我也不便透露。

有关未来的建议
　　《中国经营报》：就像一开始问你的问题，乐视生态圈打造协同价值和递延价值，在你当时投资时是非常看好的，而且认为它可以逾越BAT三座大山，现在却出现了非上市公司板块对上市公司的拖累，甚至导致股价的下挫，对于这个问题，你是否有好的建议或解决方案？
　　曾强：我个人建议，我不代表老贾的建议，首先我建议把乐视网LeTV和LeEco做成两个不同品牌，可以是同一个股东，比如比尔·盖茨是微软的FUNDER，也是微软的大股东，他还有一个做慈善的基金，Facebook 的扎克伯格也是同样的，它是Facebook的FUNDER，也是它的SHAREHOLDER（股东），当然他也做了一个世界儿童的服务机构，乐视也可以这样把两个品牌分开。
　　第二个要把 CEO 与SHAREHOLDER分开，如果想做上市公司的CEO，对其他板块就只做股东，如果做汽车的CEO，就把上市公司的CEO 让给更有执行力的人来做，要把 FUNDER、股东、CEO三个角色分开。
　　《中国经营报》：我认为第二个问题即使容易解决，第一个方案也是非常有挑战性的，乐视网强调的是生态圈的价值，比如乐视其他板块可以为乐视网提供内容上的支撑，这是其他品牌所不具备的，如果把两个品牌做切割，就可能回到最早的原点上了。在这个问题上，你认为应该如何打造乐视网的差异化的竞争能力？
　　曾强：现在看乐视的七个生态叫一个品牌，都是乐视系，但我认为乐视汽车不应该叫乐视，它会拖垮这个体系，而且汽车目前的反哺性并不强。其他几个生态我看是有一定的反哺性，从未来看，把乐视汽车剥离出去，把其他板块装入乐视网这一个上市公司。这些板块也不一定非要去国外，在国内就可以。
　　《中国经营报》：你认为贾总会这么做吗？
　　曾强：这是我希望的，但他不一定会这么做。
　　当然，我认为装入不是马上装入，应该是有利润或即将盈利的时候装入，这一点我们是有高度吻合的，无论是装入A股还是装到海外。我能理解他为什么装入海外，因为中国不认同这种互联网公司，中国许多伟大的互联网公司，按照中国证监会的规定和财务现有的上市规定都是不能上市的，腾讯、百度、阿里巴巴，京东当初上市时没有一个符合，这是国内资本市场没有跟上，中国监管制度没有跟上，所以我能理解他为什么要放到海外。
　　但是，现在为什么LEECO 要上市，当年得益于它们现在又拖累它，我觉得专注对乐视来说已经变得非常重要，现在上市公司有四个板块：乐视云、电视、视频、直播，其他板块做成一个装一个，把各个板块做透做好，做到盈利，然后每个板块与上市公司之间解决好板块之间的品牌、股权、收入的分配问题，这是有希望的。现在乐视电影，已经公告要装进去，手机两年之内会有盈利。
　　《中国经营报》：你认为乐视手机供应链问题的根源是什么？我们有复盘过这个问题吗？
　　曾强：对乐视手机我们也算是投资者之一，我们认为，在早期负利定价进行扩张，这是对的，有一定道理，现在应该变成有盈利性的项目，要找到盈利的模式，比如像乐视电视这样通过增值服务做成数字化服务的广告商，当然现在这种盈利的模式有待考证，但手机问题的根源仍是这个板块是否能够独自盈利。
　　《中国经营报》：你认为乐视网差异化的竞争能力应该是建立在什么基础上？
　　曾强：我认为首先是陆海空三军，别人都是单兵作战，它的销售是不需要做广告的，完全是靠品牌销售的，它本身的互动性已经慢慢体现了，乐视电视带来了乐视体育的发展，乐视电视带来了手机终端的销量，化学反应已经形成了，只不过中国的资本市场耐心不够。
　　事实上，百度、阿里巴巴都经过了寂寞的五年的烧钱期，好在它们当时不是上市公司，现在有些股民，再加上有一些造谣的人，还有被乐视竞争打败的人，他们对乐视群起而攻之，这也是中国的一个现象吧，很长时间以来，人们很难看到这么多人围猎一家公司。
　　这说明两个问题，乐视过去两年制定的政策有一定的不完全性，产业链上下游的关系没有处理好，另一方面也说明它的强大，每进入一个行业都带来翻天覆地的变化，很多人惧怕它，很多人火上浇油，其实这也是中国社会的悲哀，偌大的中国放不下一颗颠覆的心，行为都比较短期。
　　所以，我们认为，中国需要一个中长期的价值投资者，乐视需要一个度的把握，股民也需要给乐视一些更深度的了解，竞争对手与乐视之间也需要达成一个妥协的共融的生态圈。
　　《中国经营报》：目前乐视的资金链问题像导火索一样在各个板块一个个出现，你认为什么时候才会有转机呢？
　　曾强：我们现在内部有一个方案，不便透露，但还是有转机，会有办法去做。
　　《中国经营报》：你在什么方面会有转机，能指个方向吗？
　　曾强：全在贾总的一念之差，有很多中长期的价值投资者认为现在是一个很好的投资时期，已经出现了中长期投资的“价值洼地”，是很好的进入时机，只不过希望贾总一念之间，能够对公司战略和公司治理，对公司战略执行的次序有一定的调整。
　　《中国经营报》：你所指的公司治理，是希望贾总能够让出更多的股权，进而在董事会或决策层建立更好的平衡吗？
　　曾强：对，对贾总来说，我们既要保护他的领袖位置和战略高度，同时还要在财务和考核不足的地方，对他有一定的制衡和互补。
　　《中国经营报》：我们知道，在国内上市，不同于在国外上市，国内上市公司同股同权的问题，确实会在一定程度上影响到他的控制力。
　　曾强：没错，这是中国资本市场不健全性，中国资本市场包括创业板不是按照创新型企业的模式而是按照传统企业的模式设计的，对乐视来说，乐视不能改变中国资本市场，只能去适应。
　　《中国经营报》：我们知道，无论是资本还是法律，往往都有赖于结构上的设计，有没有一种机制上的设计，既能保证他的控制力，又能实现公司治理上的平衡呢？
　　曾强：我们有一个预案，孔子不是说过“不愤不启，不悱不发”嘛，等到他顿悟的时候我们会提出来。
　　《中国经营报》：时间表能透露一下吗？
　　曾强：可以是一天、一年，也可以是一个月。
　　《中国经营报》：你一直会坚持中长期价值投资的理念吗？目前有其他投资者与乐视在谈吗？未来我们是否会在乐视加重价值投资的比例？
　　曾强：一切皆有可能。